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一、神宁煤化工薪酬体系现状及优势
（一）企业薪酬构成
在集团公司薪酬体系的框架下，煤化工公司采用以岗位效益工资制为主，年薪制、协议工资制为辅的工资制度。
1.岗位效益工资制
与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。
（1）岗位工资：由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。
（2）效益奖金：由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。
2.年薪制
公司领导班子成员实行年薪制，是依据单位规模、管理难度和经营业绩，以年度为单位确定和支付给企业负责人工资性收入的一种薪金制度。由基本年薪、岗位绩效年薪、安全年薪构成。
（1）基本年薪：保障企业负责人基本生活的收入，不与经营业绩挂钩。
（2）岗位绩效年薪：企业负责人的风险收入，主要根据各单位的规模及经营业绩等综合确定。
（3）安全年薪：根据企业的行业特点和管理重点，为突出安全管理的重要性而设置的。
3.协议工资制
具备公司所需的管理经验、专业知识、操作技能，因公司工作需要在一定时间内受聘于公司的人员实行协议工资制。由基本工资、绩效工资构成。
（1）基本工资：年度协议工资标准的60%为基本工资。
（2）绩效工资：年度协议工资标准的40%为绩效工资。其中：月度绩效工资20%，年度绩效工资20%。
（二）实行劳动力总量、全员绩效与薪酬联动机制，加强薪酬管理
公司经营规模大、生产业务多元化,是事业部制经营模式。采用集中控制的薪酬管理。实现“增人不增资、减人不减资”的规范化管理；同时通过绩效考核结果营造“能上能下、能进能出，薪酬能高能低”的激励约束机制，构建了科学合理的收入分配体系。公司将各类奖项归类并统一设置奖项名称，同时设定相应奖项的发放范围及标准。
（三）薪酬管理全面推行信息化平台
首先,煤化工公司全面推进五型企业全员绩效管理,使用FPI平台,采用平衡记分卡完善考核机制,将考核结果提取后运用到薪酬发放中；其次,使用ERP人力资源管理信息化平台计算、发放及审批薪酬工作,提高了薪酬管理的整体水平。管理手段的信息化、现代化和管理流程的规范化、科学化,从而提高了人力资源工作效率和工作质量。
二、神宁煤化工公司薪酬管理存在的问题
公司自成立以来，实现了跨越式发展，并且取得了阶段性成就。企业在发展过程中已形成煤化工体系特有的薪酬激励制度，但是在企业中的实际应用还是存在诸多问题，主要问题如下：
（一）缺乏动态薪酬调查
公司对同行业之间薪酬调查力度不大，不能够积极洞悉同行业间薪酬制度发展动向，这就导致了公司薪酬水平低于同行业，造成人才流失严重，将导致企业逐渐失去市场竞争优势。开展薪酬调查能够为企业调整员工的薪酬水平提供依据，为调整员工的薪酬制度奠定基础，有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势，有利于控制劳动力成本、增强企业竞争力。煤化工公司是煤炭-能源化工一体化的产业，薪酬体系坚持“双轨制”的原则，即煤化工公司与集团煤炭单位相同岗位的员工收入水平保持一致或接近，适度提高化工专业人员收入。但是随着煤化工热潮的掀起，企业没有积极的改进薪酬制度，近几年，致使本企业员工与同行业之间薪酬差距逐步增大，直接导致我公司员工流失率每年达到上百人。
（二）岗位评价机制薄弱
企业薪酬管理尚处于经验管理阶段，由于岗位评价机制不够完善，使薪酬缺乏科学管理的支持。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。首先，人力资源部管理人员对于生产装置运行不了解，生产部门技术人员对于管理概念不专业，两部门缺乏有效的沟通；其次，2013年公司引进的专业咨询公司对煤化工企业的内部环境不熟悉，不能够得心应手的实施具体事务，工作进展不明显，效果不佳。例如：岗位说明书不能及时修订，严重阻碍新的薪酬制度建立。
