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摘要:国有企业内部“三项制度”改革是贯彻落实中央决策部署，建立现代企业制度的重要举措。铁路建筑施工企业在劳动、人事、分配机制上仍存在与市场化运行机制不协调的因素，建立收入能增能减机制作为三项制度改革之一，触碰员工的钱袋子，因此薪酬分配制度设计必须合理、绩效考核必显公平。铁路施工企业在认真分析收入能升不能降制约因素同时，应积极探索研究制度机制方面的问题，深化干部人事制度改革，革除易岗易薪制度障碍；深化工资总额管理，实现总量上能升能降；优化薪酬分配制度设计，建立收入能增能减基础；完善各层级绩效考核体系，建立收入能升能减机制。通过制度、机制、方式的变革，实现以岗定薪、以绩取薪的动态调节分配机制。
关键词:铁路建筑施工企业;员工收入;能增能减;机制
一、前言
国有企业是推进国家现代化、改善人民生活水平的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础，面向未来，国有企业在实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中，肩负着重大历史使命和责任。目前国有企业体制机制尚不能完全与市场相适应，一定程度制约了国有企业持续健康、高质量发展，为此2018年5月国务院出台了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，国务院国资委印发《关于开展2019年中央企业三项制度改革专项行动的通知》，要求中央企业三项制度改革绘出路线图，明确时间表，本文以某工程局薪酬分配现状为背景，对员工收入能增能减机制的建立，进行有研究和探索。
二、目前铁路建筑企业员工收入分配存在的问题
长期以来，铁路建筑企业员工收入以稳定著称，正是薪酬分配的稳定性，制约了企业收入分配改革步伐，影响了收入与市场接轨进程。近年来，尽管在收入分配上进行不断的完善，但总体上看，员工收入能升不能降的问题依然突出，薪酬结构不合理，考核激励效果乏力。
（一）管理体制的延续性，制约收入分配改革
铁路建筑施工企业伴随着共和国共同成长，长期习惯性的管理体制、机制一定程度上制约了员工收入分配改革。一是企业人事制度对薪酬的影响。铁路建筑施工企业，一个工程局从集团公司、子分公司到项目部，一般设正局级、副局级、正处级、副处级、正科级、副科级六个级别，各层级中层以上干部既有岗位职务，也有级别标签，除受处分给予降职、撤职外，通常为平级调整，这种体制在岗位上表现为能上不能下，体现在薪酬上为易岗不易薪，制约了收入能增能减的实施；二是企业薪酬文化的影响。分配涉及广大员工切身利益，在企业改革中最为敏感，受长期以来内部分配政策延续性影响，员工收入一直以来只做加法不做减法，与员工岗位责任的履行，企业的经济效益和效率相关度不高，员工中不患寡而患不均的思想依然存在，尽管不断改革，但未取得实质突破，内部公平性相对明显，市场差异化管理缺乏。
（二）薪酬结构设计不合理，影响了薪酬改革推进
铁路建筑企业属于国资委监管的中央企业，企业负责人执行年薪工资制，管理制度和流程比较规范，结构相对合理，占员工总量绝大部分的一般人员实行岗位绩效工资制度，但工资结构设计不尽合理。一是岗位设置不统一。铁路施工企业在不断深化改革的进程中，加大子分公司分配的自主权，也造成集团内部各单位岗位序列设置各异，例如某工程局，集团层面职能部门设置部长、副部长、三级职员（高、中、初级职称）、四级职员；子分公司层面职能部门设部长、副部长、部员；项目部职能部门岗位设置更是五花八门，这种岗位序列设置，不利于内部、外部薪酬对标体系建立，影响薪酬改革的推进；二是薪酬决定机制不合理。有的工程局岗位职务和专业技术职务并存，共同决定岗位工资标准，专业技术职务作为一种潜在能力标准，不能反映出岗位的责任、价值，作为薪酬的决定因素不尽合理；三是薪酬晋升空间有限。岗位序列不同层级，解决了员工纵向薪酬变动，但由于高层级岗位受定员限制，绝大部分员工集中在较低岗位层级，岗位工资将在相当长时间内保持不变。以某集团公司为例，集团本部部长岗位工资5000元、绩效系数3.5，这种单一岗位工资标准设计，使员工的薪酬在横向上缺乏变动空间。
（三）考核机制不健全，绩效考核精准度不高
