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摘要：在全国国有企业改革座谈会上做出指示时强调：“要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力”。国有企业改革中“劳动、人事、分配”三项制度改革的核心是建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制。本文通过对薪酬体系的深入研究，打破了传统的以职级为核心的薪酬体系，建立了以岗位为核心的人力资源薪酬体系，有效实现了“以岗定薪、岗变薪变”。通过美世IPE岗位价值评估、设计合理的岗位层级以及在薪酬设计时贯彻薪点制和宽带薪酬的理念，达到了支持和鼓励员工“脱颖而出”和兢兢业业工作的“工匠精神”政策效果。对于在政策落地的过程中容易出现的员工心理波动等问题，通过薪酬套改平稳过渡，做好薪酬沟通，特殊员工一事一议等一系列工作，有效避免了新旧制度过渡带来的改革阻力，为在国有企业中落实三能机制走出了一条创新之路。
关键词：岗位为核心；薪酬体系；职级；宽带薪酬；总部型国企；IPE岗位价值评估
目前大多数国有企业沿用的职级体系是从行政体系逐步优化过渡而来的。职级体系通过明确级别和工龄资历等，在企业发展的初期能够起到显著的“稳定器”作用。但是随着企业发展及市场竞争的加剧，职级体系面临着机制陈旧不灵活、激励效果越来越差、员工收入易增不易减、职务易上不易下等诸多问题。迫切需要根据企业及市场实际情况进行改革。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。新的以岗位为核心的薪酬体系充分考虑了这些因素，为总部型国有企业的三能机制改革做出了开拓性研究。
一、以岗位为核心的薪酬体系设计
1.常见薪酬体系分析
（1）公务员及事业单位工资制度
公务员及事业单位的工资制度主要根据按劳分配原则制定，按照国家统一的职务与级别相结合的职级工资制度。公务员的职级工资由职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资、津贴补助等主要部分组成，分别体现工资中的不同作用，在这其中职务工资和级别工资是工资构成的主要部分。职务工资按公务员的职务高低确定，12个职务层次，对应12档次，每个档次又划分为不同层次，级别工资按照资历和能力确定，27个级别共对应27个级别的工资标准。工资是所有的公务员仅有的收入来源，必须可以解决其个人及整个家庭的日常生活等基本需要。工资是按照公务员的劳动成果进行分配，这也使得工资变成激励公务员积极工作的经济手段。同时公务员工资标准是和市场工资水平及人力资源的供求状况密切相关，因此需要考虑在社会平均工资水平的基础上一定的调整平衡，以便维持公务员的工资水平处于一个合理的标准，进而保证公务员的整体素质逐步提高。利用逐步调整工资的机制有效吸引必要的社会人才加入竞争公务员的各个职位，来保证逐步优化公务员的整体队伍。
（2）国有企业常见的薪酬体系
国有企业的薪酬体系较多是传承公务员的职级体系，同时参考市场化的薪酬体系进行优化后确定，在薪酬结构和体系设计同时呈现按劳分配注重公平和按要素分配注重效率两种特点。国有企业一般都以职级体系为基础如设置1-10职级，工资结构分为固定工资、工龄工资和浮动绩效工资以及津贴补贴等项目。在企业的日常管理中，对员工的激励主要取决于两个方面，工资奖金和职级晋升。但是在企业的薪酬体系中，固定工资和浮动工资均是主要由职级决定，而职级又是由职务决定。但是在企业中金字塔型结构居多，员工大部分集中于初级和中级岗位，导致激励空间非常有限。
2.以岗位为核心的薪酬体系设计
以岗位为核心的薪酬体系设计，通过科学的岗位价值评估工具和合理的薪酬结构设计，打破了以职级为核心的管理体系，将爬梯子的晋升体系调整为迈大步加跑道赛跑的薪酬机制，达到了有能力的员工“脱颖而出”和鼓励员工发扬“工匠精神”的政策导向的统一。
（1）岗位价值评估
