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摘要：近年来，伴随信息技术的飞速发展，信息技术逐步渗入企业管理的各方面。企业信息化建设也不断推陈出新，越来越多的大型集团企业开始建设erp系统。本文探究ERP系统建设的前期准备及未来建设时的思路，特别是ERP建设前大型集团企业信息化系统的现状及对未来ERP建设的影响。本文根据企业在开始建设ERP系统前的信息化现状及问题，并根据相关考察借鉴了其他同类型企业建设ERP的相关经验进行探究。
关键词：ERP建设；财务管理；信息化
现代社会是一个高度的数字化信息化社会，信息技术发展日新月异，催生了大数据时代的到来。企业更加依托信息化建设来实现企业内部的精细化管理，财务管理也更加依托先进的信息化系统的支撑。信息技术在企业管理中的应用，不仅提高了企业财务工作的效率，还进一步推动了财务基础核算工作的标准化、智能化，对实现企业目标价值有重要作用。通过财务引领业务，促使业务发展更加符合集团战略的既定目标。本文通过对企业ERP系统建设的前期准备所发现的问题进行思考，研究探索ERP建设前企业各信息系统存在的现状及共性问题，探求对策并提出建议。
一、企业信息化的概念及内涵
企业信息化是将信息技术、现代企业管理模式和生产制造技术相结合，并应用到企业产品（服务）生命周期的全过程和企业运营管理的各个方面，从而提高企业市场竞争能力的过程，以达到企业的目标价值，实现企业战略。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段；同时，企业信息化建设的概念是伴随企业管理理念、信息化技术等各学科不断变化发展的，体现了马克思唯物主义哲学的发展观；企业信息化是一项技术集成应用，其核心在于信息的集成与共享，既能够将准确的数据信息传递到数据使用人手中，也能为企业运营和决策提供数据支撑；企业信息化是一个系统工程，其囊括企业全员理念的信息化、企业日常运营管理的信息化、企业经营手段的信息化、企业财务管理的信息化等。
二、企业信息系统的现状
伴随信息化技术的发展，A集团根据自身经营业务特点和需求，陆续开发建设或购置了相关业务信息系统，如抄收系统、客户管理系统、安检系统、工程管理系统、物资管理系统、财务核算系统、SCADA系统、GIS系统、OA办公系统、人力资源管理系统等。目前，各个系统之间相互独立运作（为各部门服务），本应是相同数据，却因各自系统的数据口径、统计规则等，造成同一数据来自不同系统，出现了不一致的情况。A集团作为国有企业，规模较大，现代企业管理水平特别是企业信息化管理未能完全跟上时代发展的步伐。集团业务信息系统的建设，伴随时代信息技术发展，在不同时期进行系统购置和开发，并在后期不断维护、升级。信息系统间存在数据资源分散、系统不相通、底层架构不同且企业信息系统缺乏战略性、全局性、前瞻性规划等问题，造成目前各业务部门之间业务信息不能通过系统及时流通，业务数据也未进行实时共享。A集团各业务系统数据采集标准不一致，也没有标准化接口联通各个业务系统，这给其业财一体化、信息决策的业务数据融合使用带来不小的挑战。
三、信息系统存在的问题
各信息系统在建设时，是以各使用数据的业务部门需求为主，而忽视了本部门在整个集团信息化数据管理中的地位和作用，缺乏全局观念和与各部门协作的观念，同时数据的采集还来自于各下属企业，各单位对数据的理解也不尽相同。从根本上来讲是缺乏整体的、战略性规划，相关工作的权责没有划分清楚，存在数据管理责任没有厘清、相互推诿的现象。
（一）数据标准化低
目前A集团存在财务数据、销售数据、管网运行数据、客户数据、工程数据、物资数据等各类经营运行数据，虽然从管理需求出发，很多数据都要遵循一定要求和规范，但是各种规范对数据的广度、深度及质量上的把控性不强，各下级企业对数据的采集、统计形成了自己的习惯，存在对某些数据采集的要求理解出现偏差等情况。
（二）数据可靠性低
A集团拥有不同的业务系统，各部门使用各信息系统对相同业务进行数据统计时，存在统计规则的不同，造成相同业务数据各系统间统计出不同的结果。这主要是由于各业务系统是各业务部门根据自身需求进行建设的，按照各部门自身对业务数据的需求进行统计并使用。各个系统在实际应用过程中，往往暴露出相同业务的采集数据不一致、统计数据口径不唯一、统计数据维度不相同的问题。这主要是因为没有根据业务严格制定数据业务规则，数据缺乏全局性、统一性、精确性。在出现数据不可靠的情况下，因缺乏企业数据制度，不能迅速找到原因并进行修正。由此，造成企业数据质量不高，可靠性低。
