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【摘要】打造职业化的医疗机构管理队伍是我国新医改的重要任务之一，然而由于受到历史传统、思维观念、体制和医院文化等因素的制约，近年公立医院管理人员职业化队伍建设进展缓慢。本文以北京市某三甲医院行政管理人员情况为例，试图探析导致公立医院职业化进程缓慢的原因，并针对问题提出对策建议。推进医院管理人员职业化，不但能提高公立医院的运行效率，更是“以人为本”精神的体现。
【关键词】公立医院;管理人员;职业化
2009年的新医改方案中已明确提出了要“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍”，然而时至今日，公立医院管理人员职业化进程缓慢，有些地方甚至迟滞。到底是何原因导致这种现象的出现?目前，公立医院大多把专家型人才选调到医院管理部门担任要职。一些专家型管理者出于职业发展、岗位薪酬、职称晋升等因素考虑，不愿专职从事管理工作，而往往“双肩挑”，在一定程度上影响了部门运行效率和质量。此外，拥有专业管理背景的青年人员较少被医院选拔为部门负责人，也影响着医院管理专业化水平的提高。笔者试图从北京某三甲公立医院的人员职业化现状情况入手，剖析导致医院管理人员职业化进程缓慢的原因并提出对策建议。
1北京某三甲公立医院管理人员职业化现状调查
北京某公立医院是一所综合三甲医院，现设置行政部门20个，管理人员199名(不含临床科室行政主任)。(1)从性别比例来看，男、女管理人员数分别是71人和128人，所占比例为35.68%和64.32%。其中，中层及以上管理干部中男、女人数分别为29人和20人。(2)从年龄结构来看，50岁以上人员数占21%，40～50岁占23%，30～40岁占37%，30岁以下占19%。(3)从教育背景分布来看，临床专业背景的行政人员所占比重为21%，护理类人员比重为12%，二者相加所占比重超过1/3;管理类人员比重为18%。财务处、医学工程处和信息中心部门由于岗位要求专业性强，这些部门人员教育背景与岗位匹配度较高。在医院中层及以上管理干部中，其中出身临床专业的26人，护理专业的4人，管理专业的6人，其他13人。目前专职从事管理岗位的人数占42.86%，管理与医疗技术专业岗位兼任的占57.14%。(4)从学历结构来看，拥有博士、硕士和本科学历的管理人员数分别为17人、71人和89人，三者所占比例为88.90%。(5)从职称结构来看，具有管理职称的人员占27%，临床职称占15%，护理职称占10%。从上述数据可看出:北京某三甲医院管理人员呈现出高学历、但非管理专业出身的人员比例较高，特别是医院中高层管理干部中出身临床专业的所占比重大;人员年龄分布呈现出一定老化，管理人才梯队尚未形成合理布局。根据2014年一项北京10家公立医院管理人员情况调查结果显示［1］:在被调查的628名医院管理人员中，男性占37.42%，女性占62.58%，平均年龄为(44.30±8.66)岁。从学历层次看，研究生学历以上占28.66%，本科学历为50.00%，大专及以下学历21.34%。从教育背景来看，同时具有医学和管理学教育背景的占14.49%，仅有医学教育背景的占61.78%，仅有管理学教育背景的占15.76%，既无医学教育背景、也无管理学教育背景的占7.96%。从目前所从事的工作岗位看，47.77%的调查对象目前专门从事管理岗位，52.23%是管理与医疗技术专业岗位均有承担。该调查结果与北京某医院管理人员现状趋同，说明北京某医院案例具有典型性。
2医院管理人员职业化进程缓慢的原因分析
医院管理职业化，是指医院各管理岗位的从业人员，具备与其职业标准和规范要求相一致的知识体系、管理能力和职业道德，并且通过相关考核或职业认定，专业从事医院管理工作的过程［2］。这一概念包括了医院管理的制度化、专业化和专职化三层含义。导致目前医院管理人员职业化进程缓慢的原因如下:
2.1管理专业化理念未受到高度重视