薪酬体系设计的关键前提是科学合理的岗位价值评估，岗位价值评估的目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值，使得不同领域和职能的岗位可以在一个尺度上进行比较。可以起到权衡职位的相对重要性、评定职位的等级、建立职级体系、为薪酬架构提供基础、为组织间的职位比较提供基础等作用。以世界通用的美世岗位价值评估体系为例，美世岗位价值评估模型系统（IPE）共有4个因素，10个维度，104个刻度，1225分，评估的最终结果可以分成48个级别。4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。为保持岗位价值评估的公平、公正，为后续薪酬设计打下良好的基础，在岗位价值评估中要注意坚持以下原则：职位评估由上至下，评价的是岗位，而不是任职者的状态。评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态，考虑岗位上通常的95%的时间所发生的情况，而非特殊情况。评估时，不考虑现有的岗位级别、任职人员的等级等，根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见，评估过程中保持标准尺度一致性的原则。
（2）薪酬政策线的确定
薪酬政策线的设计要考虑内部公平性和外部竞争性，同公司的策略设计密切相关，在确定公司采取市场领先、市场跟随、市场拖后战略或者混合策略，这就需要对公司目前人员的薪酬数据进行系统性的梳理，同时要参考市场数据进行评估。政策线的要综合考虑人才吸引和人才保留两方面的因素。由于总部型企业的人才以管理型的为主，此类人才流动在市场上处于竞争性的环境之下，因此要参考人才来源群体的市场数据集人才流出方向群体的市场薪酬数据来最终确定。
（3）岗位层级及宽带薪酬设计
通过纵向设置“管理+技术（H）”的职业发展通道，横向岗位层级设置为初级（A）、中级（B）、高级或模块主管（C）、资深级或部门级管理者（D）和公司级管理者或首席专家（E）五个大的岗位层级。在新体系下不同岗位根据岗位价值评估结果不同，薪级差异化。设立基本工资，基本工资唯一，与岗位相关。设立岗位津贴，分为11档，与员工在本岗位的工作年限和业绩相关。若员工的业绩突出，在满足聘任资格的条件下，可以直接聘到更高一级的岗位，实现收入的大幅增长，从而“脱颖而出”，若员工没有晋升的岗位空间，即使长期在同一岗位工作，也有薪酬增长机制和调增幅度。
3.薪酬体系套改及沟通
薪酬体系的变动涉及员工的切身利益，因此要妥善做好薪酬套改和对员工的薪酬政策宣讲，才能实现新旧体系的顺利切换。套改前要做好充分的数据测算，测算内容包括每个员工的增减变动、套改后所处薪级的档位、套改所需资源等情况，在测算的基础上针对特殊情况作相应调整。结合在套改及沟通中的经验积累，建议薪酬套改要坚持以下三项原则：一是平稳过渡原则。按照平稳过渡原则，薪酬体系切换按照新聘岗位对应薪级基本工资标准确定基本工资，按照员工现有工资标准不变原则就近就高确定岗位津贴档位；二是要注意预留薪酬套改资源，不突破年工资总额的原则。国有企业的工资总额一般由上级单位按年度核实，是考核的硬性指标要求，因此工资及各项目要不突破上级下发的预算指标；三是要做好员工薪酬沟通，薪酬即“心筹”。薪酬不只是薪酬，一定要将政策全面宣讲到位。
二、结论
本论文通过分析研究国家对国有企业发展方向的政策要求，结合对国企薪酬体系历史沿革的分析，提出了以岗位为核心的薪酬体系。有效解决了以职级为核心的薪酬体系存在的部分问题。为在国企中切实推进三能机制改革提供了创新性的解决思路。新体系的突出贡献体现在如下几个方面：建立以岗位工资为主的工资制度，实现“以岗定薪、岗变薪变”。形成了鼓励员工做出突出业绩贡献从而“脱颖而出”和发扬“工匠精神”兢兢业业工作的政策导向的有机统一。员工发展从职级体系的爬梯子晋级调整为迈大步加跑道赛跑的机制，避免了员工发展受限和薪酬增长机制欠缺的问题。以岗位为核心的薪酬体系开辟了不同于以前的新体系，属于摸石头过河，需要有一个逐步优化的过程。比如存在集团内调动是否有效衔接等系列问题，因此后续还要继续加强探索和改进，以不断适应企业战略发展和市场竞争的需要。
参考文献
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作者:张建 单位:中广核铀业发展有限公司 人力资源部