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摘要：当前我国商业银行在信贷管理方面仍有较大的改善空间，应通过构建信贷管理长效机制，提高信贷管理能力，在变化的外部环境下，保障信贷业务高质量、有效益、可持续地发展。本文分析了当前商业银行信贷管理存在的问题与不足，从信贷领域管理手段、组织运作、考核激励、资产结构、信贷文化等方面，提出构建信贷管理长效机制的建议。
关键词：商业银行；信贷管理；长效机制
一、构建商业银行信贷管理长效机制的内涵
信贷资产是我国商业银行占比最高的资产，也是经营效益的主要来源。商业银行能够承担多大风险，获得多少效益，取决于商业银行自身管理能力，其中信贷管理的好与坏，对商业银行可持续发展起着至关重要的作用。当前大部分商业银行分支机构的信贷管理主要集中于规范贷款操作方面，尚未形成完善的信贷管理长效机制。商业银行的信贷管理长效机制，即长期保障信贷制度运行并实现信贷业务有质量、有效益、可持续发展的一系列措施，既要确保风控合规到位，有效应对经济周期和产业变化，又要确保短效基础上兼顾长效，促进商业银行信贷业务健康发展。
二、当前信贷管理工作中存在的问题
（一）运作机制不完备，职责边界不清晰。商业银行基层机构信贷管理团队设置和人员配备缺乏统一规范，数量和质量不尽合理，与业务发展不匹配；信贷管理部门之间职责交叉、边界不清，导致管理不到位；机控智能手段滞后，跟不上业务发展与创新的步伐。
（二）制度完善不全面，落实执行不规范。制度缺陷的修复缺乏全盘考虑、全流程梳理，某些环节反复补丁、环环加锁，导致信贷制度不协调；部分制度设计未考虑基层行的架构与人员实际情况，有些制度落实弹性较大，缺乏刚性约束，甚至有些机构片面强调眼前效益，导致制度执行不规范。
（三）贷前调查不到位，审批决策不科学。贷前调查不到位，往往是授信责任认定和审计结论中的突出问题，贷前调查不到位缺乏制衡。受基层机构信贷人员数量与素质影响，时常缺乏深入细致的调查研究，多以企业提供的贷款预期效益提交审贷会审批，内外部信息不对称问题凸显，审批决策科学性受到局限。
（四）责任定位不准确，奖惩机制不完善。经营层面、审批层面以及信贷管理层面均存在责任界定不清的情况；贷款从发放到形成风险，前后时间较长，过程管理激励措施不尽科学合理，导致在时间跨度最长、变化最多、最难驾驭的贷后环节，无法形成有效的激励和约束机制。
（五）结构调整方向模糊，缺乏前瞻性与主动性。大多数商业银行分支机构对信贷结构调整刚性不足，缺乏硬约束，信贷资源配置合理性无从论证，随意性较强，产品退出、结构调整的前瞻性和主动性欠缺，结构调整很大程度取决于营销偏好，奖惩机制未同步跟进，缺乏利益补偿机制。
（六）短效行为控制手段欠缺，信贷文化弱化。现行考核机制无法消除上下级机构利益着眼点的偏差，有效控制部分分支机构信贷业务存在片面追求短期和局部利益现象的手段不足。虽然近几年来商业银行对大量的不良贷款进行全面的反思与改进，但效果并不理想，以质量、效益、可持续为目标的信贷文化未全面普及与实施。
三、构建信贷管理长效机制的策略与思考
（一）健全信贷制度设计与修复机制。制度修订必须要考虑其合理性，并经历完善再完善过程。一是制度设计要契合实际。要统筹制度的可操作性、前瞻性、管理成本、风控等因素，与时俱进，打破贷前贷中贷后传统约束，协调统一不同层级制定的规章制度，使其更加体系化，便于操作与执行；二是定期组织制度重检与诊断。各个职能部门一盘棋，定期对制度进行科学修订，通过充分论证和完善，确保信贷业务全流程的协调，让制度既能满足风控与合规要求，又不与市场营销相脱节；三是明确信贷管理职责交叉边界。各层级机构管理职责要重新定位，尽量上移基层行某些管理职能。厘清每个信贷产品配套管理要求，以及同一层级机构职能部门交叉重叠的管理工作边界。关键制度归口统一制定，通过合理的制度让全行风险偏好高度统一。
（二）健全科技在信贷管理上的应用机制。商业银行信贷管理只有加大科技应用力度，才能逐步走向智能与智慧管理。一是在生产流程系统中嵌入各种定性或定量识别的制度要求参数，推动实现合规底线控制刚性化和管理智能化。二是完善数据共享机制，运用多维交叉分析技术，创建风险预警机制，嵌入业务管理系统，通过系统推送给经营和审批相关人员，以便提前介入，强化管控，促进关键岗位主动履责，以及防范业务交叉性违约风险，增强全流程智能风控能力。三是建立相应的信贷业务决策支持系统，及时反映业务价值创造、资产质量、信贷成本等情况，为管理者提供更加可靠的决策依据。
