前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的公立医院临床科室岗位管理实践探究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
【摘要】目的：通过公立医院临床科室岗位管理实践，建立人力资源管理制度，优化医院人力资源配置。方法：运用问卷调查法、工作日志法、追踪观察法、专家访谈法建立公立医院临床科室岗位管理制度。结果：形成初步的岗位管理制度；确定了全院所有科室岗位总量；确定了医院各临床科室所涉及的岗位数量；岗位职责制度化。结论：岗位设置要结合医院的实际情况，同时兼顾医院的公益性；医院必须以定岗-定编-定员为基础统筹安排各类人力资源；医院岗位设置与实际职称出现脱节现象，要探索新的评聘制度，明确各专业各层次人才的发展方向和目标。
【关键词】公立医院；临床科室；岗位管理；人力资源
《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》中要求健全人力资源管理制度，建立健全人员聘用管理、岗位管理、职称管理、执业医师管理、护理人员管理、收入分配管理等制度[1]。其中医院岗位管理是医院建立现代人力资源管理制度的基础，是实现医院先进薪酬管理制度的前提条件，只有设置合理的专业技术岗位才能实现医院人力资源的优化配置，更合理地控制人力成本。本文主要介绍某三甲医院临床科室岗位管理情况，为医院临床科室梳理工作流程，确定岗位职数、编写岗位说明书、下达岗位编制结构比例、定制个性化的考核指标、为制定任职资格提供可参考的实践经验，为合理的人才梯队建设提供保障。
1资料与方法
1.1资料来源。医院从2004年9月30日至2018年12月全院38个临床科室每月各科室人员分布情况统计名册。人员主要包括事业编制职工，人才派遣员工，延退、返聘专家，第三方合同用工；科室所有人员学历、职称等信息情况表；科室开展业务内容汇总表；科室工作量统计报表共计4大类近千张报表。
1.2研究方法。1.2.1问卷调查法。设计调查问卷，摸清医院各临床科室实际工作人员总数，人员构成情况，职称构成情况，其他第三方公司服务于科室人员情况，科室开展业务范围、内容、流程。1.2.2工作日志法。是由任职者按时间顺序详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，收集资料后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析方法。工作日志主要涉及工作内容、工作职责、工作时间和工作强度等内容。1.2.3追踪观察法。调查人员到达科室实地观察科室人员工作内容，跟踪工作流程，熟悉工作环节，进行现场记录并进行整理分析。1.2.4专家访谈法。通过组织专家研讨，个别专家访谈的基础上确定科室人员设置的细化情况，同时借鉴其他医院的科室配置要求。
2医院临床科室岗位管理实践
本次临床科室岗位管理涉及科室有38个，每科室都有不同的岗位，每个岗位根据工作量的不同又有不同职称的人员配置，为全面梳理医院临床科室岗位情况并在此基础上进行岗位管理，形成“定岗-定编-定员”的岗位管理模式。
2.1医院临床科室岗位管理流程。临床科室岗位管理以科室业务为内容，以科室业务流程为主线，以业务数量为基线，以任职资格为标准，根据科室实际业务完成情况动态调整科室岗位数量，从而带动编制及人员的调整和变动。具体管理流程见图1。
2.2科室实际情况调查。通过向各科室发放调查表，主要调查科室开展业务情况，是门诊和住院、仅住院、纯门诊科室；是否开展科室内部检查，科室内部检查项目数量及需要人员情况；主要的业务流程情况；人员分布及配置情况；科室是否有临时聘用人员，如果有，聘用人员的数量及分布情况；科室现有的第三方人员有哪些，主要工作及职责等。通过调查掌握科室最原始的实际资料，明确医院各临床科室人员的基本情况、科室人员构成及分布以及主要职责，为形成科室岗位管理打下坚实的基础。2.2.1定岗。医院岗位制定与医院总体战略目标、发展方向、医院文化及部门设置的类型有关，同时结合科室目前人力资源状况，主要包括人员与床位配比、专业结构、供需关系、人均产值、人均成本、人才梯队等方面的影响因素，对全院各临床科室的岗位进行详细梳理与核对，按照前期调研科室业务流程，确定科室确实的岗位数量，对虚岗进行清理，对功能相同或相似岗位进行合并，新增流程中涉及的岗位。