前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的火电施工项目薪酬管理论文，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
（一）火电施工项目的薪酬体系方面存在的问题
目前，多数火电施工企业在项目实行的薪酬制度主要是岗位绩效工资制，其主要构成为岗位工资与绩效工资。岗位工资是按岗位不同享受不同的岗位工资，不同岗位差距普遍较小（一级差总体收入的约2%-3%），外加上工龄工资、技能工资，作为岗位固定收入，该部分收入约占员工总收入的50-60%；绩效工资，理论是按绩效考核办法，依据当期个人业绩大小考核进行考核后兑现，但由于多种原因所致，实际操作中，实际多为依据员工所在不同岗位确定一个“绩效系数”，以系数乘以“基数”得出绩效工资。岗位绩效工资制中的其他收入部分，各企业因各自不同文化与理念，采取项目津贴、职称技能津贴等，一般约占收入10%，员工间几乎无差别或差别很小。这种薪酬制度表现出的主要缺点：
1．各类团队“大锅钣”严重，不同岗位、不同业绩的人员间收入差距小。
由于岗位工资主要以级差体现岗位位差异味，岗级级差都较小。再者，由于从企业对项目经理部；项目经理部对各下属部门、施工队站；部门对员工；队站对班组；班组对员工个人，逐步的指标量化不明，缺乏严格考核与用“数据”说话，收入平均主义严重，员工甚至将绩效工资也视为固定收入，薪酬的激励作用全无。
2.薪酬中固定薪资所占的比重比较大，而该部分薪酬对员工没有激励效果。
3.不同岗位收入差距小，责任重大、业务关键的核心岗位的价值没能体现。
（二）、原因浅析：
1.绩效考核或流于形式，或未得到严格执行。
主要原因有：其一，多数施工企业或项目部一般均制订有绩效考核办法，但办法一般定性的成份多，定量的成份少，没有对指标进行实在的量化，最终无数据说话，打分多少，靠感觉，“拍脑袋”，久而久之，绩效考核流于形式。其二，指标未层层分解落实，仅在大“团队”层面，好的，无法反映奖励到个人，差的也无法惩罚到人头，相互推责。其三，贪图简单易行，不愿作细致的分析、评价工作，最终将考核办法束之高阁；
2．员工薪酬结构设计不合理。
以上分析可以看出，火电施工企业目前普遍实行的岗位绩效工资制，固定收入（岗位工资加各类津贴）占员工收入的60%-70%，考核工资（即绩效工资）占比偏小，无法起到“奖勤罚懒”的作用。
3.岗位收入平均化的后果，贡献大、业绩效好的员工收入高不起来
而一般性劳动岗位的收入低不下去，导致岗位责任重大、专业性强、社会需求量大中高端人才流失严重。在火电施工行业领域中，已有不少民营企业进入，在相关的上下游产业中，民营企业更加活跃。这些企业引进成熟人才都采取高薪聘用，导致许多火电施工企业成了“人才培养基地”。
4．原有的、长期的国有企业落后文化未得到改变。
原有的企业文化以解决大多数的人就业为主，强调所谓的收入与机会的“公平性”，编制与岗位设置多，人员的“安置性”强，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意见就多，而企业怕引发矛盾，也就听之任之，不敢进行变革。但目前，火电施工企业面临的市场是竞争性市场，且企业间的竞争越来越趋白热化，若企业没有作好调整，适应新的市场文化环境，必然落伍甚至于被淘汰出局。
二、火电施工单位中工程项目的薪酬体系改革的探讨
为适应市场竞争的需要，目前火施工企业的薪酬体系急需进行变革与调整。薪酬调整后的总原则与思路为：按岗位责任的性质分类不同，实行不同的工资制度；调整固定收入与考核收入的比重，加强考核收入的比例；设置科学合理的考核指标体系，指标逐级分解，能量化指标的，必须量化，考核后严格兑现；考核权限也逐级下放，上一级考核下一级，直至考核落实到员工个人。目前，火电项目施工项目的组成通常是在项目经理（含副经理、技术负责人）下设立五至六个管理部门，每个部门设置负责人一至二人，下设管理人员若干名；施工一线机构设置一般视工程专业范围而定：一般设锅炉、汽机、电气、热控、吊装、建筑等施工实体队站（有些企业称工地），主要任务促进工程进度，同时通过高效组织，对专业成本进行有效控制。以下为按施工项目的不同类别岗位进行分析与设计：
（一）、项目经理：
实行目标考核工资制。项目管理仍实行项目经理负责制，施工企业在得到工程订单后，将项目各项成本（考核比例占70%及以上）、安全、质量等重要指标量化后，与项目经理（含副职及技术负责人）签订目标责任书，明确加扣分细则，严格按目标进行考核；每月由企业统一预付保证其日常生活所需的开支，一般控制在每月5000-6000以内，仅占设计总收入的30-40%，总体收入水平为目标实现后所得报酬与市场接轨；超额完成目标后，公司与其分成奖励。
（二）、管理部门负责人及下属管理人员：
实行岗位绩效工资制；制订考核办法，加大考核工资（绩效工资）的比重，使考核工资约占总设计收入的60%左右；将每月当期工作重点目标、工作质量进行细化、量化，由项目经理在月初下达各部门，月底严格考核兑现；部门负责人将所属人员岗位职责与部门当月任务结合，细化分解成具体任务目标，落实到责任人员（而往下分解的工作本身也应纳入项目经理部监督落实并纳入考核的内容）。
（三）、以进度、成本控制为主要任务的施工队站负责人:
实行目标考核工资制。每月发放基本月薪（如4000-5000），使考核工资占约其设计收入50-60%；每月下达施工进度目标要求及成本控制指标（成本指标为主），月底由项目经理部进行考核兑现。队站将任务向下分解，能量化到员工个人的，量化到员工个人，实行计件工资制，收入完全依据完成工作量计算；不能量化的，实行岗位绩效工资制，但应明确每一位员工的责任与任务，同时加大绩效工资所占比重，不低于其总收入的50%，按任务完成情况考核兑现。
（四）、以保障、协作配合为主要工作任务的施工队站（如吊运）负责人及下属员工：
严格人员配置，并实行岗位绩效工资制，考核指标主要为没完成或出现不应出现情况的扣分细则项，需其配合的其他队站、部门每月进行考核，由项目经理部收集考核结果并兑现。
（五）、简单辅助性工作岗位（如清洁工、后勤保障人员）：
实行月薪制，即按施工当地市场化水平支付月薪，同时要符合国家最低工资标准的要求；员工只要保质保量完成工作，企业支付全额工资；但对于工作范围、数量、质量提出明确的规定要求，未达到要求，按规定扣减工资。
三、结语
本文就针对在火电施工过程中项目工程的薪酬管理进行调查以及研究后，提出了一些思路与措施。企业在对薪酬方案进行具体设计规划时，要结合企业的情况，不能将一些现成的薪酬方案生搬硬套，要选择适合企业发展的薪酬体系。
作者：宋卓军 单位：四川电力建设三公司