（三）学习激励制度欠缺
企业对于员工的进修学习支持力度不够，如：员工取得更高等级学历、专业技术资格等级、等成果时，企业不能够积极地从薪酬方面体现相应的奖励方式。企业需要提升自己的核心竞争力，从根本上提高企业的素质，促进企业长远发展。薪酬激励是企业吸引和稳定人才的竞争手段之一。煤化工公司人员结构大专以上学历人员占员工总数的86%，平均年龄31岁，本企业是一支拥有高学历结构的年轻队伍。但是企业目前在薪酬结构上只有职位升迁可以提高薪酬水平的纵向发展，很少有职业规划、知识技能等提高薪酬的横向发展，使得员工学习积极性受挫，不能长期稳定员工队伍。
（四）管理自主权受约束
集团对基层单位的薪酬管理干预过多，使煤化工公司受到较大的限制和约束，致使薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。煤化工公司薪酬与经营状况紧密挂钩。集团公司推进薪酬管理规范化、标准化、制度化。这种薪酬管理方式运行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分结合实际需要搞活内部分配机制，例如：在2013年度，必须严格按照集团薪酬制度中规定的奖项发放奖金；不能自主设置单项奖；不能重新分配各岗位系数。为了遵循集团整体总方针政策，忽略了企业本身的环境差异。
三、完善神宁煤化工公司薪酬管理的建议
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，它涉及到企业每一位员工的切身利益，是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，构建有效的薪酬激励机制是薪酬管理的首要任务。
（一）合理开展薪酬调查
进行专业性薪酬调查，企业应定期组织相关部门的人员外出考察、借鉴行业经验；结合公司生产实际，对标先进，探索推行新的模式。不但为企业薪酬改革提供依据，还有利于企业了解和掌握新变化与新趋势，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，切实降低人工成本，增强企业竞争力。
（二）科学的分析与评价
人力资源部门协同相关部门人员组成岗位分析小组，深入现场跟班、观察，与岗位员工、车间主任交流。对各类岗位进行系统调查和分析，完善岗位工作说明书；同时在征求咨询公司专业人员意见的基础上，对岗档体系中岗位设置与目前岗位实际承担的安全责任、岗位技术含量、劳动强度等方面不符部分，比较分析进行薪酬修订和完善。
（三）健全学习激励制度
稳定员工队伍是人力资源工作的重点，进一步激励高技能人才队伍是重中之重。企业应加强对高学历人才奖励机制，设立合适的专项津贴或实行学分制奖励，提高企业高素质员工的生存与发展空间。对在操作岗位上的研究生及以上学历人员的薪酬进行倾斜，激励高学历人才扎根基层，实现事业、待遇留人。
（四）建立内部再分配机制
煤化工项目技术含量高、操作环节多、安全管理难度大。为搞活单位内部分配机制，增强员工岗位荣誉感、工作责任心及劳动积极性，在总量定额控制的基础上，允许建立行之有效的激励再分配制度。薪酬分配偏向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的单位，特别是关键岗位倾斜。单位系数可向管理难度大、操作环节多的单位进行倾斜；岗位系数可向劳动强度较大、工作环境差的岗位进行倾斜。调节幅度应有相关的制度加以制约，建议调节控制在应得奖金的±20%范围内。同时激励再分配机制需着重考虑专项激励，围绕核心人才、关键技术岗位设立津贴或奖励基金。
四、总结
公司以“提升煤炭价值，引领化工科技”为使命，抢抓机遇，追求卓越，以实现跨越式发展。在企业飞速发展的过程中作为企业核心部门的人力资源部门也要因时制宜的积极完善相应的薪酬管理制度，使得煤化工企业能够有效建立起事业、感情、文化、制度等相互依托、多维度的薪酬激励机制，达到激励人、留住人、调动人才积极性的目的，为企业长期发展增强核心竞争力。
作者：张英英 单位：神华宁夏煤业集团煤炭化学工业分公司
