前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的国有企业薪酬管理推动科改创新的策略，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
【摘要】薪酬管理可实现企业高质量可持续发展，激励员工的工作效率。在国有企业参与市场竞争意识不强，薪酬分配调节机制有待健全的背景下，对薪酬进行合理规划，为企业改革创新提供正向激励，为留住核心员工提供坚实基础。
【关键词】人力资源；薪酬改革；分配机制；正向激励
1前言
薪酬是人力资源进行合理配置的最基本手段，在人力资源的日常管理和开发过程中起着极其重要的作用，引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标。如何利用科学、合理、有效的激励机制推动企业科技研发的主动性与改革发展的创新性，激发员工工作积极主动性，是当代企业得以生存与发展的关键，也是现代企业人力资源管理中的工作重点。
2薪酬管理的重要意义
其一，薪酬考核导向可以满足企业战略发展规划设计，优化组织结构，引导企业重视科技研发的投入及效用，达到集中优势人力资源实现既定的战略目标，实现企业高质量可持续发展。其二，薪酬经过科学合理的设计可以充分发挥促进企业人力资源的优势，拥有外部竞争力的薪酬设计可以吸引更多出色的科研人才、高技能人才和管理人才。同时，薪酬的公平性能够有效地留住核心员工，激励员工的工作效率。
3国有企业薪酬管理存在问题
（1）国有企业参与市场竞争意识不强，核心竞争能力较弱，运用新发展理念改革创新、科技研发、做优做强企业方法不多，没有建立科学有效的薪酬考核激励体系。大多数国有企业的绩效考核体系不健全或者绩效评价体系落后，考核定位模糊，考核指标设计缺乏科学性，缺乏针对不同层次人员的分类评价体系，绩效考核并没有明显导向企业战略发展、创新发展。
（2）薪酬分配调节机制有待健全，“收入能增能减”缺少有力依据和抓手。激励手段单一，无法形成对企业员工的有效激励，人工成本投入产出效率不高。混改企业中更是出现同样岗位两种薪酬待遇，不能充分发挥混合所有制企业应有的活力和机制动力。
（3）中长期激励机制运用方式方法有待完善，分类考核激励上的科学性、操作上的规范化等方面有待加强。忽略了员工需求的多样性，忽略了高层次人才、科技人才对自身发展和精神激励的需要。
4问题原因分析
（1）企业薪酬改革内生动力不足、决心不强、勇气不够。薪酬激励贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制要与企业战略发展导向、改革创新目标、考核分配方式方法相结合，才能发挥作用。只有针对企业战略目标、市场化经营机制、人力资源优化管理开展深入研究思考和深层次改革，才能做好薪酬改革工作。
（2）国有企业工资机制的约束。国有企业因其身份的特殊性，工资发放制约因素比较多，如工资总额的限制、工资指导线的调控等，使国有企业用工与薪酬难以完全实现劳动力市场化，员工难以拿到市场化薪酬，员工干好干坏一个样。工作岗位差异和员工的业绩水平不能体现在薪资水平上，因而也未能有效地激发每位员工的工作主动性和积极性，缺乏创新动力。
（3）国有企业仍存在有靠体制惯性吃饭、“大锅饭”“老好人”等问题，薪酬制度过分注重“层级制”。部分国有企业的薪酬体系参照公务员的管理方式采用行政职级来定薪，行政职务和学历职称的高低，以及工龄的长短，对薪酬的多少都具有决定性的影响，薪酬分配不能充分地体现员工能力和所从事工作岗位的关联度，忽略了岗位的差异。在这种单一的薪酬机制下，拥有不同能力和不同特长的员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠职级晋升来获取，挫伤了部分从事高技术含量、高专业度、高能力工作岗位人员的积极性。
国有企业的薪酬改革应该坚持“外部公平”“内部公平”“个人公平”的原则，实现“结构合理、水平适当、管理规范、监督有效”。对薪酬进行合理规划，为企业改革创新、做大做优做强，提供正向激励，为留住核心员工提供坚实基础。
5.1国企监管部门要充分授权放权
（1）坚持市场化、法治化的改革方向，探索与社会主义市场经济相适应、与企业功能定位相配套的市场化劳动用工和收入分配管理体系，大胆地试体制、试机制、试模式。加快建立符合社会主义市场经济要求，与监督约束机制相匹配的外部董事、职业经理人、薪酬绩效、培训晋升等激励机制及相关配套文件。建立健全“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”三项制度改革的人力资源管理体制机制。
（2）依照深化国企改革、完善国资管理体制和坚持按劳分配原则，以及完善按要素分配体制机制的要求，以提升国企效率、增强国企活力为中心，规范薪酬管理体系与薪酬结构，构建与行业特性、经营效益和市场相匹配的薪酬分配与调整机制。探索更加灵活高效的工资总额管理方式，实行工资分级分类管理，可根据企业业务性质、自我管理能力和水平，实行工资总额备案制、工工资总额核准制、工资总额总部管控制、工资总额周期制等方式。对于科研企业要根据企业的特殊性单独考核。增加企业工资分配的灵活性，给予企业更大的自主权。
