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摘要：新时代，烟草行业高质量发展需要全体员工主动担当作为。本文分析了当前烟草商业企业员工担当作为的现状，并从绩效管理视角深入分析影响员工担当作为的主要因素，提出进一步完善企业激励机制、激励全员主动担当作为的工作思路。
关键词：新时代；烟草商业企业；绩效管理；激励
进入新时代，烟草行业面临机遇与挑战并存的新形势和新局面，需要烟草商业企业更有效、更充分的调动全体员工的积极性、主动性和创造性。通过深入分析当前烟草商业企业员工担当作为的现状和影响因素，探索新时代烟草商业企业员工激励机制的优化思路，最大限度地挖掘员工潜力，着力打造一支跟得上新时代的发展步伐，积极作为、敢于担当的员工队伍，是推动行业顺利实现高质量发展的关键所在。
一、当前烟草商业企业员工担当作为现状分析
随着时代的发展，烟草商业企业经历了从传统的计划式人事管理向现代企业人力资源管理的方式转变。特别是近年来，行业通过抓党建、干部队伍建设、用工分配制度改革等，取得了明显的效果，员工队伍素质明显提升，队伍活力明显增强。但面对新时代行业高质量发展的新形势和新要求，队伍活力不足，员工担当作为的积极性和主动性仍然不够。
（一）满意度不高
员工对自身从事的工作满意度不够高，对岗位考核评价的认同度较低，较多的比较企业内部不同用工身份、不同岗位类别的收入差距以及晋升机会等，并由此产生抱怨。
（二）积极性不高
在行业垄断体制的保护下，员工工作竞争压力相对较小，部分员工存在“不用努力就能获得效益”的懈怠思想，片面的认为工作好坏对于个人晋升和收入的影响较小，仍然存在一定程度的“吃大锅饭”的现象。
（三）沟通协作不畅
当前工作越来越精细化，烟草商业企业的部门机构设置越来越多，职责分工越来越细，很多工作需要多个部门协作完成。部门间沟通和协作存在一定的阻碍，员工工作的积极性和工作效率也会受到影响。
（四）人员流动率偏低
受行业体制的影响，企业内外的人员流通率较低。同时，行业内部，甚至企业内部不同岗位之间的轮岗流通率也较低，多数职工长期从事同样的岗位、同样的工作内容，导致一定程度上的职业倦怠、工作的积极性不高。
二、基于绩效管理视角下烟草商业企业员工担当作为的影响因素分析
当前，虽然各单位都建立了员工绩效考核评价制度，但从制度执行的效果来看，激励员工主动担当作为的效果并不明显。基于绩效管理视角进行分析，主要影响因素如下：
（一）岗位管理还有缺失
行业推行岗位管理的时间相对较短，企业在管理上目前更多的是倾向于传统的职务管理状态，缺乏系统科学的岗位分析与评价，岗位职能与职责界定不够清晰，定岗定编的科学依据不够。实际工作中，往往导致不同岗位的职责不同、工作量及岗位责任差距较大，但员工收入几乎相同，员工产生“干多干少一个样”的消极思想。
（二）考核评价体系还不够科学
考核方式上，领导与员工、机关与基层区别不大，重考核基层任务销量，轻考核机关综合事务；考核指标设置上，以通用指标为主，大多数考核指标可以适用很多岗位，缺少关键业绩考核指标；考核的内容上，重考核任务的完成，轻考核能力的匹配，不能客观真实的反映员工的工作状态、工作能力和工作潜力等；机关工作可量化考核指标较少，因此，在目前的考核评价体系下，机关各部门人员的绩效考核结果基本一致，考核分值几乎相同，考核评价流于形式。
（三）考核结果趋于平均化
目前，多数烟草商业企业对员工考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，根据考核得分划分各等次的分数线，并未执行绩效管理制度中规定的绩效考核结果等级分布比例。从考核结果来看，优秀及称职等次占比很大，对于员工来说，除非因违规违纪受到处分，年终考核基本上都是称职及以上，考核结果没有真正区分出员工绩效差别。
（四）考核结果运用不充分
当前烟草商业企业的薪酬体系主要包含固定工资和绩效工资，受长期以来计划管理模式的影响，与考核结果挂钩的绩效工资在考核先进者与后进者之间的分配上并没有明显的差别。同时，考核结果对于评先表彰、晋级晋档、干部选拔任用的影响也比较小。
（五）绩效改进环节有缺失
实施考核评价后，仅单向反馈员工本人的考核分值及等次，并未就绩效考核结果对员工进行双向沟通。当前烟草商业企业青年员工、高学历员工不断增多，员工相对更注重个人职业生涯规划及自我能力提升，传统薪酬的激励效果不断弱化。由于缺乏对员工绩效评价结果的进一步分析与指导，使得员工对于改进工作绩效缺乏基于自我成长层面的认识和深层动力，从而无法产生提高员工主动担当作为积极性的内生动力。
三、新时代烟草商业企业员工激励机制优化思路
在当前初步建立的激励制度基础上，进一步优化新时代烟草商业企业员工激励机制的思路如下：
（一）科学定位新时代烟草商业企业员工绩效管理的目标导向
企业要科学定位新时代烟草商业企业员工绩效管理的目标导向，从各级组织到员工个人均需转变思路认识。一是企业明确目标。科学定位新时代员工绩效管理的目标导向，实施绩效管理只是手段，绩效管理的最终目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现，实现组织与个人的“双赢”二是实施部门转变思路。绩效管理部门要着力改变传统思路，特别是在绩效考核实践中，要避免片面地将考核作为对员工进行“控制”和“监督”的单向管理工具，应立足于发现工作问题并解决问题，建立基于绩效考核的员工个人职业发展与成长机制，坚决防止和避免出现绩效管理“职能”目标异化现象。三是员工转变认识。企业要从宣传和执行两个层面积极影响员工转变思想认识，使员工认识到，企业开展绩效考核，并不会损害员工个人利益，相反会促进个人能力素质的提高，实现公平公正、多劳多得的良好局面。
