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摘要：UVCA时代，银行员工管理面临新挑战，银行传统的集权式、命令型的员工管理模式亟待转型。教练式管理模式，既能给新生代银行员工提供伙伴式、引导式的管理，又能有效地激发员工潜能、创造性解决问题，成为银行员工管理转型的方向。本文对UVCA时代下银行员工管理的挑战、及如何应用教练式管理实现银行员工管理模式转型进行了探析。
关键词：银行管理;员工管理;管理模式;教练
一、UVCA时代银行员工管理的挑战
在UVCA的新时代，随着新科技的发展、客户需求的改变、竞争的加剧，银行业面临前所未有动态复杂的挑战。银行迫切需要构建更加敏捷和富创造性的反应能力。而这相应地给银行员工管理带来了新的挑战，需要有效激发员工的主动性和创造性。与此同时，银行员工中新时代员工的比重在持续上升，这些员工追求自主、平等、自我价值实现，对银行员工管理带来很大挑战。银行传统的集权式、命令型的员工管理模式无法有效应对这些新挑战，亟待转型。教练式管理，作为一种既能有效激发员工潜能来创造性解决问题、又能提供伙伴式引导来提升员工主动性的管理模式，成为银行员工管理模式转型的方向。
二、银行员工管理模式转型方向
(一)教练式管理模式
国际教练联盟（INTERNATIONALCOACHFEDERATION）对教练（COACHING）的界定是：“教练是一种持续的专业关系，它帮助人们在生活中、职业中、生意上、或组织中创造卓越绩效；通过教练，被指导者加深他们的学习、发掘潜能、提升表现。”从这个定义中，我们看到就教练本身而言，它建基于持续的关系，是一种专业（这意味着它有理念有方法，需要专门的学习和训练才能掌握），途径是通过加深被指导者的学习发掘其潜能，目标是提升被指导者的表现（成长），结果是被指导者能在各个领域成就更卓越的绩效。所以，教练是以被指导者为中心的，是帮助其更深入地学习、成长、和创造卓越。运用到银行的员工管理中，教练式管理是指银行管理者和下属建立伙伴关系，通过学习掌握专业的教练能力，来帮助下属更好地学习和成长，从而提升业绩。这样的一种管理模式和传统的银行员工模式有很大的不同。首先，教练式管理模式下，上下级是一种平等的关系，是共同面对目标的合作伙伴，上级从居高临下的命令和监督的位置转变到支持和引导的位置；其次，教练式管理模式下，管理者的焦点从掌控当下任务的完成转移到激发员工的创造力和主动性、提升其完成任务的能力；最后，教练式管理模式下，管理者的领导方式从以指示、命令和督责为主转变为合宜的授权、引导、支持和鼓励为主。
(二)教练式管理的益处
教练式管理不仅可以有效激发员工的主动性和创造力，从而帮助银行构建更加敏捷和富创造性的反应能力，而且它很好地契合了新生代银行员工的特点和需求，能够有效应对银行员工队伍变迁的挑战。首先，教练式管理可以很好地激发银行员工的主动性。教练式管理给予员工充分的信任和支持，从而可以很好地激发员工的主动性。当员工遇到问题时，在传统模式下，管理者通常会直接给予答案甚至亲自解决，这种模式，表面上看起来管理者很能干，而且非常“敬业”和“尽责”，背后却是对员工的不信任，不给予员工锻炼成长的机会，长远来看会极大妨碍员工主动性的发挥。同时，管理者因为需要事必亲恭，久而久之容易劳碌不堪，“吃力不讨好”，长远来看也会损伤管理者的积极性和成长。所以，传统模式对员工的成长、管理者的成长、和团队的长远绩效都不利。而在教练式管理模式下，管理者愿意给予员工空间、鼓励其主动参与。员工有选择权时就更能生发主人翁意识，因为通常人们自己选择做时一定会比不得不做时有更多的主动性。此外，在管理者的引导和支持下，员工通过自己的努力用自己的方法解决问题后，其信心就会提升，而这会进一步促发其主动性。