铁路建筑施工企业进入市场较早，多年来不断推行全员业绩考核，基本上健全了各级负责人、一般员工绩效考核体系。但也存在诸多不足。一是负责人绩效考核指标单一，突出表现在区域经营指挥部、管理稽查队等派出机构的绩效考核，以某工程集团公司为例，区域经营指挥部绩效考核只与新签合同额完成率指标挂钩，这种单一的绩效考核指标，不能较为全面反映工作业绩，绩效考核显失公平，影响了收入能升能降的推行；二是一般员工绩效考核机制不健全。从集团、子分公司、项目部，一般员工绩效考核，通常与组织的整体经营、管理结果挂钩，员工岗位职责履行、岗位贡献大小体现不明显，致使员工收入能升能降机制实施依据不充分，凡此种种反映出目前企业绩效考核体系有待进一步完善。
三、铁路建筑企业实现员工收入能升能降途径
铁路建筑施工企业，建立员工收入能增能减市场化薪酬分配机制，首先要实现岗位能上能下，其次要有较为科学的薪酬管理体系，重在建立以业绩、岗位职责为基础的绩效考核体系。
（一）深化干部人事制度改革，革除易岗易薪障碍
1.淡化干部级别管理。铁路建筑施工企业要实现员工收入能增能减，首先要在干部人事制度改革上下功夫，打破原有行政级别对薪酬分配产生的影响，打破传统的“干部”和“工人”界限，变身份管理为岗位管理，实现管理人员能上能下、岗变薪变，为收入能增能减奠定体制基础。2.明确管理人员“上”的标准。按照“信念坚定，为民服务，勤政务实，敢于担当，清正廉洁”20字好干部标准，建立完善干部选拔任用制度、规范干部选拔标准和程序，创新选人用人方式，建立竞聘上岗、市场化选拔任用机制；建立健全干部考察管理制度，建立日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系，形成全过程、全方位的考察体系。3.建立管理人员“下”的机制。完善干部考核机制，坚持年度考核、任期考核、履职考察、党委巡察结果与企业和个人的业绩考核结果相结合，强化考核结果的运用，对日常考核不合格、试用期考核不达标、任期考核不称职的，要及时采取诫勉或岗位调整、降职（降级）使用等措施。
（二）深化工资总额管理，实现总量上能升能降
1.落实子分公司工资总额与效益联动机制。工资总额管理要坚持效益决定，效率调节，水平调控原则，为此作为集团公司对三级公司工资总额预算管理，要结合各单位年度生产经营目标，突出利润和劳动生产率指标在工资总额决定机制中的作用，同时考虑利润贡献率、人事费用率和人工成本利润率等指标的调节作用，使工资总额随单位效益、效率变动而增减，并通过年初预算、中期调整、年末考核三个环节，调节各单位工资总额，促进员工收入能增能减机制的落地。2.建立项目部工资总额同用工总量联动机制。铁路建筑施工企业项目部是用工量最大的一级组织，也是工资总额发生最多的机构，三级公司对工程项目部可建立“以劳动生产率为核心的员工总量和工资总额联动机制”，依据项目部年度营业收入目标和确定的目标劳动生产率核定项目部用工总量，以人员总量确定工资总额，实现在劳动生产率目标一定的情况下，工资总额随人员的增减或营业收入变动而变动，并落实增人不增资、减人不减薪的工资总额管理原则，促进项目部提质增效，员工提效提薪。
（三）深化薪酬分配制度设计，建立收入能增能减基础
岗位绩效工资是企业员工工资分配的主要形式，涉及人员最广，为此以岗位绩效工资为重点，做好薪酬结构设计。1.建立集团内部统一的岗位管理。一是统一岗位序列设置。岗位序列是具有相似工作性质和任职资格的一类岗位统称，岗位序列的划分要与集团发展规划、规模、业务特点以及管理需要相适应，就铁路建筑企业而言，岗位序列应包括高层岗位序列、中层岗位序列、职能管理序列、技术工人岗位序列和工勤人员岗位序列等五个岗位序列；二是统一岗位层级。岗位层级是在不同的岗位序列中对岗位分层管理，体现工作的指令关系、汇报关系，分层越多，信息传递链条越长，影响组织效率，因此岗位层级要与组织规模、管理者的管理跨度、企业信息化水平、现有员工的结构相结合，并考虑员工发展空间来设置。就目前铁路建筑企业而言，企业的规模主要体现在施工项目数量，对岗位层级影响不大，人员结构上来看，每年大学本科毕业生的引进，人才队伍结构得到较好的改善，员工单兵作战能力提高，管理者管理幅度应大幅提高，因此岗位层级不易设置太多，通常在职能管理层面，设置部长、副部长、主管、部员四个层级较为合理。通过岗位序列、岗位层级设置的统一，集团内部形成规范统一的岗位设置，为内部、外部薪酬对标奠定基础。2.建立市场化的薪酬对标体系。建立内外部薪酬对标体系是集团薪酬分配市场化机制的重要环节，要重视市场对薪酬机制的调节作用，通过科学对标和分析同行业、同岗位薪酬数据，让收入该高的岗位高起来，该低的岗位低下去，为员工收入能增能减提供依据。3.优化薪酬结构设计。一是变革岗位工资决定机制。改革岗位职务和专业技术职务共同决定薪酬的现状，专业技术职务不作为岗位管理，单独设置技术职务津贴，反映专业技术水平价值；突出岗位职务在薪酬分配中的主导作用，同时设置宽幅工资，同一岗位设多个档别工资，岗位工资的增减与员工年度绩效考核挂钩，优秀的上调一档岗位工资标准、称职的保持不变、考核差的下浮一档，实现员工工资增减随岗位变化而变动，随绩效考核结果而变化的“双向”调整机制；二是薪酬向关键岗位倾斜。理顺企业内部各类人员之间的收入分配关系，收入分配向境外人员、企业核心技术人才、优秀经营管理人才、优秀高技能人才和生产一线员工适当倾斜。
