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摘要：伴随着国有企业改革的不断深入发展，实施人事、劳动和分配三项制度改革，是当前国有企业关注的焦点。本文以A公司为例，概述了三项制度改革背景，重点探讨了员工激励方式，旨在说明员工激励对三项制度改革的重要性，以期指导实践。
关键词：国有企业；三项制度改革；员工激励
一、三项制度改革实施背景
国企改革是我国经济体制改革中最为核心、最为关键，也是最为艰难的环节。自改革开放以来，国企进行了一系列改革，但人员总量多、结构不优、活力不强、效率不高仍是国企面临的普遍性问题。在行业竞争日益激烈的情况下，A公司作为大型国有企业，也正面临着生死存亡的大考验。同时，2014年，A公司成为湖南省首批国企改革试点单位，三项制度改革既是挑战，也是契机。
二、三项制度改革主要思路
2015年，A公司出台了《深化三项制度改革，优化人力资源管理项目组织方案》，明确了以“控制总量、优化结构、提高效率”为目标，按照“先机关、后基层，先干部、后工人”的思路，以项目制为抓手，组建了管理岗位人员精简项目、因病、非因公负伤及工伤不能胜任岗位人员退岗项目、自动化改造项目、劳动组织优化项目、劳务用工清退项目和培训安置项目六个项目组，积极推进三项制度改革。近年来，在三项制度改革方面取得了显著的成效。本文，以A公司三项制度改革为例，对员工激励方式进行探索。
三、员工激励方式探索
“明察秋毫，不见舆薪，不为也，非不能也”，实行科学合理的激励机制，有效促进三项制度改革。
1.三项制度改革，文化先行
企业文化是三项制度改革成败的保障。A公司对《企业文化大纲》进行了修订，大力培育“以奋斗者为本”的核心价值观，通过强势宣传引导、典型带动示范，培育和重用拼搏奉献的奋斗者，转变和淘汰那些基本价值导向不正确、不胜任岗位的员工，开展了“奋斗者之家”创建活动，评选“奋斗明星”等活动，在企业内部获得普遍认同，形成“全员争当奋斗者”的浓厚氛围，为三项制度改革铺平道路。近年来，A公司企业文化建设硕果累累，先后获得湖南省企业管理现代化创新成果一等奖、冶金企业管理现代化创新成果二等奖、全国企业文化优秀成果一等奖。
2.优化绩效评价机制，确立业绩准则
首先，通过目标分解法，将部门绩效逐层分解至车间、岗位、个人，保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实。在部门绩效评价方面，坚持以项目为载体促进单位之间有效协同与联动的原则，对相关单位进行关联考核与创效分享；其次，强化绩效评价结果分档机制并将绩效评价结果作为人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的重要依据。年度绩效评估结果按主管（科级）、一般管理（技术）人员、操作人员分类排队，并按照A、B、C、D四个等级实行强制比例分布。对年度绩效考评结果为A的员工进行奖励，对年度考评结果为C或D的员工必须按公司绩效管理制度进行考核。另外，年度综合考核分线排名靠后的中层管理人员予以免职或降职。
3.加强薪酬分配机制建设，发挥牵引作用
（1）提出“减人不减工资，增人不增工资”思路，实行工资总额与定编人数挂钩。从2016年下半起，岗位绩效工资逐步过渡为按改革优化后的新定编人数核拨单位工资总额。同时，2016年公司利润在盈亏平衡点附近，工资总额保持2015年度水平不变，引导各单位通过减员增效实现人均工资增长。（2）以绩效为导向，拉开收入差距。2013年，A公司进行了以绩效岗薪工资制为主要分配方式的薪酬制度改革，转变了员工岗位固定工资的意识，强化了以绩效为导向的分配原则，加大了绩效激励力度，使员工收入与组织绩效、个人绩效和贡献紧密挂钩；工资分配向一线关键工序岗位、关键经营要素（销售、研发、采购等）岗位、核心技术岗位倾斜。