2.2.2定编。通过医院内部相近科室或岗位编制对标分析，各科室岗位历史编制数据对标分析，其他医院相同科室或岗位编制对标分析，岗位内容分析、工作饱和度分析确定各岗位编制数量。邀请十余所兄弟医院人力资源岗位管理相关专家对医院所有临床医技科室岗位的设定及编制情况征求意见，结合专家的意见和建议对所有岗位情况重新梳理。2.2.3定员。科室岗位及编制数量确定后，需要根据不同岗位需求确定任职资格，医院的岗位比较特殊，对每个岗位人员都有比较严格的要求和规定，需要综合考虑人员的学历、职称、操作技能、工作经历、工作经验等，结合医政部门管理规定，决定科室人员的去留。同时，月度、半年度、年度进行业绩考核。2.2.4动态调整科室岗位设置。科室岗位设置与卫生行业整体的要求、医院的发展规划、医院规模、科室的业务开展、床位调整、新业务引入、科室人员的流动都有着密切的关系，因此，岗位设置后不是一成不变的，要根据实际情况做好调查研究工作从而做出相应的调整。
2.3医院岗位设置管理结果。2.3.1形成初步的岗位管理制度。通过近3年的岗位设置管理实践，初步形成了临床科室职工认可的岗位配置雏形，岗位聘用制度和岗位管理制度，人员管理由身份管理向岗位管理转变，各科室定岗定编但不固定人员，建立符合医改要求的“优质、高效、低耗”型医院人力资源管理体系，能进能出、能上能下的灵活用人机制。2.3.2确定了全院所有科室岗位总量。通过前期的调研和实地观察，组织专家讨论确定了全院科室岗位总量。截至2019年12月31日，医院岗位情况分布：全院人员主要由医院正式在职人员、社会化工勤人员和离退休人员构成；其中医院正式在职人员占64.14%，是医院的主体，社会化工勤人员占18.57%，离退休人员占17.29%。随着后勤社会化的不断扩展，社会化人员占比会进一步扩大。在职人员中临床医技岗位为医院的主要系列人员，占医院所有人员的88.29%，高于《2018年中国卫生健康统计年鉴》中卫生技术人员占比82.58%的比例，医院专业人员占比高可以更好地服务患者，人员的效率也越高；管理岗位占7.90%，工勤岗位占3.81%。医院临床医技岗位中医生和护士配比较高，医生占40.08%，护士占48.92%，技师占11%，各类人员占比满足相关部门的配比要求。临床医技岗位人员职称情况，由于医院发展时间较短，高级职称人员较少（12.03%），副高级占20.04%，初级占23.02%，主要以中级人员为主，占所有临床医技人员的44.91%，也是医院的中坚力量，这与医院的发展初级阶段相适应。
2.4以呼吸科为例确定临床科室。所涉及的岗位数量掌握医院总体人员的构成情况后，进一步梳理各科室岗位数量及分布，按照工作日志及跟踪记录工作内容，对各科室按照不同床位、工作内容及数量确定科室岗位职数。以呼吸科岗位配置为例，科室主要业务包括门急诊诊疗、住院诊疗、会诊、呼吸睡眠检测、支气管镜检查、肺功能检查等。床位数66张（其中ICU床位16张），2019年统计的主要工作量包括门急诊量53898人次，病床使用率为97.32%，出院人数25425人次，其中危重症患者数量5779人次，有创操作量666次，无创操作8413次。2.4.1确定呼吸科的岗位需求及标准。根据工作内容需要配备的岗位有医生岗位、护士岗位、技师岗位、研究员岗位、医辅等岗位。每个岗位根据（78）卫医字第1689号、国人部发（2007）35号、卫生部关于下发《医院管理评价指南（2008版）》的通知、卫医发（2008）27号等文件，工作量、科研教学、医师下社区、援外、援藏（疆）等因素设定相应的岗位职数。同时考虑是否重点学科、学科未来发展趋势等。人员配比要符合，病房参照普通床医比按1∶2，门诊医师∶患者=1∶5（医生接诊患者量平均5人/小时），综合医院床位∶门诊量=1∶3，不符合1∶3时，每增减门诊量100人次，增减医师5～7人原则，按照2019年的工作量情况，带教任务、机动等配门诊医生3名；病房医生10名，ICU床位配医生6名；普通床配护士20名、ICU护士48名；支气管镜、肺功能检查根据工作量另配医生、技师各2名；按照医院行政管理职能，含行政主任1名、副主任2名、科研助理1人；其他保洁4人、辅医2人、外送员2人，可以满足目前的人员需求。