前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的国有企业改制后绩效与薪酬管理探析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：绩效管理和薪酬管理作为优化企业管理体制的重要模块，需要不断地进行探索与改进，建立与国有企业不同发展阶段及特点相匹配的管理体制，充分发挥其激励作用，使组织效率和个人能力共同提升，推动企业战略目标实现和可持续发展。
关键词：国有企业；绩效管理；薪酬管理；优化路径
国有企业改制后，为了满足公司制管理要求及适应市场化竞争趋势，完善管理体制成为企业经营管理活动中不可或缺的部分。绩效管理和薪酬管理作为优化企业管理体制的重要模块，应当充分考虑企业战略目标实现的内外部关键因素，结合企业不同的发展阶段及特点，在公开、公平、公正的前提下，不断地对其进行探索与改进，选择运用恰当的科学管理工具，形成有效的管理机制。
一、国有企业绩效管理与薪酬管理优化面临的问题
近几年，随着国有企业改制、转型工作的不断推进，国有企业在绩效管理与薪酬管理体系搭建方面取得了一定的成绩，但在实践过程中仍存在一些问题有待探讨与解决。从整体情况来看，主要有以下几个方面：
1．绩效管理优化问题
（1）绩效管理导向不明确。第一，战略导向不明确。绩效应以企业的战略目标为牵引，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实施［1］。国有企业通常以上一年度的企业经营情况制定当年的经营目标，较少考虑整体战略目标及中长期规划，目标的全局观、前瞻性、连续性。对于已明确战略目标的国有企业来说，在企业内部公开宣导不到位，部门或员工对企业整体战略规划和对自身发展要求缺乏了解及关注，导致企业、部门、个人目标不一致。此外，部门或员工目标常采用自下而上的方式制定目标，更多从自身利益出发，不愿承接有难度或有挑战性的工作，忽视部门或个人对企业目标达成的影响，使得企业绩效提升空间有限，无法真正推动战略目标实现。第二，企业文化价值观导向不明确。国有企业在绩效管理体系设计中，往往没有将企业所倡导的文化价值观贯穿到绩效考核内容中，没有起到员工行为引导及激励的作用。导致形成欠缺公平、推卸责任、办事效率低的不良企业文化［2］，组织内部沟通协调不足，甚至产生不必要的矛盾。（2）绩效管理机制和考核内容设计不合理。国有企业一般需要对上级主管部门或控股公司承诺完成目标责任，由此，一般采用关键业绩指标考核法，强调企业或个人年度考核结果。此种方法有其弊端。第一，年度目标结果考评，缺少对绩效实施过程中的有效监督与控制，缺乏沟通、反馈的循环机制，无法实现真正的绩效闭环管理及提升。第二，对于不同序列岗位、不同岗级员工而言，考评方法与维度基本一致，没有针对性，难易区分度不高。第三，考核维度较单一，部门或员工只注重完成与绩效内容相关的工作，忽视了自身的部分职责，客观上导致员工降低了承接其他工作或提升自我的意愿。（3）绩效结果应用单一化。国有企业年度绩效结果往往以关键业绩指标成绩与年终奖金、岗位晋升直接挂钩。第一，在奖金分配方面，个人奖金分配与组织表现关联性不强，绩效结果差异较小，这样的结果作为公平激励的依据不足，往往造成奖金平均分配的结果，奖惩性不强、激励效果不明显，容易使员工心理不平衡。第二，国有企业晋升资源有平均分配的惯例，直接给予各部门相同的晋升比例，不利于核心人员的成长。员工岗位晋升、薪级调整与年度个人绩效结果强挂钩，作为判别晋升或调薪的依据过于单一，缺少对员工技能、贡献、行为态度等其他综合因素的判定，缺乏对员工的牵引和推动作用。