（三）健全信贷审批机制。审批决策要立足于当前、把握近期、着眼未来，提升项目审批判断与决策能力。一是向前延伸审批环节动作，施行对贷前调查不到位的制衡措施，赋予审查岗位相关人员督导职能，评判短板，改进质量，跟进激励约束机制，针对贷前调查不力人员要给予积分，积分累积到上限，强制培训合格后再上岗。二是建立审贷人员进修与淘汰机制，创造更多学习机会，提高信贷审批人员对未来预期的判断能力，熟悉商业银行经营战略和风险偏好，更好地把握区域经济结构与产业结构，前瞻、主动、有计划地进退相关领域。在提高审批专家待遇的同时，建立审批人评价机制，对评价未达标的人员予以换岗。三是坚持授权与责任的统一，将简单、重复、小额、风险低的信贷业务，授予信贷审批人个人一定金额的审批权，健全与完善单人或双人审批制度。对金额大、风险高的信贷业务实行集体审批制，落实权责对等，明晰贷款牵头审批人和一般审批人的责任边界，提升审批人独立判断水平。
（四）完善业务管理过程与结果相结合的考核机制。实现负有管理职责机构与人员工作可计量、可考核、可奖惩。一是在机构层面，明确各分支机构信贷管理评价内容，按照结果与过程管理并重，合理设置定性定量指标，将信贷管理评价结果纳入机构年度考核范畴，并与信贷授权相挂钩；二是在管理岗位层面，将信贷管理过程与结果指标执行情况，纳入相应前中后台责任部门与岗位考核范畴，制定信贷管理合规和管理成效等年度考核计划，量化评价信贷管理人员年度履岗效能；三是考虑信贷资产真实效益滞后性，探索信贷管理期权制度，实现权力、收益与责任的较好匹配，以强化激励与约束作用，控制短期行为，促进稳健经营。
（五）完善信贷业务责任认定机制。随着时间推移和信贷人员更替，及诸多因素变化，常常导致信贷责任界定复杂化。一是建立信贷责任边界划分制度，进一步明确项目移交程序规定，特别是涉及潜在风险项目的主要责任人变更，要进行风险评估并如实披露，厘清前、后手责任，提出防控措施，便于有针对性开展贷后管理工作。二是建立信贷关键岗位离职评价制度。增加重大项目的信贷关键岗位（信贷经营责任人、审批责任人）人员离任审计内容，约束基层经营机构短期行为和粗放经营。在员工提拔或管理层离任审计时，审计部门应对当事人作为信贷项目经营主责任人或贷款牵头审批人的情况进行评价。三是实施责任认定补偿机制。对于大额风险项目，如果被认定主观责任后，在规定的几种情况下，在相关当事人努力下，把本金全额收回的或挽回全额损失，在绩效和处分方面给予一定激励补偿，如该当事人被扣绩效返还但责任不变，或者在处分档次方面给予降档等。
（六）完善信贷结构调整机制。信贷业务只有有效地进与退，才能发挥最佳效应。一是将信贷结构纳入发展战略，建立动态调整机制。商业银行分支机构信贷结构在执行总行信贷政策和全行统一风险偏好的基础上，按照银行实际，发挥高管层作用，实施顶层设计，提出总目标，坚持动态调整信贷结构，及时把控调整力度和方向，引导信贷资源合理配置。二是建立可计量、可监测、可评价、可考核、可监控机制。定期从多维度监测、分析、评估本机构信贷结构调整工作的遵循性、协调性和持续性，跟进完善考核督导机制，采取减值准备差别化计提、经济资本差别化考核、配置专项奖励费用等方式，正面引导各分支机构加快优化信贷结构。
（七）建立管理队伍建设合理性监督机制。一是规范化队伍建设，充分考虑基层机构管理部门及人员规范化要求，便于监督设置是否到位。管理人员数量上，既要考虑管理人员与经营人员的匹配性，还要考虑业务规模、业务授权、管理刚性要求层级、管理规定等因素，减少人员配置随意性。管理人员质量上，要坚持以人为本，通过分对象、分层次、多形式、多渠道的教育培训，提高队伍素质。队伍建设偏差要在业务管理权限方面提出差别化应对措施。二是培育良好的信贷文化，要长期坚持，推动信贷文化有效传导和传承，让信贷文化核心理念入脑、入心。要在反思中与时俱进，克服信贷文化表面化、形式化倾向。要通过全方位、全流程的信贷文化建设，实事求是找根源、找短板，提炼“责任意识”“代价意识”，重回信贷业务良性经营正轨，形成良好的信贷运营环境。
作者:陈本水 单位:中国建设银行福建省分行