（三）数据冗余程度高
伴随国民经济的飞速发展，城镇化率不断提高，A集团不断发展壮大并通过兼并、收购其他同类企业，形成规模集团，促使企业规模资产规模、管理用户数量、安装业务、销售业务及相关增值业务的高速增长，这对企业日常经营管理提出了更高要求。A集团日常经营活动，越来越依托信息系统的支持。A集团各个业务系统是在不同时间由不同软件供应商开发设计完成的，开发设计是根据各业务部门自身的业务特点，由此各业务系统相对独立，成为了单独运行的业务系统。在系统的再开发和各业务相互接通时，又出现相同的客户编码、数据类型、命名规则不一致的现象。在A集团日常经营管理活动中，各个业务系统单独运行，由各业务部门使用。这集中反映了企业没有从战略层面对各业务系统进行全面统一规划，并未对同一业务类型数据的多个来源进行统一性的有效控制，造成企业业务数据出现冗余的现象。
（四）财务核算标准化程度不高
会计核算标准化是指在会计技术和管理等社会事件中，对重复性事务和概念通过制定、颁布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。会计核算标准化是业财融合统一的具体表现，而A集团下属成员企业拥有各自的财务部门，虽然集团下辖公司在同一套财务科目体系中进行财务核算，各下属成员企业财务核算结果相同，但财务核算步骤、核算科目并没有在集团层面得到统一执行。同时，相同业务的流程却不一致，主要是各成员企业对相同业务进行了各自的流程再造。各业务环节关键点流转到财务的信息，出现统计口径与财务需求不一致的情况。同时业务流程各不相同，也会造成财务核算过程不尽相同。A集团亟待通过业务流程统一再造，实现业财融合，促进集团财务核算标准化程度的提高。
（五）数据融合度低
集团各系统间的融合程度较差，最主要的原因在于，未对现有的信息数据进行统一规划与整合，各个业务系统的开发和使用缺乏企业基础数据标准化规则。在集团的发展过程当中，各个业务系统开发建设和使用，都是紧密围绕各业务部门对业务和数据需求进行，由各系统使用部门在不同时间进行主导，更多的是基于部门本身的业务层面，对系统开发建设提出需求，相对而言，缺乏全局观念和战略考量。现代企业管理，对业务层面要求精细化，对信息数据要求颗粒化。对数据管理，从集团相应业务管理部门推动至基层，数据再逐步向上归集，对数据已经有了成熟的垂直化管理模式。随着A集团信息化普及率逐步的提高，各业务部门间的业务数据迫切需要横向贯通，以实现业务数据在各业务部门间的信息化共享。而在集团业务部门之间的数据横向管理，却缺乏相应管控规则。主要表现在各个业务系统底层数据架构、数据采集维度、相同业务统计规则等设计时不统一，无法建设跨越各业务系统的同一数据采集标准。
四、相关对策及建议
（一）ERP项目是“一把手”工程
通过对国内大型同行业集团企业的调研考察发现，ERP项目建设将重新梳理整个企业流程，涉及企业生产运行的各方面，建设周期较长。这需要以企业高层为核心进行领导和推动，下级企业领导班子首先要在思想上、行动上与集团统一。充分认识到现代企业管理和信息技术的日新月异，将对企业管理方式产生深刻的变化。ERP项目的实施过程时间较长且辛苦，这需要集团领导的决心和坚定的支持，全员动员做好打持久战准备。确保ERP项目科学部署，并成功融合到企业的日常生产经营中。本文第三部分描述的企业各业务系统存在的数据可靠性低、冗余度高、融合度低等问题，充分暴露了A集团各业务系统建设前期缺乏统一的、有前瞻性的规划和领导。由此在ERP项目建设时，应将其列为“一把手”工程，需要企业高层领导出面进行战略性、前瞻性的建设规划和实施。
（二）建立全集团基础数据标准化规则是ERP项目成功的基础
在对国内大型同行业集团调研过程中，各集团均提到主数据标准、业务流程标准和ESB接口建设对ERP财务系统建设有很重要的帮助，有助于业务系统和财务系统的联通，消除系统之间的“烟囱”效应。集团应建立完善的企业数据标准化体系，其中应囊括标准化策略、数据标准、数据标准化工作流程、组织架构、数据管理。数据模型是数据标准的主要实体，涵盖了数据字典、数据逻辑模型、元数据标准等。在建设ERP财务系统前，应先建设主数据管理组织，编制集团的基础数据标准和管理规范，先后完成设备标准、资产标准、物资标准、项目标准、人员组织标准等多个类别的基础数据标准。再按照标准的基础数据建设ERP财务系统、人力资源系统、物资系统。建设集团ERP系统，应明确基础数据标准化，有助于确保集团基础数据口径一致、来源唯一，为ERP系统实施奠定良好的数据基础，促进集团相关业务信息的高效流转与共享，帮助实现业务管理的精细化、决策的高效化。由此，A集团应当将运营的各项基础数据标准化，尤其是在数据采集的深度问题上努力做到最小化、颗粒化，将有利于未来整个集团数据质量的全面提升，确保数据的真实性、准确性、获取的便利性，以及相同业务横向数据的采集，这都更有利于迅速收集汇总数据，支撑领导层决策。