（二）以激励员工担当作为为导向实施岗位管理
从传统的职务管理转变为岗位管理，开展岗位分析，科学拟定岗位职能、职责，并进行动态调整。一是开展岗位分析。组织各部门提交部门内各岗位工作内容和职责清单，人事部门通过观察法、座谈法等对现行的各岗位工作内容和职责进行分析，并确定各岗位所需要的任职资格，最终形成岗位说明书。二是理顺职能职责。在科学开展工做分析基础上，按照“精简、效能”的原则，依照国家法律法规和行业各级有关规定，从工作实际出发，对现行各部门的岗位设置和岗位职能职责进行优化调整，逐步实现同样岗位、同等收入的员工工作内容和职责大致一致。针对交叉重叠、分工不清的相关职能，要进一步明确责任，分清主次，将职能落实到位，达到岗位职责明确，各岗位协调、规范、有序，减少扯皮和推诿。三是持续动态调整。岗位设置要根据实际工作的变化进行适时调整。岗位职能弱化、取消或发生转移的，岗位设置就要同步考虑取消或者归并，并适当减少人员编制；职能增加或强化的，要在充分调研的基础上适当增加岗位、增加编制，实行岗位编制动态化管理。
（三）以激励员工担当作为为导向设置差异化考核评价体系
针对不同层次、不同类别的岗位特点，设置差异化的考核评价体系，真正发挥绩效管理的激励效果。一是考核方式差异化。针对班子成员、中层干部、普通员工等不同的考核对象，在考核方式上进行分类设计，用不同的“尺子”量不同的人，以差异化考核方式体现考核的公平公正。如，对领导干部的考核既要“上考下”，突出对上级重大决策部署贯彻执行情况的定量考核，又要“下考上”，通过个别谈话、征求等方式对基层认可和群众口碑进行定性分析。对普通员工的考核，以定量测评工作实绩为主，同时多维度分析工作能力素质、工作态度等。二是考核指标差异化。岗位分层分类，在设置政治标准、作风考核等共性指标基础上，针对不同岗位特点设置个性指标，进一步健全完善精准、科学、多维度的绩效考核指标体系。如领导岗位考核指标侧重于部门任务完成质量、部门队伍整体能力、领导能力等；机关办事员考核指标可从工作职责出发，在工作量（如撰写文稿的数量、组织培训的次数等）、工作质量（如工作差错率等）、工作效率（超时完成工作次数）等维度设定量化考核指标；基层一线员工考核指标设定侧重于任务完成情况。同时，要根据阶段性重点工作，动态调整考核重点、指标、权重，运用考核导向来明确每个阶段的工作重心，驱动各层面人员精准发力，齐抓共进。三是考核结果差异化。考核结果要避免“平均主义”，体现出“区分优劣”的作用。在实施考核评价时，在不同层次、不同类别的岗位间分别设置差异化评价比例，对评价结果为“优秀”“称职”“基本称职”“不称职”的比例设置百分比值，并在考核实施过程中严格执行。
（四）以激励员工担当作为为导向科学应用考核结果
科学运用绩效考核结果，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，才能形成正确的担当作为导向，激发全体员工干事创业的热情。一是在薪酬发放上运用考核结果。将考核结果与绩效薪酬挂钩，对考核结果好的员工适当提高奖金额度，对考核结果不称职的员工扣发工资。以员工工作绩效和工作表现情况为依据，使相同层次相同级别的员工之间拉开收入差距，逐步实现员工收入能增能减，使得员工人人背指标、工作有目标、干事有动力。二是在员工晋级晋档上运用考核结果。对连续考核结果为优秀的员工可以在员工晋级晋档中进行适当破格晋级晋档；对考核结果不称职的员工，其评价不称职的年度不计入在岗任职年限；对连续考核结果为不称职的员工，进行降级降档。三是在干部选拔任用上运用考核结果。把年度考核结果特别是实绩考核结果作为干部选拔任用的重要条件，把选任干部看实绩考核结果作为刚性制度予以落实。在干部动议、考察、讨论决定等各个环节均充分考虑选拔对象近年来的绩效考核结果，真正调动和激励广大员工的工作积极性。
（五）以激励员工担当作为为导向形成绩效管理系统循环
绩效考核不是绩效管理的终点，要以激励员工担当作为为导向形成绩效管理的系统循环，帮助员工实现绩效改进。一是做好结果反馈。考核结束后，要通过个人书面通知、面谈等方式进行考核结果反馈，帮助员工发现个人与绩效目标的差距、查找问题，并给予指导意见，促进员工下一年度工作绩效的完成和个人能力的提升，引导员工的发展与组织的发展实现共赢。二是突出绩效改进。根据考核结果，通过与员工的沟通和交流，查找分析员工知识弱项和能力短板，各职能部门针对性制定本部门员工培训需求。人事部门汇总各职能部门提交的培训需求后，分析提炼共性需求，制定各层级培训方案。通过绩效改进进一步强化烟草商业企业员工担当作为的能力和本领。对于烟草商业企业来说，激励员工主动担当作为是系统工程，除了构建科学合理的激励机制之外，还需要从宏观层面上设计综合配套制度体系，才能更好的激发队伍活力、激励员工担当作为。
【参考文献】
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作者:王玲 单位:湖北省烟草公司随州市公司
