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一、激励的概念及内涵
激励作为人力资源管理的核心职能之一，对提高员工的工作热情，调动员工的工作积极性起着至关重要的作用。但关于激励的定义国内外学术界没有一个约定俗成的说法，或者说没有一个相对权威的概念。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔将激励定义为:一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。而我国学者俞文钊在1987年就指出:所谓激励是指由于需要、愿望、兴趣、情感等内外刺激的作用，使劳动者始终处于一个持续的兴奋状态中。笔者比较认同熊川武教授在《学校管理心理学》一书中对“激励”的定义。他指出所谓激励就是引起需要、激发动机、指导行为有效实现目标的心理过程，也就是在管理工作中，从人的需要出发，运用各种手段，激发其工作动机，使其处于认知活跃、情绪兴奋、态度积极、意志努力的心理状态，以达到实现既定目标的目的。
二、构建长效激励机制的基本理论依据
长效激励机制是人力资源管理专家长期研究和追求的目标，灵活地运用各种激励方法，建立长期有效和科学的激励机制，有助于构建高效的管理平台，最大化地实现组织目标，全面提升管理效率和管理水平。早在20世纪一些学者就对激励做了大量的研究，提出内容型激励理论、过程型激励理论，如马斯洛的需要层次理论、波特和劳勒的综合激励理论等，这些理论为高校行政管理人员激励机制的构建奠定了理论基础。
1．波特和劳勒的期望激励理论
波特—劳勒期望激励理论是美国行为科学家莱曼•波特和爱德华•劳勒在1968年出版的《管理态度和成绩》一书中提出来的。波特和劳勒认为，员工的工作行为是受到精神的、物质的等多方面因素的制约和影响，“激励”的运用及其发挥作用的大小直接决定员工的工作努力程度及工作责任心与兴趣。这种激励模式主要强调员工在努力工作后会得到“外在报酬”和“内在报酬”两方面的报酬，外在的报酬主要指工资、地位、安全感等，而内在报酬侧重于自我价值的实现与满足感。对行政人员进行激励，就必须满足其外在的物质需求，同时实现其内在价值。
2．赫茨伯格的双因素激励理论
双因素激励理论是由美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代所创立的，赫茨伯格与他的同事对11个工商业机构的200位工程师和会计师进行工作的满意度调查，结果表明员工工作满意度与从事本项工作的成就大小、被认可度高低、工作本身是否具有创造性、责任感强弱和发展空间大小等因素有关;员工不满意与企业政策与行政管理任务、资源分配是否合理，人事政策是否恰当，报酬是否公平合理，工作条件是否满足基本需求及人际关系和谐程度等因素有很大关系。
3．成就激励理论和公平理论
美国哈佛大学教授麦克利兰对成就需要做了大量研究，根据马斯洛的需要层次理论划分，他认为人在满足基本的生理需求后还有权力的需求、归属感的需求和成就需求。因此，要适当地给员工有挑战性的工作和任务，这样才能激发员工的潜力。同时，美国学者亚当斯从心理学角度分析员工的工作积极性，他认为员工的工作动机不仅仅是受到工作任务难度高低或者是否机械重复操作的影响，更重要的是一种公平心理的影响，如自己的付出与所得的比例，自己收入与他人收入的差距，以及现在收入与过去收入的比较等方面，这些都构成影响员工工作激情的制约因素。
三、高校行政管理人员的工作现状
高校行政管理人员是高校行政管理的直接执行者和管理者，其职能就是组织和管理高校的各项事务性工作。但是，目前高校的行政管理人员队伍建设却不尽完善，直接导致高校行政管理服务质量下降，制约着高校教学科研的健康发展。
1．工作量繁重，办事效率相对较低
随着高等教育内涵的不断扩大，高校各项改革不断深化，高校的行政管理人员从工作职能、工作内容和工作地位、作用等方面都发生了新的变化，高校行政管理人员较之以前要承担更多的责任，要完成更多的工作内容。就其工作性质而言，高校行政管理人员的工作繁杂琐碎，具有单一性，专业性和突发性的特点，这样的工作内容和状态很容易使人高度紧张且心理压力较大，重复的工作程序，如“操作工”般机械的工作模式让长期从事高校行政管理工作的人员感到厌烦，导致其工作效率相对较低。
2．缺乏工作激情，服务意识比较淡薄
虽然目前普通高校都实行绩效考核的管理方式，但高校行政人员的工作业绩难以量化，绩效考核制度又存在一些不完善的地方，容易流于形式，必然挫伤行政管理人员的工作积极性，使他们形成“干好干差都一样，干多干少一个样”的错误观念，员工没有工作成就感和认可度。部分员工长期处于被动服从的工作状态中，没有明确的工作目标和职业成长方向，导致他们缺乏工作热情，缺乏一定的责任心和服务意识，严重影响到高校行政管理的服务质量。
3．有限的晋升空间容易产生职业倦怠
