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［摘要］
通过对国内外和上海市部分三级医院对管理干部和管理人才培养现状的梳理，结合本院管理人员队伍存在的问题，分别针对现职干部培养和后备干部培养两方面提出对策，从而构建起一个较为完整的医院管理干部队伍培养体系。
［关键词］
管理干部队伍;后备人才;培养体系
新医改提出“建立起一支职业化的卫生管理队伍”，推动医院从传统的、粗放式的管理方式向专业化、精细化的管理模式转变，管理干部和管理人才是关键因素。本院是一所以诊治心胸疾患为主的三级甲等专科医院，正处于发展转型期，医院管理者自身素质和工作能力的优劣直接影响着医院的建设和发展水平，培养造就一支高素质的管理干部队伍刻不容缓。医院既要加强对现职管理干部队伍的培养，同时还要做好对后备管理干部的培养和建设。
1现况调研
1．1研究现状
通过对国内外文献分析，国内外对医院管理人才的培养主要包括学位教育、继续教育、国外深造和职业化培养［1］。
1．1．1学位教育
美国芝加哥大学首先设立MHA(医院管理专业硕士学位)课程，之后，加拿大、拉美和亚洲的一些国家均开设了MHA课程，培养出不计其数的医院管理人员，是职业管理者身份确认的一个里程碑。
1．1．2继续教育
美国有19所大学提供医院管理继续教育项目，包括公共卫生学院、大学、卫生管理培训中心、医院、基层卫生中心等;日本设立国立医疗病院管理研究所，专门进行医院管理教育和研究方面的培训;中国台湾地区设立医疗机构管理研究所，主要培养医院管理方向的硕士、博士。
1．1．3境外深造
新加坡、中国香港地区在培养管理人才上都是派到国外留学，接受长达5年的教育培训。
1．1．4职业化培养
法国医院院长是真正意义上的职业化管理人员，8个月的课程学习和海外实习，毕业后才能任命为院长;欧美很多国家院长必须经过卫生管理专业培训并取得合格证书，对于其他专业改做管理工作的医师，要求接受0．5～3年正规的管理培训。
1．2国内医院管理人才培养中存在的问题
1．2．1存在着“五多五少”结构特征
一是低层次学历的多，高层次学历的少;二是医学专业的多，管理专业的少［2］;三是愿意从事医疗工作的多，愿意从事管理工作的少;四是领导层兼职的多，专职的少;五是靠经验管理的多，靠科学管理的少。
1．2．2医院管理人才的培养未引起足够的重视
许多医院领导只看到医疗技术人才的直接效益而看不到管理人才所产生的潜在效益，因此把更多的资金投入到医疗技术人才培养上，但在重视管理人才培养方面却未形成气候［3］。
1．2．3管理人才考核与任用不规范
定量考核较难，缺乏统一的标准，考核结果未能与职务、职称晋升相联系，影响积极性［4］。
1．2．4岗位培训效果不理想
岗位培训采用EMBA(ExecutiveMasterofBusinessAdministration，高级管理人员工商管理硕士)、MPA(MasterofPublicAdministra-tion，公共管理硕士)等教育引入医院管理职业化教育，但存在问题:一是学习费用高;二是注重医院院长等高层管理干部，忽视了中层及基层管理人员;三是培训面不广泛、培训方式单一、培训内容与实际脱节。可见，医院管理人员的现状已经成为制约卫生事业发展的“瓶颈”之一［5］。
1．3本院管理干部现状分析
通过对上海市15家三级甲等医院的现况调研，发现90%以上的医院均非常重视对现有干部的培训教育，并开展多样化的培训教育，如专家授课、中心组学习、外出培训、国内外进修等多种形式，不断提升现有干部的综合素质。而相比之下，对开展后备干部培养的医院为数不多，在仅开展后备干部培养的上海三家医院中，对后备干部培养的效果尚不理想。通过对本院职能部门管理人员和中层干部队伍结构的现状分析，发现当前职能部门中，不管是一般管理人员、还是中层干部队伍，结构(年龄、学历、职称)还不尽合理、能力素质均需进一步提升;优秀管理人才匮乏，尤其在选拔聘任管理干部时备选人员太少，基础的梯队培养不健全;管理人员对自己的职业发展规划尚不够清晰。所以医院亟需构建一个较为完整的医院管理干部队伍培养体系，以加强管理后备人才的储备，促进管理干部综合素质和能力水平的提升。
2对策
管理干部是医院建设和发展的中坚力量，干部培养是一个系统工程。从医院一般人员中选拔优秀者进入副职后备中层干部的培养计划，经培养选拔聘任成为副职中层干部，加强对副职中层干部的培养，选拔优秀者进入正职后备中层干部的培养计划，经培养选拔聘任成为正职中层干部，同样继续加强对正职中层干部的培养，努力进入上级组织选拔的院领导后备干部培养梯队。为管理人员建立起一个较为清晰的职业发展规划，同时建立一套较为完整的医院干部培养体系。
2．1建立健全现职干部的教育培养机制
2．1．1建立干部教育培训需求分析机制