从运行情况来看，实现了多劳多得，少劳少得，收入能增能减，员工收入拉开了差距，极大地调动了员工的能动性。（3）以效益为导向，传递市场压力。员工收入与公司整体效益紧密挂钩，使得广大职工既有压力又有动力，有效地改变了职工只考虑个人收入高低、不关心 企业运营好坏的状况，切实做到了职工“收入能增能减”，促进了企业经营业绩的提升。2015年员工收入按月度利润或亏损额上下浮动10%，最多不超过10%。从2016年起，公司进一步加大了员工收入与公司效益挂钩力度，按照月度盈利或亏损额分台阶下浮工资1%-3%，最高浮动不超30%；在此基础上，月度亏损时，科、处级人员再分别增加下浮10%和20%，下浮最多不超40%和50%。
4.优化员工职业发展通道，畅通人才发展空间
三项制度改革以来，公司对员工职业发展通道进行了优化，建立管理系列、技术（业务）系列和操作系列三条员工职业发展通道，根据新的岗位设置和定编，对核心员工专业、职数等进行梳理，重新组织选拔竞聘，并且于2017年首次进行了高级首席工程师选拔竞聘，形成了技术员、工程师、专业工程师、专家工程师、首席工程师、高级首席工程师的技术梯队，走技术通道、钻技术的氛围更加浓厚。将来，根据人才成长和公司发展需要，将评聘首席专家和高级首席专家，以进一步拉伸技术类通道员工发展空间。另外，为了进一步培育高技能人才，将高级技师津贴标准由400元/月升至600元/月。
5.以正激励为主，激发基层挖潜创效的活力
A公司下发了《挖潜增效项目推进奖励办法》，明确项目范围和提奖比例，建立以厂部领导牵头的一级子项目，科室主管和工程管理技术人员为支撑的二级子项目，班组岗位人员为基础的具体劳动竞赛指标的项目推进层次。“高手在民间，智慧在基层，经验在基层”，组织开展“挖潜创效公开挑战赛”等活动，为员工搭建平台，激发基层挖潜创效的活力，让广大员工发扬“自己救自己”的精神。
6.强化一专多能复合型人才激励
A公司已于2011年推行区域工制，实施区域工制范围内的员工，取得区域工资格，每月按标准核拨区域工绩效奖金，由所在单位对奖金进行二次分配、动态管理，同时承担的区域工工作纳入单位的绩效管理体系一并管理。在实行三项制度改革以来，进一步打破原有工种和岗位界限，公司采取多举措一专多能复合型人才。如提高一专多能人员岗位绩效工资系数，一专多能技能鉴定取证奖励，继续核拨区域工绩效奖金等。同时，公司职业技能竞赛采取主工种+辅工种形式，首次组织了6个公司级竞赛工种一专多能赛。“多一个本本，多一个选择；多一项技能，多一份保障”，已成为职工普遍的观点。
7.建立约束机制
为促进三项制度改革，确保完成年度劳动生产率目标，出台《关于中层管理人员薪酬与人员优化目标挂钩的通知》，未完成人员优化目标的单位，取消“四好领导班子”评先资格，同时考核二级单位领导班子成员，完成人员优化目标的单位，按同等标准进行奖励。国企三项制度改革是一项长期的系统性工程，唯有“咬定青山不放松”、一步一个脚印，在实践中摸索、在摸索中前进，才能通过三项制度改革激发企业活力，最终实现做精、做强的目标。
参考文献
[1]国务院发展研究中心“深化国有企业改革中的突出矛盾与对策研究”课题组.深化国有企业三项制度改革的思考[J].发展研究，2015，（11）：9-12.
[2]杨林宁，冷楠林.关于国有企业深化三项制度改革的探讨[J].企业改革与管理，2019，（12）：91-92.
[3]袁朝雄，詹学枝.关于深化“三项制度”改革、激发企业发展动力的实践与探索[J].中国有色金属，2017，（S2）：345-347.
作者:姚玲灵 单位:湖南华菱湘潭钢铁有限公司