2．薪酬管理优化问题
（1）薪酬激励导向性不足。企业化的绩效管理体系应是国有企业改制后实现薪酬激励最有力、可靠的依据。国有企业绩效管理体系仍存在一些问题和难点需要突破，比如绩效考评结果不公开，导致薪酬激励奖金分配的方向和标准不公开、不稳定的情况。并且在分配过程中，大锅饭、平均主义的思想依然存在，激励性不强，无法有效地激发员工潜能及活力，不能很好地服务于企业战略、倡导企业文化价值观。（2）预算管理与薪酬市场竞争力、激励不足的平衡问题。目前，国有企业多数受预算管理影响，年度企业薪酬总额相对固定。大部分国有企业在薪酬水平方面存在一般职位员工薪资水平高于市场价位，而关键、重要岗位、特别是中高层技术岗位薪酬水平相对市场价位较低的现象，这是导致国有企业有丰富经验、处于上升期员工离职的主要原因之一；也增加了中高端岗位的招聘难度，对于公司吸引人才，留住人才提出了巨大挑战。在预算总额无法增加的情况下，如何满足人才市场竞争需求，如何提高内部激励效果，达到最终平衡，是国有企业薪酬管理中的一大难点。（3）薪酬分配的内部公平性欠缺。在企业分配中，员工薪酬分配具有优先地位，对于整个企业分配具有全局性影响［1］。改制后的国有企业薪酬管理体系建设仍不完善，由于受到历史原因、人员身份、付薪要素（如职务、工龄、职称、学历、成果、技能）等方面的影响，加之对岗位价值评估的重要性认知不足，企业尚未能建立或完善统一的岗位、职级体系，各序列岗位之间缺乏对比关系，较难进行横向比较，导致薪酬分配缺少内部公平性、针对性，一定程度上阻碍了国有企业薪酬面向市场化机制的建立。
二、国有企业改制后绩效管理优化路径
1．依据国有企业的改制情况，明确绩效管理导向
企业想要在市场竞争环境中实现可持续发展，需要确立企业战略目标和中长期发展计划。国有企业建立以战略为导向、体现企业文化价值观的科学绩效管理体系尤为重要。依靠组织和个人，通过绩效管理的方式，将企业的战略目标细化、量化到绩效管理体系中，为企业的发展提供方向，为企业的重大决策提供依据。企业内部需要加强总体战略目标的宣贯，让员工清晰全面地了解企业战略目标，运用平衡记分卡、SWOT分析等方法，将目标逐级地、自上而下地落实分解到部门或个人，使企业、部门、个人的目标始终保持一致，真正推动战略目标实现。通过不断宣传的方式，让员工逐步认可企业绩效管理制度，保持组织内部的沟通协调，增强组织凝聚力。
2．建立科学的绩效管理机制和多层次、多维度考评体系
国有企业要充分发挥绩效管理体系的作用，必须要建立适应企业当前发展阶段及特点的绩效管理方式。（1）建立国有企业绩效管理（PDCA）循环体系，实现闭环管理。明确绩效管理组织职责，明确考评人与被考评人的职责和权限，形成完整的绩效管理流程。从绩效计划与目标设定、过程监控与指导、绩效评价与评价、结果运用四个环节规范绩效管理，每一个环节都需要评价人与被评价人充分沟通，形成一个不断循环、改进的过程。根据企业实际运营情况需要，改进年度一次性考核模式，适当增加绩效回顾、绩效反馈的频次，加强绩效过程管理。（2）形成以关键业绩KPI为主，多维度绩效指标及其他项目结合的考评方式。指标设定环节，采用科学、准确的分析方法，双向沟通，自上而下的指标分解，自下而上的有效反馈，对指标达成一致意见。区分常规性指标与有一定难度系数的挑战性指标，评价标准尽量细化，选取可量化或可衡量的；适当增加行为态度评价、述职评价等考评项目，运用“九宫格”法，对绩效考核结果进行多维度评价，比单一业绩评价更加全面、灵活与准确。（3）根据部门或岗位不同的职责及特点，允许部分考评内容自主设定。通过工作分析，明确各部门职责及各岗位任职资格，建立统一的职业发展通道。针对不同部门、不同岗位、不同层级人员实现半差异化考核模式。借助系统软件的支持，在可控范围内，允许考评人进行考评内容提案，经审核通过将赋予其更多自主考核权利，使绩效考核不再“为考而考”，真正实现绩效促进员工工作，提高员工满意度，有利于创造和谐的企业环境。
