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摘要：自国家启动新医改以来，各级医院在财务管理方面出现了很多新情况和新变化，这就迫切需要采用现代化管理模式优化财务管理工作，进一步提升医院财务管理水平。精细化管理是现代化管理中一种应用较为普遍的管理模式，近年来在医院财务管理中得到广泛应用，通过对医院财务的精细化管理，不仅能确保对医院运营流程的优化提升，同时能实现财务工作的标准化、动态化管理。鉴于此，本文对医院财务精细化管理工作进行了思考，并提出了几点建议。
关键词：医院；财务管理；精细化
引言
随着我国社会经济体制改革的推进，医疗卫生体制改革也随之步入深水区，政府对医院的经费保障逐渐减少。同时人民群众对于医疗卫生服务各方面的要求越来越高，不可避免地导致医院运营成本日渐增加。社会主义市场经济的发展和人民群众日益增长的医疗服务要求，造成当前医院财务管理压力不断增大。因此，在此背景之下，为进一步做好医疗成本控制，更加有效便捷地服务人民群众，改善自身经营状况，采用财务精细化管理模式，增强医院的竞争优势，就成了值得思考和探索的一种选择。
1财务精细化管理的概念及内涵
精细化管理思想，主要起源于泰勒的“科学管理”理论。现阶段人们所说的精细化管理，是指利用多种管理手段与方式，对管理对象的每一个环节进行精细化、数据化，通过强化组织的执行力与工作效率，从而实现组织整体效益的提升。从“精细化”的实质来看，其属于一种追求极致的思维，被广泛地应用到各行各业的管理工作中。
2医院财务管理存在的问题
2.1财务管理制度方面。自新医改推行以来，各级医院通过改革取得长足进步，但是由于新旧体制转换的原因，许多医院在财务管理制度方面依旧存在诸多问题，主要体现在三个方面：一是制度建设过于粗放，宏观层面多，微观层面少，可操作性不强，难免造成财务工作较为混乱的情况；二是现行制度行政色彩浓厚，由于医院传统管理模式受行政体制影响较深，目前仍难以完全脱离原有影响，此种情况在一定程度上制约了医院财务管理水平的提升；三是当前财务管理制度更新不够及时，在经费结算、发票管理等制度更新上存在滞后性，衔接国家税务改革和电子发票应用上不够，无法完全适应现阶段医院财务管理工作的实际需求。
2.2流程管理与执行控制方面。流程管理作为财务活动管理机制，是医院开展经营服务必须遵循的标准，执行控制是流程管理的内在要求，是保证各项工作稳步推进的必要手段。但是，目前许多医院不同程度存在标准化流程缺失、执行结果与既定目标偏离、业务工作与财务控制脱节等问题，特别是在综合窗口业务办理、采购招标投标等一系列活动中，流程化管理理念得不到重视，执行过程更多取决于执行人自身主观判断，造成流程管理与执行控制失去应有作用，导致财务管理工作难以全面反映和监督医院的正常经营活动。
2.3人才队伍建设方面。“天下之事，莫过于人才之重”，医院财务精细化管理工作需要具备相应知识技能的“专、精、新”人才以确保管理目标的落实落细。但从具体实践上看，多数医院对于先进的医疗设备与专业的医疗人才引进比较重视，相较而言，对于财务管理人员的认识层次不高、重视程度不够、针对性培养不足，传帮带力度不强，人才综合评价体系有待进一步完善。诸如此类，造成熟悉财务精细化管理的复合型财务人员数量难以满足实际工作需要，导致医院财务管理水平普遍不高。
2.4财务信息化建设方面。虽经各方的大力推进，但目前大多数医院在财务信息化建设方面依然存在较多不足：一是财务管理人员对计算机信息化技术人员的依赖性过强，缺乏既懂财务专业知识，又懂信息化基础理论的通用型人才，多造成“两张皮”的现象。二是医院信息化系统集成性不足。业务系统与财务系统多是独立建设，少有互联互通、数据共享，大量手工数据不仅容易造成人工错误，而且大大降低了工作效率。三是财务信息化系统升级更新较慢，不能充分发挥信息化建设的引领提高作用，难以为医院财务管理工作提供强有力的高科技支持。
3精细化管理的主要方法
3.1细化与量化结合。精细化精细化管理，其中的“细”指的是细化和量化。医院财务管理工作的起点是制定预算，过程是运营活动，终点是业绩评价，对于预算、运营、评价工作的开展，需要细化流程与量化指标的结合，流程全面覆盖业务，指标准确评价结果。只有做好预算、成本、绩效、内控等工作的细化量化，才能实现内部资金管理规范、业务流程良性循环、评价结果客观有效的目的。
3.2标准化与流程化结合。医院精细化管理需要以标准作为依据，通过与流程结合，一方面确保各项工作有序进行，另一方面实现管理工作效率和质量的提升。由于医院综合窗口涉及业务较多，经办流程与手续也比较繁杂，因此，可通过统一的流程与标准对患者需提供的资料及业务办理步骤进行规范明确，确保办理指南清晰化、窗口业务流程化、基本业务自助化。