其次，教练式管理可以有效激发员工的创造力。在传统管理模式下，管理者的督责和掌控容易导致员工的关注点更多地放在“不要出错”，而这会禁锢其创造力。教练式管理模式下，管理者伙伴式的支持关系可以帮助员工打消很多顾虑，专注于问题解决和目标本身。而专注是促发创造力的一个核心要素。与此同时，管理者可以善用提问、倾听和反馈等专业教练技术，来激发员工的潜能、“点亮”员工的创意，引导和支持员工更有创意地解决问题或设计出更好的产品和服务。最后，教练式管理更加契合新生代银行员工的特点。新生代员工由于其较以往不同的成长背景和教育程度，呈现出追求自主、向往自由、喜爱平等、注重自我感受和自我价值实现等特点。若银行管理者对这些员工采用传统的管理模式，不仅不能发挥他们的活力和创造性，反而可能会导致抵触甚至对抗。而教练式管理模式则能充分尊重员工的自主性，给予其自由的空间积极发挥其创造力、体现其自身价值，同时给予适当的引导和鼓励帮助新生代员工更好地进行合作和成长。因此，教练式管理无论在给予新生代员工“心理空气”还是培养其“茁壮成长”方面都大有裨益。
三、银行实施教练式管理的关键点
根据北美银行业实施教练式管理模式的经验，结合中国银行业的特点，中国的银行要顺利实现员工管理模式从传统型到教练式的转变，有以下三个关键点。第一，借用外力进行启动。教练更多的是一种体验。银行管理者若要实践教练式管理，最快捷的方式是自己先去体验什么是教练并通过实际的体验对教练进行直接的认知和学习。银行管理者个人（或者比较理想的是组织层面）可以在对教练基本原理和方法进行了解的基础上，聘请外部专业教练对银行管理者就其管理能力进行教练，通过教练的方式来引导、支持和鼓励管理者把教练原理和方法逐步结合到日常具体的员工管理中。第二，刻意练习教练技术。对绝大多数管理者而言，教练的方式是他们不习惯不熟练的，所以除非有意识地刻意练习，否则很快就会回到原先习惯的模式中。以最简单的倾听为例，管理者习惯的模式是为了解决问题而听、带着自己的想法去听，而教练中倾听首先是为了表达对对方的尊重、并为了更好地理解对方、帮助对方愿意敞开心扉而听。而后者显然需要管理者要先放下自己急于解决问题、喜欢好为人师的习惯行为模式，除非经过刻意练习，否则新的模式很难建立。第三，突破内在思维模式。当银行的管理者开始践行教练方法和技术，随着时间的推移，可以看到员工意愿和上下级关系的积极转变，然而，很多管理者之后会进入一个停滞区，发现很难真正深入下去。原因是虽然外在的行为模式似乎是改变了，但内在的思维模式并没有真正改变，所以生命力不能持久。教练式管理要求管理者的内在思维模式实现三方面的转变：一是从追求自身成功到支持员工成功；二是从凸显自己的专业能力到帮助员工提升其专业能力；三是从自己掌控到放手让员工负责。就像一名体育教练，关注点不再是自己上领奖台而是被指导者得奖，也不再需要和被指导者比专业能力而是帮助他提升专业能力，更不会再自己上场而是在场下陪伴和鼓励被指导者完成比赛任务。虽然教练式管理模式可以从每一位管理者的“点”开始，但如果银行整体能够从组织的层面进行系统化的实施，效果将大大提升。这是因为，一方面，教练式管理假如有相关制度配套，银行管理者的教练行为更容易实施和持续；另一方面，若银行各层级的管理者都采用教练式的管理模式，更容易形成清晰一致的企业文化，教练式管理模式从而就更容易得到巩固和稳定下来。
四、结束语
教练式管理模式可以有效激发银行员工的主动性和创造力，帮助银行构建更加敏捷和富创造性的反应能力，在UVCA时代取得竞争优势。目前，国内有些银行已经在尝试教练式管理模式并初见成效，期待国内越来越多的银行能够实施教练式管理，顺利实现传统管理模式的转型，有效迎接挑战。
作者:张向菁 单位:上海国家会计学院