（三）推动业财流程一体化
集团财务在在进行销售确认及回收核算、物资出入库核算、项目成本核算、薪酬核算、费用核算（在线自助报销）、预算控制覆盖全业务流程、ERP财务核算与资金系统接口等方面，通过系统倒推梳理业务流程及管控，在此前提下完成财务系统与业务系统的一体化集成。在对国内同行业企业调研过程中发现，各集团均表示曾经通过梳理业务流程来进行系统设计，将任务下发到各个业务部门后，出现了各业务部门更多为自己考虑，不考虑系统交互、系统使用便捷性设计等问题。由此应根据业务流程关键节点，再由系统设计倒推业务流程。为保证A集团ERP财务系统顺利实施，应实施集团基础数据标准化、业务流程标准化、接口标准化工作建设，认真梳理财务和其他业务系统的主数据，尤其是财务和物资、财务和工程、财务和人力等基础数据，形成基础数据的对应关系，然后在财务系统，抄收系统、物资系统、项目系统建设时将标准数据和数据逻辑关系进行贯彻，指导ERP项目建设。1.财务系统与经营系统（客服系统）集成管理。根据会计处理原则、对外服务及内部管理要求，按照规范统一、口径一致、数据统一的原则，明确分工步骤，从业务查询、统计报表、接口传递、科目余额核对等方面进行规范，确保业财数据一致。2.财务系统与工程系统集成管理。工程系统通过与财务核算系统、造价系统、物资系统的无缝连接，做好前期业务环节梳理特别是工程关键节点的业务内容梳理、流程梳理，实现成本的自动归集，同时与固定资产管理模块集成，自动生产固定资产卡片。搭建统一的工程项目合同管理平台，对工程中项目合同、签证以及项目扣款罚款等业务行为进行信息化管理，将合同付款进度与项目进度进行对比分析，减少合同执行风险等。3.财务系统与物资系统集成管理。根据集团自身架构，以集团层面牵头与供应商签订价格协议，建立内部协议平台对集团库存进行统一调配，再根据对外总需求形成采购计划订单。采购订单可分为集中采购（固定使用集团价格）、联合采购（优先使用成员公司价格，但不能超过集团规定的最高限价）、自行采购（无集团价）、特殊采购（气源库存、不受协议控制价格等）。在执行完采购前期程序后，货物到库，自动形成财务凭证（领料以后的系统操作由工程系统完成）。
（四）关键用户的培养是ERP系统实施的保证
关键用户是实施ERP系统的重要保证。所谓关键用户，就是各个业务板块中的最懂业务的管理人员，他必须非常精通业务，能帮助开发人员理解业务、实现业务，能全程参与系统建设，逐渐熟悉并掌握系统的操作和维护，能培训指导其他业务人员操作系统。在每个板块建设前，认真梳理业务流程，并形成标准业务流程，并把标准业务流程始终贯彻在系统中。组建业务能手和技术能手组成项目团队，全程参与项目设计、建设、实施过程并确保团队稳定，是ERP项目建设的重要保障。由于ERP建设是个长期的过程，在建设期间关键用户的大部分工作就是参与项目建设，甚至是脱产建设，因此必须建立相应机制解决关键用户后顾之忧。
结束语
随着时代的快速发展，信息技术的日新月异，越来越多的企业意识到信息化管理的重要性，而财务管理信息化的提高将助推企业整体管理水平提升到一个新的台阶。云计算、大数据、人工智能、财务机器人等现代化信息技术在现实财务管理工作中的介入，进一步提高了财务工作的效率，也彻底改变了财务人员工作的方式，同时ERP系统建设将企业内部管理水平提升到一个更高崭的台阶。为更加契合企业的发展战略目标，财务工作也应当在财务管理信息化的背景下，从基础核算为主的工作模式向战略财务转型，为企业ERP成功实施，奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]VATTHANAKEODOUANGDY.集团企业财务管理信息化的问题及对策分析[D].绵阳：西南科技大学，2020.
[2]姜涛.加强财务管理信息化，推进工程项目风险管控[J].财会学习，2020，5（01）：19-21.
作者：何曦 单位：重庆燃气集团股份有限公司