（四）完善各级绩效考核体系，建立收入能升能减机制
不同组织功能定位不同，不同岗位职责不同，总的目标是实现企业高质量发展，收入包括固定部分和浮动部分，固定部分发挥薪酬的保障职能，浮动部分发挥激励作用，反映工作的业绩，因此能升能在工作绩效的考核。1.完善以业绩为导向的负责人绩效考核体系。在集团内部执行年薪的人员包括子分公司负责人、生产指挥部负责人、区域指挥部、管理稽查队负责人。子分公司、生产指挥部负责人多年来考核体系比较健全，年薪考核与业绩挂钩，实现了收入随业绩升降的考核机制。作为区域经营指挥部、稽查队负责人考核体系尚需进一步改革。一是区域经营指挥部负责人考核。区域经营指挥部主要职能是施工任务承揽，其经营业绩要体现在新签合同数量和质量两个方面，要与集团承揽施工任务的导向相结合，以往以新签合同额完成率为唯一指标的考核，造成分配结果不公允。如某局2018年区域经营指挥部负责年度考核中，东北指挥部年度计划50亿元，完成41.17亿元，完成率83.49%，年薪67.37万元，同样华北指挥部年度计划120亿元，完成102亿元，完成率85.07%，年薪67.69万元，显然二者对集团任务开发贡献度差异较大、薪酬差距微乎其微。因此要改变考核指标单一的方式，建立以新签合同额完成率、合同额绝对值贡献率、总承包合同额贡献率、人均新签合同额贡献率等多项指标联合考核，较为全面反映市场开发的数量、质量和效益；二是改变管理稽查队绩效考核。稽查队职责主要是对区域内工程项目安全质量进行监管，以往管理稽查队负责人年薪执行依托生产指挥部负责人年薪标准，对其自身的管理业绩并不挂钩，因此应建立与其基本职责及管理业绩相关联的绩效考核体系，与所管区域营业收入完成率、管辖项目数量、项目风险系数、管理跨度、年度考核得分和安全质量环保事故等指标挂钩考核，使薪酬的多少切实反映工作职责的履行和管理效果。2.建立以岗位履职为导向的一般人员绩效考核。一般管理人员绩效考核要紧密围绕组织目标、年度主要工作事项，岗位职责制定绩效考核指标。一是职能管理部门一般人员考核。各层级职能管理部门人员绩效考核体系，要充分体现组织、部门、个人目标的关联关系，将组织年度主要目标分解到部门、落实到个人，以工作目标实现和岗位职责履行为主要考核指标实施绩效考核，其中组织、部门目标考核和个人履职考核的权重以2:3:5为宜，考核周期以半年、年度较为合理。二是专门派出机构一般人员绩效考核。作为集团公司层面，专门派出机构包括区域经营指挥部、生产指挥部、管理稽查队，对这些机构的一般工人员应制定有针对性的考核体系，区域经营指挥部一般人员绩效考核与新签合同额完成率和个人考核得分挂钩；生产指挥部一般人员绩效考核与营业额完成率、安全质量、营业额绝对值贡献率、人均产出贡献率指标挂钩；管理稽查队一般人员绩效考核与片区管理项目数量、营业收入完成率、安全风险系数、管理跨度以及个人考核得分挂钩。3.建立全员薪酬追索扣回制度。铁路建筑企业事故、事件责任认定需要一个过程，事故发生当期无法确认责任大小，因此要建立企业员工薪酬追索扣回制度，对年薪人员以年度绩效薪金为基数、岗薪制人员以季度绩效工资为基数，对在安全质量环保、经营管理等方面受到党纪政纪处分，或未受党纪政纪处分但负有一定责任的人员，制定薪酬核减比例，作为全员绩效考核的补充，促进收入能增能减机制的实施，促进工作责任的履行，确保工作质量，强化企业全面管理。
四、结束语
铁路建筑企业作为充分竞争性的企业，改革永远是进行时，激发员工活力，促进企业高质量发展，如何改，没有固定模式，只要坚持目标导向和问题导向相统一的原则，企业的改革必将取得实质性进展，焕发出体制机制的活力，激发广大员工干事创业的热情，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]申东臣.强化国有企业领导干部选任的几点思考.人力资源管理,2016(5)
作者:贾东江
