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摘要：
现阶段公立医院最重要的内部激励方式，就是薪酬管理机制。公立医院薪酬管理机制，在强调公平性的基础上，激励和约束了医疗服务行为，提升了公立医院的市场竞争力。随着新医改不断深入，公立医院需要完善薪酬管理制度，体现公立医院的公益性，维护医患双方权益，提升薪酬管理水平。以三明市公立医院薪酬管理改革为研究样本，在充分认知现阶段薪酬管理存在缺陷的基础上，探讨公立医院更健康有效的薪酬管理改革方向。
关键词：
公立医院；薪酬管理；现状；改革
公立医院是保障我国医疗事业健康快速发展的主要单位，现阶段的公立医院的薪酬管理机制存在较大缺陷，尤其是以薪酬管理在绩效工资考核发放标准方面，缺乏公平性、合理性以及科学性，不利于医院专业人才队伍的培养和建设，如何创新和改革现阶段公立医院的薪酬管理制度，迫在眉睫。
一、现阶段公立医院薪酬管理存在问题与分析
1.政府卫生投入不足
现阶段我国的医疗卫生支出在GDP中的占比较低，远低于发达国家8%的平均水平，无法实现公立医院人员该有的高薪酬待遇。公立医院属事业单位，医院人员的工资需要根据事业单位收入、人员的职务以及级别来分配，实行绩效工资机制。公立医院的工作人员的薪酬待遇，无法与高强度、高风险的工作内容以及较高的技术水平相匹配，平均薪酬较低。此外，卫生人才成长周期长，长期的低薪高压环境，打击了公立医院人员工作积极性和热情。
2.人力资源管理队伍专业不强，信息化程度不高
薪酬管理作为人力资源管理的一部分，人力资源管理队伍的综合素质决定薪酬管理质量和医院的持续健康发展。当前，公立医院人力资源管理人员大多来自临床一线或非人力资源管理专业人员，缺乏现代管理学、心理学、经济学、法学等人力资源管理专业系统的理论知识，工作凭经验、行政命令、借鉴兄弟医院的管理方法。管理观念陈旧，信息系统支持少，信息化程度不高，缺创新性和科学性，与现代人力资源管理职业化要求相差甚远。
3.薪酬考核指标体系单一，强调创收增效
医院绩效考核是以医护人员的工作量、服务质量、工作效益等指标为主要评价内容。公立医院传统的薪酬分配大多以工作量、经济收入作为考核指标，如诊疗人次、收住院人次，药品收入、检查化验收入、手术收入、护理收入等等，考核体系单一，缺乏科学性，考核目标忽视了公立医院的公立性质、卫技人员的职业成长、医学科研的良性开发和医院的健康持续发展，导致医药总收入大幅增加，但群众看病难、看病贵问题日渐突出，激化了医患矛盾和社会矛盾，医疗纠纷和伤医事件多发。
4.薪酬管理内控措施不完善，重激励轻约束
由于药品耗材加成，公立医院传统薪酬管理强调经济指标，导致医务人员的逐利行为，一定程度上助长大处方、大检查、大化验，以及小病大治、一病多治问题，造成药品耗材浪费，社会资源浪费，医院运行成本增加。传统医院薪酬管理重视激励创收，忽视了对医务人员医疗服务行为的约束。内控措施要完善，需要进一步加强医务人员职业精神教育和引导，弘扬医者仁心，拒绝不正利益。
5.薪酬结构不合理，激励机制不强
当前公立医院职工收入主要由“基础工资”和“绩效工资”等组成，基础薪酬部分所占比重过大，绩效薪酬部分过小，薪酬结构不合理，更多地体现公平，不能充分体现效率，这种情况所造成的结果是绩效差距很大，薪酬差距很小，起不到应有的激励作用[1]。
二、公立医院薪酬管理在创新与改革探讨
2012年以来，福建三明坚持政府为主导，强化顶层设计，以医药改革为突破口，进行“三医联动”整体改革，取消药品加成，调整医疗服务价格，逐步推出“公立医院院长年薪制”、“全员目标年薪制”等薪酬管理创新改革[2]。
1.强化更新公立医院的薪酬管理观念
公立医院的薪酬管理需要专业的管理人才来完成，公立医院可以通过招聘、培养等形式，寻求专业管理类人才，促使人才队伍呈现阶梯状的成长模式。公立医院薪酬管理人才的专业素质是保证医院自身健康可持续发展的基础，在满足公立医院专业医务人才的需求的基础上，通过开展外出进修培训，为其参加商业保险、带薪休假等多种形式，实现个人价值追求，提升职业满足感。除此之外，医院管理层要重视薪酬管理工作，加大薪酬管理信息系统投入，建设人力资源管理系统（HRMS）、绩效管理、OA等系统，提高信息管理科学水平。