部分公立医院仍存在“重临床、轻管理”的思想，对管理人才建设重视不够，没有真正把管理人才放在医院人才管理和培训体系中的重要位置，特别是缺乏对青年管理人员制定合理的职业规划指导和打造明确的晋升通道。部分专家型管理者也受到“专家是终身的，管理是暂时的”思想制约而难以全职从事管理工作。在医院中高层管理人员的任命上仍以院内选拔为主要方式，且“医而优则仕”“双肩挑”的现象较为常见，即专家型管理者。这些专家型管理者大多是兼任临床和管理工作，往往由于缺乏系统的医院管理理论和经验，在实际工作中较倾向于采取经验式或拿来主义管理，对医院或部门管理缺乏系统性、整体性、前瞻性的思维方式，不利于医院协调可持续发展。医院的总务或后勤等职能部门多从工作班组中抽调工作相对出色的工勤人员充当管理者，就更谈不上管理专业化。
2.2医院管理职称考评价体系尚不完善
随着医疗体系和医院服务越来越复杂，职业化的医院管理人才在医院内的作用变得愈加重要，然而目前国内尚未有统一、规范的医院管理职称评价考试。各医院对行政管理人员职称认定标准并不统一，不同职称序列无法衡量人员间的能力差异。特别对于普通的专职青年行政人员而言，其职称晋升只能就近挂靠一些与医院管理相近甚至关系不大的职称考评，导致其上升空间狭窄，缺乏职业安全保障。在管理人员的考核方面，院方也主要侧重于“德、能、勤、绩”方面，缺乏客观、科学性的评价指标，内容难以量化而不免流于形式。对于专家型中高层管理者的考核内容是临床工作量+“德、能、勤、绩”，忽略了对其部门管理质量、管理效率等评价维度，也没有考虑到基层员工的评价反馈。
2.3专职管理人员的薪酬待遇不合理
随着现代医院内部管理精细化程度的不断提高，使得医院管理已成为一项具有独立性和专业性的工作。医院行政管理部门通过运用科学、先进的管理方法和手段，对医疗质量与安全、诊疗流程优化、人力资源管理、感染控制等方面进行管理，降低或避免了医疗差错的发生，合理配置人财物，这在实质上也间接增加医院收入，提升了医院知名度，累积了医院的品牌资产。但现实情况是:行政管理部门专职人员的工资待遇水平与临床岗位差距很大，行政管理人员的薪酬和绩效只能粗放地取临床科室的80%或折中分配。行政管理工作的劳动强度大且薪酬上长期得不到合理回报，无形中挫伤了管理人员的工作积极性和主动性，影响了管理队伍的稳定性。
2.4院内管理培训缺乏系统性安排
现有行政管理人员大多来自临床，虽熟悉临床工作，但其相关的专业医院管理知识和经验不够专业化和正规化，缺乏科学、高效管理思维和方法，在一定程度上影响了医院的整体管理水平的提升。虽然医院定期也会组织对管理人员进行培训，但培训内容往往过于宏观，缺乏针对不同管理部门实际工作的指导性，培训效果难免差强人意。近年医院也开始招收诸如公共卫生管理、人力资源和管理学等专业人员补充到各行政部门，在一定程度上改变了人员使用模式。但是由于医院内部存在不同程度的部门分割，这些行政管理人员无法真正深入到其他职能部门轮转学习以全面了解、掌握医院运转情况，易导致其管理理论与工作实践相脱节。
3医院管理人员职业化队伍建设的策略
要解决目前公立医院管理人员职业化进程中存在的根本问题，除需要政府相关部门在政治经济基础、公立医院法人治理结构等方面做好顶层设计外，还需要医院全员树立管理职业化的理念和思维方式，营造医院管理文化环境;完善管理人员的岗位管理制度;建立科学合理的考核和评价体系;改变管理岗位薪酬管理模式;推动管理人员横向岗位轮转和竞聘上岗。
3.1树立管理职业化理念，创新管理人员选拔模式
拥有“职业化理念”是实现医院管理队伍职业化的首要条件，尤其是作为医院决策层领导更要有“职业化意识”，要站在医院发展的高度，全身心投入到医院管理工作之中。在管理顶层设计上，应打破公立医院管理人员“医生—专家—管理部门负责人—院长”的传统成长模式，有条件的医院应积极构建“理事会—监事会—管理层”管理架构。亦可仿效美国梅奥诊所“临床专家与专业管理人才搭档的双重管理模式［3］”，共同制定医院或部门的最高决策和共担责任。这样做，既可以让专家摆脱日常事务管理，专心于医疗业务和学科发展，消除“双肩挑”的负面影响;又可依托专业管理人员的特长优势，实现管理流程的顺畅与运转效率的提高。在人员选拔任用上，特别是对中高层管理人员的遴选上，要建立公平、公开、竞争淘汰、择优任用的人才选拔机制，打破行政职务终身制，实行能上能下、由身份管理向岗位管理转变，由综合素质测评替代以往组织任命，做到能力与层级一致、专长与岗位职责一致。同时，注重打造合理的管理人才梯队，把真正高质素的人才选拔到管理干部队伍中，也为管理人才培养对象提供充足的成长空间。
