前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的集团公司核心员工管理模式探析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
核心员工往往在企业中具有一定的战略价值。如果不能做好核心员工管理，就很可能影响企业战略目标的实现。核心员工的管理应结合核心员工特点来进行。核心员工不同于普通员工的常见特征主要表现为：（1）较高的心理预期和价值追求；（2）一定程度的优越感；（3）较高的职业忠诚度（薛亮、孙丽敏和庄鑫雁，2006）；（4）较低的企业忠诚度（薛亮、孙丽敏和庄鑫雁，2006）；（5）具备专业特长；（6）高度重视成就激励和精神激励（聂军2011）；（7）具备较高创造力。正是核心员工的这些特点使得他们往往可以为企业带来生机和收益，也可以对维持企业现有收益起到相当重要的作用。核心员工所掌握的核心技术直接影响着企业的核心竞争力；同时核心员工的行为在企业中也会形成榜样力量，从而带动企业中更多员工的正向发展。
从另一个方面来看，一旦企业的核心员工流失，很有可能会导致以下后果：（1）核心技术的流失，进而影响企业的生产和业绩；（2）核心员工加入同行其他企业，增强了对手的竞争力；（3）影响其他员工，导致他们也产生离开企业的想法，或者降低员工对企业的信心；（4）甚至会进一步影响管理者与其他员工间的信任度，造成恶性循环。因此，核心员工管理的有效性不仅对战略目标的实现有着至关重要的作用，也是企业的日常运营的基础。
二、核心员工管理模式的分类
1.核心员工管理模式
作为集团人力资源管理的一部分，集团核心员工管理的最终目的是最大化地发挥核心员工对集团的战略效用。这与人力资源管控最终目的——使子公司的人力资源管理体系符合集团战略发展实施的需要（王琦，2012），以及集团管控最终目的——使子公司在战略和目标上与母公司保持一致，是高度协调的。与人力资源管控模式和集团管控模式相对应的核心员工管理模式可以被分为三类：控制型、资源型、指导型。其对应关系如表1所示。控制型，是对应操作管控型集团管控和直管型人力资源管控的，集权式核心员工管理模式。操作管控型集团管控模式是三种集团管控模式中集权程度最高的管控模式。在这种模式下，母公司掌控子公司的运营细节，是彻底的“细节”控制。与其对应的是直管型人力资源管控模式。在直管型集团中，母公司人力资源部门，要全面把握子公司人力资源事务，为子公司人力资源部门制定统一的工作流程。子公司员工只需按章办事。控制型核心员工管理模式与集权式的管控体系相协调。在控制型集团中，母公司制定相同的、详细的核心员工界定办法和管理办法，下发到各子公司，并监督子公司的相关工作。母公司掌控集团内所有核心员工的资料和管理培训。这种模式的核心理念是母公司意图通过控制集团内所有核心员工的管理和培训过程，根据核心员工成长过程培养人才梯队。
资源型，是对应战略管控型集团管控和监管型人力资源管控的，介于集权和分权之间的核心员工管理模式。战略管控型集团管控是介于高集权程度和高分权程度之间的管控模式。在这种模式下，母公司掌握子公司运营方向，是“程序”控制。与之对应的是监管型人力资源管控模式。在监管型集团中，母公司主要负责督导子公司制定各自的人力资源管理体系。各个子公司可以在与母公司统一思想和理念的情况下，制定略具个性化的工作流程和制度，具备一定的自由度。资源型核心员工管理模式与中间式的管控体系相协调。在资源型集团中，母公司制定集团内核心员工管理的理念和总战略，并将其统一到各个子公司。子公司依据母公司的相关理念和战略，具体制定核心员工的界定和管理办法。子公司将核心员工的主要信息，如专长、基本个人信息等，汇报母公司。母公司掌握集团内所有核心员工的基本信息，在合适的时候进行集团内的调用。这种模式的核心理念是将核心员工视做集团的重要资源。
指导型，是对应财务管控型集团管控和顾问型人力资源管控的，分权式核心员工管理模式。财务管控型集团管控是分权程度高的管控模式。在这种模式下，母公司掌握子公司的主要财务信息，是“目标”控制，即母公司只关注子公司是否可以提供足够好的收益。与其对应的是顾问型人力资源管控模式。母公司只管理母公司层级的、母公司内部的、以及子公司领导层的人力资源事务。子公司内部的人力资源管理则由子公司全权负责。指导型核心员工管理模式与分权式的管控体系相协调。在指导型集团中，母公司相关部门为子公司普及核心员工管理的相关知识，推荐一些理念和方法，并不直接干预子公司对其核心员工的界定与管理，给予子公司充分的自由。这种模式的核心理念是使子公司最大程度地依据自己的实际情况来管理核心员工。三种核心员工管理模式的主要优点和不足，以及适用条件如表2所示。
2.不同模式下的核心员工管理
(1)控制型核心员工管理
控制型管控要求母公司制定自身及子公司的核心员工界定方法和管理方法，并监督子公司执行。集团母公司及子公司均可采用2.1节中的岗位因素和个人绩效因素界定核心员工。母公司可根据自身情况确定同时满足两组因素的员工，或满足其中一组因素的员工为集团的核心员工，并将此标准统一到各子公司。母公司要为自己和子公司制定具体的核心员工管理培训方法。比如：为核心员工建立职业生涯规划；对核心员工提升薪酬及荣誉称号；结合核心员工性格特点提供管理职位；定期与核心员工进行沟通，听取建议以及了解心理状态；建立核心员工候补梯队。