专业结构比例参照政府下达的正高∶副高∶中级∶初级=12∶24∶35∶29标准，在总量不突破的前提下制定医院可执行标准，分别测算出我院医、护、技、研不同类别人员标准。如医生结构比例为正高∶副高∶中级∶初级=25∶30∶35∶10；护士正高∶副高∶中级∶初级∶初级士=4∶10∶53∶23∶10；医技正高∶副高∶中级∶初级∶初士=10∶20∶45∶15∶10。既符合现岗位需要，又有较大的发展空间。2.4.2岗位职责制度化。确定岗位后，根据每个岗位的学历要求、职称要求、从业年限、所承担的工作内容、工作强度、达标的标准等一系列内容来确定不同岗位的职责，将整个科室的工作流程化、流程岗位化、岗位制度化。以便各岗位人员按照岗位职责开展工作，并且可以按照任职要求配置相应的人力资源。以呼吸科主任医师岗位为例，其岗位职责为在医疗副院长直接领导下，全面负责本科室医疗、教学、科研工作及行政管理和医疗事务；达标标准为能正确判断和完善处理本部门各项工作，有计划、有步骤及时完成工作，以满足医院和患者的需要；任职资格为副主任医师及以上职称，本科以上学历，呼吸内科专业，具有15年呼吸科医疗工作经验，具有自己的专业研究方向和技术特长。
3医院专业技术岗位设置管理实践中存在的问题及建议
3.1人员配置问题。医院是公益性事业单位，医疗行业又是特殊行业，肩负着治病救人的重任，许多政府指令性任务都需要派出医务人员作为保障，因此，在各科室人员配备时需统一考虑，适当调配。同时，医院作为知识密集型产业，是集医疗、教学、科研为一体的单位，在确定科室的岗位数量时要结合医院的发展目标，合理配备科研人员，综合测评科室的科教实力和影响力，结合临床工作、承担的教学任务及科研课题情况，制定相应的配备原则，做到既不影响医疗的主体又能提高医院的科研实力和教学能力。
3.2用工模式的复杂性。医院中的人员构成非常复杂，有编制内人员、合同用工人员、第三方用工。近些年随着国家大力推进多点执业，多点执业人员也加入到医院的整体用工队伍中。同时，教学医院还有实习学生、研究生、博士后、进修人员等，这样复杂的用工模式为医院的人力资源管理带来了前所未有的挑战，医院必须以定岗-定编-定员为基础，全面掌握医院全部人员的情况，保障医院平稳有序运转。
3.3医院人员流动性问题。实施岗位设置后，工作人员对自身岗位价值有了新的认识，充分调动了工作人员的主观能动性，工作量不饱和的科室，不仅积极想办法，开拓业务范围，而且还主动提出向工作超负荷的科室增援[2]。但仍有些科室人员多于岗位编制数量，存在人浮于事的现象，能上不能下，能进不能退等问题依旧没有解决[3]。这样就涉及到一部分人员的转岗或调岗的问题，导致人多但人才少，忙闲不均，绩效又没有足够大的差距。这一方面医院要有更加灵活的用人机制，独立的人事管理权；另一方面在绩效方面要减少“大锅饭”情况，拉大科室绩效奖金差距，鼓励“多劳多得、优绩优酬”。
3.4医院岗位设置与实际职称出现脱节现象。医院的岗位设置是依据床位、工作量等设置，但科室已有人员的职称是既成事实，这样就会使人事部门设置的岗位及职称等要求与现实脱节，出现有的科室有上升通道，有的则只能等空出相应的职级才能有晋升，造成有能力的人员不能按时晋升挫伤积极性。因此，要探索新的评聘制度，明确各专业各层次人才的发展方向和目标，为各类人才搭建适当的发展平台。岗位设置是一项长期、动态的工作，它涉及很多系统性的管理工作，而它并不是一把万能钥匙，能解决目前所有的管理难题[4]。随着医药体制改革的进一步深入，人力资源的精细化管理日益提上日程，全面梳理医院岗位设置，理清院科两级所有岗位包括第三方用工人员情况；并以此为基础制定相应的岗位制度，为下一步人事制度改革、薪酬改革打下良好的基础。
参考文献
[1]国务院办公厅.国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见[Z].2017-07-25.
[2]赵立芸,聂婉翎,黄求进.岗位设置和绩效管理相结合在消毒供应中心的应用[J].中国医院管理,2017,37(10):75-77.
[3]蒋辉.公立医院岗位设置的困境与辩证思索[J].中国医院管理,2013,33(11):49-51.
[4]何晶晶,洪海鸥,张莺,等.对某三甲医院门诊护士岗位设置与管理方法的思考[J].中国医院管理,2011,31(6):71-72.
作者:左兴华 李思雯 马迎民 柴冬丽 单位:首都医科大学附属北京朝阳医院