3.2完善职称考评体系和绩效考核制度
3.2.1完善科学、专业的医院管理人员的职称考评体系。要细化管理人员岗位认定和职称晋升标准，建立侧重管理协调能力、管理创造能力的评价机制;提供职业提升平台与上升通道，满足管理人员不断成长与自我价值实现的需求，实现个人与医院发展的紧密融合。3.2.2对管理人员实施科学合理的绩效考核制度［4］。考核时，应结合不同部门岗位差别、同一部门不同岗位内容和责任的难易程度、风险以及人员素质要求等因素，建立以工作和服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度。让管理人员，特别是让青年管理人员能够看到自身工作的意义、能力提升和职业发展的希望，真正深入参与医院的管理执行中，实现医院与员工的共赢。
3.3推行科学的管理岗位薪酬分配制度
医院管理人员队伍建设也需要遵循价值规律。在2017年初出台的《公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中也明确指出，“以增加知识价值为导向进行薪酬分配，体现技术劳务价值，实现收入分配的科学化和规范化。”因此，应对医院专职管理人员实施与岗位内容、管理知识水平、服务行为挂钩的岗位薪酬制度，相对提高管理人员的福利待遇。让水平高、能力强、成绩突出的管理人员收入完全可以高于临床医师，这样才能留住优秀的管理人员，才能让医院得到可持续发展。
3.4加强管理培训，推动管理岗位横向轮转
进一步强化管理人员的岗位培训。医院管理培训除了要围绕思想政治素质、管理水平、业务素质和人文素养等目标展开外，还应加强培训工作的针对性，根据不同部门的业务性质和特点组织专项培训［5］。同时积极创造机会和条件鼓励行政管理人员外出“充电”学习进修，并给予经费支持。为使管理人员较快地全面了解、掌握各部门的工作业务运转和医院整体情况，拓展视野，提高处理事务的能力，可实行鼓励管理人员横向轮岗制。这种横向岗位轮转不是让轮转人员在该部门打杂，而要要真正深入到该部门工作核心，让管理人员在轮转中更明确自身兴趣和优势所在，充分发挥个人的能动性和积极性，把科学、规范的管理思维和方法带入整个医院的管理工作中，提高医院的整体工作效率和工作质量。对于在轮岗中表现优异的员工，可给予相应的奖励，甚至推荐到国内和国外进修学习［6］。随着医疗卫生改革的不断深入，医院管理模式也在发生改变，未来的医院竞争，既是医院管理水平的竞争更是优秀人才的竞争。医院管理是一项具有相当专业性和技术性的工作，医院管理人员的职业化是医院管理进步和完善的必然选择。尽管我国公立医院管理人员职业化进程中还存在不少藩篱，打破原来的固有格局、现有利益相关方的阻挠和原有制度的桎梏也是今后医院管理改革不可逾越的障碍。2017年8月2日，国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中明确提出“推动医院管理规范化、精细化、科学化”“基本建立管理科学、运行高效的现代医院管理制度”“深化医院编制、人事、薪酬制度改革”。这些都为医院管理现代化改革注入了一剂强心药。医院管理人员的未来必将前途无量。
参考文献
［1］王克霞，杨长青，孙涛，等．北京市公立医院管理人员职业化培训需求调查［J］．中国医院管理，2015(12):44－46．
［2］周虹，刘庭芳，董四平，等．医院管理职业化与高等教育的国际经验及启示［J］．中国医药导报，2012，9(27):5－6．
［3］利奥纳多•贝瑞．向世界最好的医院学管理［M］．北京:机械工业出版社，2009．
［4］刘伟．探析医院管理人员职业化建设［J］．经济师，2013(5):226－227．
［5］刘效仿．多渠道探索推进医院管理人员职业化进程［J］．中国医院，2015，6(19):65．
［6］雷霄云，潘洪潮，李芳琳，等．我国公立医院管理人员职业化发展的思考［J］．中国卫生产业，2016(14):10－12.
作者:尹妍 高志芳 张新胜 张华宇 单位:首都医科大学宣武医院