(2)资源型核心员工管理
资源型管控中，母公司要制定集团核心员工界定和管理的理念和战略，并要求子公司与此保持统一。母公司可采用的界定核心员工的理念主要包括：重岗位、重个体绩效、岗位和个体绩效并重。如采取重岗位的理念，则子公司应当以重点岗位上的员工为核心员工。如重个体绩效，则应选取个人绩效最突出的员工为核心员工，不受其所在岗位的限制。如两者并重，则应选取同时满足两项要求的员工。母公司可采用由仝冠军（2013）提出的管理战略：围绕产业趋势储备核心员工；围绕公司战略选用核心员工；围绕机制创新留住核心员工。
(3)指导型核心员工管理
在指导型管控中，母公司承担了指导者的角色，为子公司推荐相关方法。母公司可以重点推荐一些核心员工管理体系的设计原则和核心员工的需求特点等。核心员工管理体系设计原则主要有：以公司战略为核心；综合考虑特殊性与普适性；协作与分工；梯队建设。核心员工的需求特点以实现自我价值和追求生活质量为主。
三、核心员工管理模式的选择
1.模式选择的影响因素
集团核心员工管理模式不仅要与集团管控模式和集团人力资源管控模式相协调，还受很多其他因素制约和影响。如图1所示，影响核心员工管理模式选择的因素主要有集团人力资源管控模式、子公司人力资源管理水平、集团业务复杂及多样程度、子公司管理运营独立性、母公司人力资源部门工作量。其中，集团人力资源管控模式的选择又受以下主要因素影响：集团管控模式、子公司市场环境、子公司人力资源管理水平、集团人力资源管理规范程度（张艳，2007）。集团管控模式的选择又与以下主要因素相关：集团业务范围、集团总战略、集团组织规模和管理成熟度（朱泾源和胡川，2007）、集团企业文化和企业家领导风格、集团产权关系（黎怀君和李晓玲，2007）、集团分权程度（任国伟、胡和平和苏若葵，2011）。经过上述因素的整合，影响集团核心员工管理模式选择的主要因素有：集团业务复杂及多样程度、集团总体战略、集团分权程度、集团人力资源管理规范程度、子公司管理运营独立性、子公司人力资源管理水平、子公司市场环境稳定性。
2.模式选择的方法
在集团公司确定其集团管控模式或集团人力资源管控模式的情况下，应按照2.1节中的对应关系，选择集团的核心员工管理模式。在集团管控模式和集团人力资源管控模式不确定的情况下，可以按照表3选择适用的核心员工管理模式。每勾选某模式一次，记为该模式得一分。最终得分最高的模式，即为本文建议最适合的核心员工管理模式。表3中的影响因素按照其与模式选择的关联程度由近到远排列。因此，当两个或三个模式最终得分相同时，可依据企业情况将排名靠前的因素赋予更多分值。
3.模式选择方法的实例验证
(1)A电力集团核心员工管理模式选择
A电力集团为国有企业，涉及的主要业务领域呈现相关多元性。依据该电力集团的实际情况，对其核心员工管理模式选择做出如表4的判断。由表4，控制型得分为5分，资源型得分为3分，指导型得分为2分。所以，A集团适用的核心员工管理模式为控制型。
(2)A电力集团现行核心员工管理模式判断
通过对A电力集团三家子公司员工的访谈，发现该集团在核心员工管理上主要有以下特点：（1）在集团层面组织各子公司的核心员工进行定期的统一培训；（2）在子公司内部为核心员工提供职业发展空间；（3）所有受访子公司最常采用的留人策略均是为核心员工提供个人发展；（4）所有受访子公司都为核心员工设有一年两次的提出合理化建议的机会，并设有评奖和建议落实机制。第（1）、（3）、（4）项特点体现出了集团各子公司在核心员工管理中具体管理行为的统一性，从这三点来判断该集团采用的应该是控制型的集权式管理，即母公司为集团各子公司制定具体的统一的核心员工管理方法。然而第（2）点却不符合控制型管控的特点，也不符合资源型管控的特点。上述两种管控模式都应在集团范围内为核心员工提供发展空间，而非仅在子公司内。按照第（2）点判断该集团采用的应为指导型管控模式。由于仅有一项呈现出了不同与其他三项不同的特征，所以本文认为该集团试图采用的仍是具有控制型管控模式特点的管控方式，但其核心员工管理方式仍可以进一步增强系统性。
(3)对比及讨论
A电力集团现行的核心员工管理模式与本文核心员工管理模式选择方法所选出的管控模式相同，可见本文的模式选择方法具备一定的适用性和合理性。然而，A电力集团的核心员工管理方法中却有与适用管控方法不一致的地方，即没有实现集团层面的核心人才整合及调用。这不仅使该集团的核心员工管理损失了控制型管控的一大优点，也造成了一部分核心员工的流失。在访谈中发现，部分员工反映有技术核心员工因为自身发展受限，而选择跳槽，同时还带走了部分其他员工。
四、总结
由此可以发现，通过集团公司现行核心员工管理方式与集团适用核心员工管理模式的对比，可以发现现行管控方式中的欠协调点和改进点，从而增强集团公司核心员工管理的系统性。
作者：郭京生 刁惠悦 单位：华北电力大学经济与管理学院