（3）充分激发各方主体参与混改的积极性，对混合所有制企业适度减少工资总额限制，激发市场各方对混改的参与积极性。只要有利于资本运营水平的提升，有利于产业转型升级，都应该大力支持非公资本参与混改，引导和允许更多有意愿、有能力的民企参与开展混改试点，提高国有企业参与市场竞争的意识和能力。
5.2完善市场化薪酬激励分配机制
5.2.1强化效益联动
绩效考核管理应坚持“重经营、比业绩、严考核、强激励”的绩效考核导向。一是构建分类考核体系。将考核分为经营业绩、战略培育、协同服务三大类，不同考核分类对应不同的考核重点。二是强化目标、考核及结果兑现全联动。绩效考核必须建立在可量化比较的数据基础上，业绩指标价值量化、岗位工作产值量化、综合表现积分量化、专项能力增值量化。坚持将预算目标与考核目标相统一，同时将工资总额目标与考核目标实现捆绑，推动实现预算、考核、工资兑现的闭环管理。三是对经营业绩类公司全面引入市场对标考核。对标市场、对标行业先进，建立双对标的市场化薪酬机制，坚持业绩、薪酬与市场对标的双对标原则，通过明确目标、开展对标、构建指标，进行对标研究。对照行业内优秀企业绩效标准值，剖析企业当前面临的形势和当前工作中存在的短板和差距，梳理相对优势类指标、相对短板类指标和突出短板类指标，找准自身市场定位，制订实施对标工作方案。四是建立健全全员绩效考核体系。建立健全以岗位管理为基础、价值创造为导向的全员绩效考核制度。实现考核导向明确、核定指标突出、可行管用的绩效考核。科学把握岗位价值、业绩贡献、能力水平与绩效工资的匹配程度，逐步形成全方位考核、“以考核定收入”机制，引导企业员工持续改善业绩和行为，提升组织绩效。
5.2.2坚持差异化原则
一是健全国有企业工资决定机制。建立以效率、效益为核心挂钩指标的工资总额决定机制，切实提升绩效和收入分配管理的科学性、导向性、针对性。强化全员绩效考核，严格使用考核结果，落实业绩为经营核心，明确“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”的收入分配导向，薪酬同业绩考核结果紧密挂钩机制，加大绩效奖金占总收入的比例，鼓励员工以做大做优企业效益提升个人收入。鼓励企业冲击更高等级的目标值，并在完成相应目标值后给与一定的工资总额增幅，有效激发员工活力。鼓励“双百企业”“科改示范试点企业”探索建立与行业特点相适应、与发展阶段相契合、与经营质量相匹配的工资总额决定机制，建立更灵活高效、更具市场灵敏性的收入分配模式。二是使薪酬分配合理拉开差距。企业所提供的薪酬要具有充分的市场竞争力，薪酬水平要考虑地域的差异性，要与同行业的企业相比较，要与行业市场的平均薪酬水平相比较，才能吸引并留住企业所需要的核心人才。坚持按岗位付薪、按业绩付薪、按能力付薪的原则。做好企业内部的岗位评价和岗位分析，建立以业绩为导向的薪酬增长机制。在薪酬激励中，要敢于树立人才优势，重点突出人才优势在员工薪酬中的决定性作用。确保企业工资总额有效地向利润中心和高效企业倾斜，向关键岗位、生产一线和紧缺的高素质高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距。同时以其他工资形式加大战略任务导向激励等，实现工资总额向核心导向、核心板块、核心人才倾斜。
5.2.3推动中长期激励机制
不断丰富中长期激励的“政策包”和“工具箱”，推动企业构建适合自身特点、务实管用的正向激励体系。建立与公司治理提升协同、与企业特点匹配、与绩效考核同步的中长期激励机制。完善指导符合条件的科技型企业开展研发创新板块股权和分红激励、混合所有制企业员工持股等激励措施。鼓励企业以核心价值为导向，聚焦关键岗位核心人才，建立超额利润分享机制。鼓励从事新产业、新业态、新商业模式的企业，或具有较高风险创新业务领域的企业，按照国有企业改革实施意见进行跟投，进一步激发骨干人才干事创业的积极性。
5.3拓宽职业发展通道
搭建去职级化的“专业+管理”H形职业发展双通道，在“岗位+绩效”的基础上实施中长期激励，实行“成本包干”“揭榜挂帅”等灵活的机制，在充分授权放权的同时健全责任制，激发企业科技创新发展的活力。建立管理、技术、技能等多序列并行的晋升渠道，畅通渠道间的转换，有效实现员工纵向晋升、横向流动，让每一类人员都有自己的职业生涯发展规划，都有晋升通道。
5.4规范完善监督体系
建立完善工作机制，建立工资总额预决算工作机制，规范工资预算、工资清算、年度工资专项审计制度。严格监督检查，对违规操作的企业进行经济责任惩罚，切实激发企业活力，取得实效。
6结论
综上所述，国有企业薪酬管理存在的问题主要是由于企业改革内生动力不足，仍有“大锅饭”的现象，且受工资总额和指导线等约束，员工难以拿到市场化薪酬所导致。因此，本文认为应坚持“外部公平”“内部公平”“个人公平”的原则，通过监管部门的充分授权，市场化薪酬激励机制的完善、职业发展通道的拓宽和监督体系的规范等手段，对薪酬进行合理规划，才能为企业改革创新、做大做优做强，提供正向激励，为留住核心员工提供坚实基础。
作者：薛梅 单位：广西宏桂资本运营集团有限公司