晋升是高校行政管理人员得到认可的一种激励制度，对有志于高校行政管理岗位的员工而言，晋升的空间比薪酬的高低更具有激励效果。但是高校沿袭了传统“论资排辈”旧的人事管理制度，不利于调动和激发员工的积极性，常常给行政管理人员一错觉，总认为现在自己没有晋升是因为自己还年轻，资历还不够，等上级到了退休年龄自然就会轮到自己晋升。这造成了高校行政人员“守株待兔”的心理，导致“干好干差都一样”的心态，容易使得高校行政人员(尤其是公立高校)产生职业倦怠。
4．不合理的待遇直接影响工作积极性
职业声望和薪资待遇是衡量一个职业社会地位最重要的两个指标。在薪资待遇方面，高校行政人员与教师长期以来存在一定的差距，由于高校行政管理人员的工资结构相对固定，随着高校分配制度改革向教学倾斜，行政人员在津贴方面不如教师，高校行政管理人员在高校这个群体中属于“经济弱势群体”。工作量及工作强度与薪资方面的不平等，使高校行政管理人员产生一定的不平衡感，打击了行政人员的工作热情，挫伤其工作积极性。
四、高校行政管理人员缺乏激励的归因分析
现行的高校行政管理人员的激励机制存在各种弊端，导致高校行政管理人员缺乏工作积极性，产生职业倦怠感。究其原因，主要有主客观两方面的因素。
1．客观上，高校人事制度陈旧，员工激励机制不健全
长期以来，高校行政管理队伍作为一支为师生服务的团队，受传统绩效管理思想的影响，绩效管理常常流于形式，管理者往往将传统的绩效考核简单地等同于绩效管理，用定性的主观描述性语言来评定工作表现，考评结果也容易失真，难以得到行政人员的认同和信赖。
2．主观上，部分行政人员缺乏爱岗敬业的精神，产生了职业倦怠感
高校行政管理人员的角色定位就是服务型岗位，应具有为教学科研服务的意识。面对一些烦琐的事务性工作，难以从工作中找到自己的兴趣。目前行政人员服务意识淡薄，工作效率低，态度傲慢，且容易产生厌烦的工作情绪，进而产生职业倦怠。其后果直接影响了高校行政管理人员主观能动性的发挥及工作热情，严重制约高校管理机构的管理效率及服务质量的提升。
五、构建高校行政管理人员激励机制的有效途径
针对目前高校行政管理队伍中存在的效率不高、服务质量较低等各种问题，高校管理部门迫切需要建立一套行之有效的激励机制，寻求一条能够改变管理现状、提高管理效率、提升服务质量的有效途径。笔者认为，必须建立长效的激励机制。
1．构建以“以人为本”为理念的新型激励机制，制定切实可行的绩效考核制度
著名管理学家陈怡安教授认为:“人本管理的本质是一种把‘人’作为管理活动的核心，以促进人自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值、个人目标与组织目标辩证统一为原则的管理理念。”“以人为本”的管理理念追求在管理过程中，树立以人为中心的思想，重视挖掘人的潜能和发挥人力资源的有效作用，学会尊重人、团结人，做到管理识人，用好人才。高校管理更应该彰显“以人为本”的核心理念，将“以人为本”的理念渗透到激励机制的内涵中去，构建一个新型的激励机制。
2．引入企业的人力资源管理理念，运用成就激励和目标激励调动行政管理人员的工作积极性
高校作为事业单位，应该摒弃传统的用人制度，坚持引入企业的竞争机制，应该坚持按需设岗、择优聘用、责酬一致的原则，强化岗位管理，规范用人机制，积极推进社会公开考试和招聘，借鉴企业的人才引进方式，录用富有专业水平和管理知识的行政管理人员上岗。在用人过程中加强聘期考核和合同制度管理。此外，高校行政管理人员是一群“知识型”员工，除了物质激励外，更重要的是自我发展需要的激励，因此需要运用成就激励和目标激励相结合的方式调动员工的积极性，设定难度适中的工作目标，丰富工作内容，创造和给予更多自我发展的机会和实现自我价值的空间。
3．重视员工培训，完善员工的培训及晋升机制
每个人都应终身学习，不断提高自身素质和业务水平。高校管理部门一定要重视对员工的培训，给予员工机会，定期进行业务技能培训，鼓励员工参与科研课题研究，鼓励学历教育和继续教育，在培训中提升自我，在提高员工素质的同时促进学校的管理服务水平的提升。同时，要建立一套集学历、能力、资历和道德等于一体的适合高校管理岗位特点的干部晋升机制，给予员工一定的目标刺激和行为激励，这比薪酬激励更具有激励意义。要不断加强高校行政人员的职业道德教育，培养高校行政人员爱岗敬业的精神，树立“干一行，爱一行，三百六十行，行行出状元”的自信心。克服高校行政管理人员的职业倦怠，真正建立起具有长效性的激励机制。
4．灵活运用绩效考核办法，建立科学的高校行政管理绩效考核机制
绩效考核是当前高校普遍采用的一种考核方式，但是目前该机制存在的各种弊端亟待完善和改进。高校行政人员的绩效管理必须采用科学的方法，根据工作性质、特点的差异制定明确的考核标准。同时，以定性考核为主，结合定量考核的方法，加大考核结果的区分度和影响力，对行政人员的考核采取定期与随机相结合的考核方式，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，提高行政人员的素质，挖掘其工作潜能，从而达到“多劳者多得，优效者优先晋升”的考核目的。
作者：兰石财 李秀锦 兰仙平 单位：福建农林大学东方学院