3．绩效结果应用多元化
随着国有企业绩效考核内容和方式发生变化，绩效结果应用范围也在扩大。第一，绩效业绩结果为个人绩效奖金、部门奖金的发放提供客观依据，起到激励作用。第二，绩效综合评价结果作为额外激励的依据，可促进员工为组织创造更多的价值。第三，改变单一业绩定输赢的方式，个人绩效结果仅作为岗位、薪档调整的判定依据之一，引入任职资格体系，使晋升体制变得更为科学。第四，绩效结果的沟通反馈，使员工认识自身不足与岗位和职业发展要求的差距，有利于制定针对性的培训项目和培养计划。第五，绩效结果作为人才盘点的重要参考因素，是企业培养和储备人才的有力依据。
三、国有企业改制后薪酬管理体系的优化路径
1．加强薪酬激励的导向性
国有企业要建立以企业战略为根本，符合市场竞争需要的薪酬管理制度。尽可能的转变平均主义的思维定式，注重职位价值，绩效的贡献。绩效管理体系与薪酬管理体系相互联系，密不可分。两者只有相互配合、共同作用，才能充分发挥其激励作用。浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这就要求绩效考核体系更趋于科学合理，公开与绩效考核结果相挂钩的奖金分配方案及标准。从而使企业与个人目标实现双赢，促进企业战略目标的实现和长期发展。
2．实现预算管理与薪酬竞争力的平衡
建立国有企业一体化与差异化结合的薪酬体系，在预算允许范围内，结合公司发展战略，参考行业和市场薪酬水平，有条件的向关键岗位、核心人才分配倾斜，对吸引、保留核心人才发挥作用。
3．解决薪酬分配的内部公平性
国有企业在公平、公开的前提下，打破历史、身份界限，逐步缩小差异，让员工能够明白不同岗位对应不同薪酬水平，对接职级晋升机制、退出机制，晋升调整常态化，实施定岗定薪，易岗易薪的现代企业薪酬管理制度。要依据具体情况，对不同职工的工作标准进行合理设计，进行科学的岗位评价，应用岗位价值评估结果，结合企业内部实际情况，进行横向比对，建立政策统一的薪酬等级体系，确保内部公平性。
4．合理的薪酬结构设计
国有企业应依据自身的实际发展情况，以及员工的实际情况，对薪酬管理体系不断改进。调整薪酬结构，结合绩效考核制度，加大绩效奖金比例，做实月度、季度、年度考核。根据企业战略及文化价值观导向，针对不同业务特点，设立单项奖励，激励优秀骨干。运用宽带薪酬设计，有助于牵引员工能力表现。
四、结束语
综上所述，国有企业改制后绩效管理与薪酬管理体系优化是一项复杂而具有挑战性的工作。在整个优化过程中，要对企业所处的发展阶段、经营实际情况、特点等进行综合分析，取长补短，不断探索和改进，才能完成对国有企业绩效与薪酬管理体系的优化，从而充分发挥其战略、管理作用，促进国有企业实现战略目标及可持续发展。
参考文献：
［1］秦志华．企业人力资源管理设计［M］．清华大学出版社，2014．
［2］李晓峰．绩效考核对国企经营管理的作用探析［J］．现代营销（下旬刊），2019，（04）：204～204．
［3］华良．经济新常态下公共服务型国有企业绩效管理的思考［J］．劳动保障世界，2019，（06）：63～64.
作者:朱军 单位:中国人民大学