医院结合中层干部的换届，对新一届中层干部进行系统培训，在制定培训方案前，针对培训内容、培训模式和培训频率等，到上海市12家综合和专科医院学习和调研，并以调查问卷形式征求院领导和中层干部意见，医院以干部教育培训需求的调研为基础，全面掌握干部的培训需求。对干部培训的共性需求、重点需求进行分析，根据不同部门、不同岗位和不同业务干部的需求情况，统筹制定干部培训计划。
2．1．2创新干部教育培训方法
医院在干部教育培训实践中，突破以老师授课为主的传统模式，创新开展“管理沙龙”，以中层干部为主讲，以沙龙互动的宽松形式，激发创新思维，探讨医院管理中遇到的突出、瓶颈问题，为医院发展提出建设性意见与建议。医院先后开展以“人才培养、医疗考核评估体系和医院后勤管理”为主题的三期管理沙龙，取得良好效果。
2．1．3建立中层干部多维度教育培训模式
为提升中层干部政治理论修养和专业化管理水平，本着“缺什么、补什么”和“学以致用”的原则，制定中层干部培训教育计划，建立多维度的培训教育模式，包括党校集中培训、医院管理知识培训、挂职锻炼和国(境)内外学习考察四个模块，每个模块的培训目的各有侧重。四个模块相互联系、相辅相成，构成相对完整的干部教育培训体系。
2．2建立后备干部队伍培养机制
2．2．1建立后备干部结构合理人才队伍库
一是科学规划。医院根据现况分析和干部队伍建设发展的需要，在组织领导干部中心组学习和积极听取干部、党支部书记、骨干等专题座谈会意见基础上，反复讨论研究，制定了《医院后备管理干部队伍培养实施办法》。二是拓宽视野。从挑选的结构来看，既要从职能部门挑选，又要从临床、医技和护理等不同专业挑选有志于从事管理工作的人才，达到专业知识、业务能力互补。从年龄结构来看，要有一个合理的老、中、青比例，尤其加大对中青年人才的培养。从学历结构来看，既要以本科学历为主，又要吸纳和培养一大批具有硕士、博士学位的优秀人选。三是严格程序。选拔后备干部要坚持走群众路线，通过民主推荐、考察、集体讨论、公示等规范程序选拔后备干部;同时要建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，多种途径挖掘和选拔后备干部，树立“大后备”的观念，建立起动态的后备干部人员信息库。
2．2．2建立后备干部多形式多渠道培养机制
医院根据后备干部培养方向，制定培养计划，落实培养措施，有针对性地加强理论学习、业务培训和实践锻炼，全面提高素质。采取“4+8”模式加强后备干部的培养，即四个重点:理论知识、自身素质、实践体验、管理研究;八个模块:管理知识培训、党校培训、境内外培训、继续教育、挂职锻炼、轮岗交流培养、管理项目、管理沙龙。一是加强理论和业务培训，不断提高后备干部思想政治素质和综合知识水平。通过管理知识培训、境内外考察、党校培训等多种形式，分步骤对后备干部进行轮训。二是加强实际锻炼和轮岗交流，促进后备干部尽快成长。要给后备干部压担子，实施“工作任务项目制”，以医院发展过程中“瓶颈”难题、以科室重点工作为项目，运用科学的管理方法，通过调研和实证研究，推进工作的落实;要有计划地安排轮岗交流，多岗位锻炼加快促进后备干部能力的提升。三是实施带教制度。岗位副职后备干部由部门正职带教指导，正职后备干部由分管院领导带教指导。
2．2．3建立后备干部动态管理工作机制
医院对后备干部要实行动态管理，通过定期测评等形式，建立干部动态评价排名体系，形成一种“能上能下”和持续竞争的良性机制。一是建立后备干部年度工作报告制。要求后备干部每年向医院汇报自己的思想、工作和学习情况，同时，采取定期或不定期与后备干部谈心交流，增强对后备干部教育管理的预见性和针对性。二是推行跟踪考察制。通过日常观察、民主评议和年度考核考察等方法，跟进后备干部各个时期的工作表现，加强与后备干部所在科室或支部的沟通，对掌握的情况要定期分析研究。三是建立考核评估制度。每一个培养期结束后，医院组织有关管理专家对入选者完成情况进行终期评估。低于医院基本培养标准者，视为不合格;超过标准者，视为优秀，控制在参与终期评估人员的20%。四是完善动态管理机制。对经考察考核和实践证明，不适宜继续列为后备干部的，要实行优胜劣汰。原则上根据中层干部任期，每两年对后备干部队伍进行一次较大规模的调整，每年进行一次调整补充，既保持一定的数量，又保证合理的结构。
作者：黄海红 郑宁 朱燕刚 郭业勤 单位：上海交通大学附属胸科医院党委办公室
【参考文献】
［1］顾海．现代医院管理学［M］．北京:中国医药科技出版社，2004:157．
［2］景浩，马月丹．卫生事业管理专业人才培养模式现状分析［J］．中国卫生事业管理，2009(8):554．
［3］吕艳军．加强管理人才培养提高医院管理水平［J］．科学管理，2009(8):71．
［4］茅奕琳，冯运，徐蕾．论中外医院管理专业人才的培养模式［J］．中国医院管理，2010，30(5):31－32．
［5］李德宝．卫生管理人才培养的现状调查及发展对策研究［J］．现代预防医学，2012，39(21):5589－5590