3.3实证化与协同化结合。随着税制改革的深入和电子发票的广泛使用，迫切需要财务票据实证化进一步加强，以事实为依据，严格审核、准确核算、合理归集，通过实证化工作推进规范化管理。通过最大限度地开发、利用、增值各种资源进行协同运作，实现共同的管理目标。在做好协同化管理的同时，融入实证化求真务实的要求，对于医院财务管理工作意义十分重大。
4医院财务精细化管理的建议
4.1管理制度精细化。开展医院财务精细化管理工作，首先必须以完备可执行的管理制度作为支撑，才能确保各项财务工作有序开展。首先，制订财务管理制度。建立健全成本管理、全面预算管理、资产管理、资金结算、内部控制管理、风险防控等制度并及时更新，保证财务管理工作规范化、制度化、科学化，有条件的医院可结合实际推行总会计师制度，统筹管理医院经济工作；其次，制订现代化管理制度。医院应当结合运营目标和财务精细化管理需求，明确组织机构、决策机制、职责权限、业务规范、运营流程、业绩评价等内容，构建相互协调、相互制衡、相互促进的治理体系，建立运行高效的现代医院管理制度。《管理会计基本指引》《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》指出，管理制度的建设要体现精细化水平，推进业务和财务深度融合，努力实现医院的治理体系和管理能力现代化。
4.2流程再造精细化。流程的完整规范、高效运转是医院提供优质医疗服务的基础。从财务管理理念方面来看，流程是开展财务工作需遵循的标准，财务人员必须树立精细化理念，重视流程化管理，全面参与流程再造建设，并将其理念融入流程再造中，对财务管理流程进行优化改进，缩短流程循环周期，减少财务周转时间，改进日常服务工作，提升医院的财务管理水平；从流程管理整合方面来看，流程是打通医院运营活动过程中人、财、物、技的桥梁，通过流程整合、资源重组，将财务管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，聚焦医、教、研、防等核心业务，做到环环相扣、互相制约、防控风险，形成统一的流程管理体系。流程再造以提质增效为目标，综合运用精细化管理模式统筹优化流程管理，实现医院财务管理科学化、规范化、流程化、精细化。
4.3人才培养精细化。人才是发展的第一要素，财务人员专业技能与综合素质的提升对于财务精细化管理至关重要。医院可从内部培养、外部引进、考核评价三个方面对财务人员进行精细化管理。实施人才内部培养计划。根据现有财务人员的不同知识结构、专业特长、业务水准等，制订精准人才培养目标，实施年度培养计划，有针对性地开展理论培训、实践帮带，跟进周期达标进度，鼓励外出学习和在职教育再提升，形成科学完备的内部人才培养体系。适当、适时引进外部人才。充分认识内外部人才的互补关系，重视和善用外部人才为己所用，设立人才引进专项经费，适当、适时引进外部优秀财务人员可以带动专业能力更新与提升，加强人才梯队建设。完善人才评价体系。通过KPI指标定期考评，结合人力资源考核管理，挂钩专业技术职称评定，建立人才综合评价体系与长效测评机制，推荐优秀人员参加会计人才选拔，保证医院财务管理人才储备充足。
4.4信息化提升精细化。在第三次科技革命的时代背景下，信息化的广泛应用已无处不在，加强医院信息化建设，既可以优化医疗服务流程，打通阻塞各要素充分融合的“堵点”，还可以科学统计、分析、评价、监控医院运营活动。具体做法有：一是加强财务管理信息化系统建设。重点建设会计核算、全成本管理、资金结算、预算管理、资产管理、审计管理等财务系统，实现对各类财务数据的准确收集，确保数据信息的规范性和完整性。二是加强信息系统集成平台建设。加大财务系统与采购管理、物资管理、绩效评价等业务系统衔接力度，实现数据自动对接、实时更新、高速共享，促进业务流、实物流、资金流、信息流四流合一；三是加强信息保护技防措施建设。加大资金投入和技术研发，通过提升信息化系统的技防水平来确保信息数据的安全性，设置多层级、不兼容用户权限，杜绝失泄密事件。医院在运用精细化管理模式来优化财务管理工作的过程中，要紧跟医院发展目标，以效果最大化为原则，使财务管理工作真正做到精细化，从而提升高医院的社会效益和自身效益。
5结语
总而言之，采用精细化管理模式，融合信息化建设，梳理改善工作流程，不仅可以全面提升医院财务管理水平，同时可以实现医院的成本精准控制，确保经济效益的增加，实现医院健康持续发展。通过财务精细化管理，克服原有体制下的固有弊端，有利于调动全体职工的工作积极性，帮助医院实现现代化管理目标。因此，在当下医院财务管理工作中要善于运用精细化管理模式，优化医院财务管理工作，确保医疗经营活动的顺利开展，实现医院综合实力的全面提升。
参考文献
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[3]苑静静.公立医院财务精细化管理的思考与建议[J].财会学习,2020(33):29-30.
作者:李敏旭 单位:中国人民解放军联勤保障部队第九二〇医院