2.实行院长年薪制，转变医院的逐利行为
医疗卫生事关民生福祉，是党和政府联系群众的窗口。传统的公立医院薪酬管理注重经济指标导致医院的逐利行为，加重病人就医负担，加剧社会矛盾，公立医院回归公益性质成为必然[3]。院长年薪制改变公立医院院长定位，明确院长是代表政府管理医院，由经营者转变为约束者角色，成为维护群众健康权益的医院管理者。院长年薪由当地财政支出，由市县医改领导小组考核，考核体系含住院率、门诊病人次均费用、住院病人次均费用、药占比、检查化验占比、医药总费用增长率（控制在8%以内）等指标，重在规范医务人员的医疗服务行为，加强精细化管理，提高运行效率，切实减轻病人看病负担，避免医保基金浪费。
3.实行全员目标年薪制，核定工资总额
医务人员是医疗服务的直接参与者，他们薪酬待遇影响医疗工作质量。全员目标年薪制对象为全院职工，以工分为劳动报酬的计量单位，工分由基础工分、工作量工分和奖惩工分三部分组成，分别约占工分总额的30%、68%、2%，其中基础工分由职务工分、职称工分和工龄工分构成；工作量工分以门（急）诊人次、出院人次、岗位职责要求等挂钩；奖惩工分包含医疗护理质量、病人满意度、卫生支援、救援任务等。全员目标年薪制实行每月预发，年终考核结算，并根据职称封顶。全院职工年薪总额等于当年医院医务性收入×院长年度考核总分×调节系数，单位工分值等于全院工资总额÷全院总工分数。全员目标年薪制实行三原则：即发放年薪不得突破核定工资总额，不得亏损兑现，医院无力支付人员工资时由财政给予工资托底；医生、护士和行政后勤团队比例分别约占50%、40%、10%；严禁给科室和医务人员设定创收指标，严禁将年薪与药品、耗材和医学检查等业务收入挂钩。建立激励约束机制，激发医务人员工作热情，约束不规范的医疗行为，维护患者的合法权益，促使收入阳光化[4]。三明市在推进薪酬管理改革中，公立医院医务人员的工资收入水平得到了较高的提升，同时，公立医院医务人员的工作积极性以及工作自主性也得到了显著的提高。
4.建立院长基金和人才基金，激励人才成长
全员目标年薪制向临床一线、高风险、高难度、高技术岗位倾斜，体现按劳分配、优劳优酬原则。奖励医务人员外出进修学习，加强人才梯队建设，设立院长基金和人才发展基金。院长基金是对工作业绩突出，为医院做出特别贡献人员进行二次奖励，同时对全员目标年薪制实施中部分薪酬有偏差人员进行弥补，由院长办公会议研究决定。人才发展基金以全院年收支结余5%作为资金，对外出进修培训各类人员、城乡对口帮扶医院下派医师等进行奖励，鼓励业务骨干深造，同时鼓励上级医院骨干在院努力工作。
5.建立人力资源匹配定岗定编，职称岗位聘任，降低人力成本
充分开发人力资源，实现最优匹配和工作效率最大化，是实现公立医院薪酬管理的改革与创新的关键[5]。首先，公立医院要根据实际人力资源中长期发展规划，结合群众诊疗需求，学科建设，人员进修、退休和生育等客观因素，对各岗位人员定岗定编，一方面充分节约人力成本，另一方面考虑科室发展。其次，设置职称岗位职数，每年进行公开竞聘，内容涉及工龄、学历、医德考评、年度考核、服务质量、工作量等，坚持能者上，庸者下，激励年轻骨干、服务标兵努力工作。最后，部分岗位通过岗位轮换、职位调整等手段，对员工的工作进行合理分工，增加工作新鲜感，杜绝惯性思维，最大限度提升人力资源的合理配置。
三、结束语
公立医院的薪酬管理制度，作为现价段不断深化医改内容的重要组成环节，需要在创新与改革过程中，明确薪酬管理制度方面存在的缺陷，包括制度与控制措施的不完善，以及对专业人才队伍建设的工作缺乏，通过建立科学合理的薪酬管理制度，配合有效的监督机制，提升公立医院薪酬管理的质量水平。
参考文献
[1]王环增.医院管理学人力资源管理分册[M].北京：人民卫生出版社，2003.
[2]冯雨来，陈晓红.公立医院绩效评价与薪酬管理初探[J].中国医院，2011，15（9）：11-13.
[3]张洁.创新思路改革公立医院薪酬制度[J].中国卫生人才，2015，（11）：28-30.
[4]阮静.新医疗改革背景下的公立医院管理制度创新探讨[J].科技视界，2013，（18）：123.
[5]岳廷芳.公立医院人员薪酬管理及人事制度改革的探索[J].人力资源管理，2015，（7）：241.
作者:罗建华 单位:清流县医院