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摘要:在网络化、国际化、疫情常态化背景下，市场竞争更加激烈，矩阵式组织结构改革可以为销售类企业组织的人事结构调整与改革提供新的思路。销售类企业采取这一制度后，可能会降低企业的管理成本、提高营收效益、快速调集资源、迅速扩张市场，赢得市场先机等。销售类企业在矩阵式改革中，本文简单构建了三种模式，即部分业务矩阵化模式、全业务矩阵化模式和全公司业务矩阵化模式这三种模式，以方便企业改革的路径化选择。同时销售类企业也不应忽视这一改革很可能会带来一定程度上的风险。
随着中国特色社会主义市场经济制度的深入，国际化程度的日益加强，中国企业的管理体制不仅借鉴了国外先进的部分管理制度体系，国内的公司，无论是国有企业、民营企业还是混合所有制企业，在一定程度上有了自己的管理模式创新。在网络营销、产品国际化与大数据物联网成为底层技术和应用技术的今天，销售类企业的组织结构管理模式也必然需要进行深度的调整与创新[1]。特别是对于管理模式新颖、运行效率高的矩阵式组织结构，在销售类企业的组织制度改革中，是可以吸纳甚至是采用的。
一、企业矩阵式组织结构与其特征
所谓矩阵式组织结构，即在一个职能组织形态下，为完成某种特别或专有的任务，另外成立项目小组负责，此项目小组与原组织相互配合，在形态上有行列交叉的矩阵形式，这种组织结构模式即为矩阵式的组织结构。此外，由于项目的不固定，矩阵式组织结构通常是一种非长期固定性质的组织结构[2]。大致情况如图所示。企业矩阵式组织结构最早出现在上世纪50、60年代的跨国公司中，其创立之初的目的在于更好地应对国际化的挑战。在今天，相当一部分的企业，特别是部分跨国公司、设计公司、咨询公司、传媒公司、科研院所等具备跨国经营、轻资产、人力资源和技术密集型特征的企业中，这一管理模式的运用已经较为广泛了。为何不少企业要采用这一制度？矩阵式组织结构管理模式的优势特征如下：第一，该模式能将企业中的各个事务性的节点更有效的结为一体，提高业务性和事务性的执行效率，同样也能更好更快的搜集市场数据，提高企业的快速反应能力。第二，该模式比较机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，能帮助企业暂时减少员工的招聘成本，尤其是对于一些刚刚成立的部门。这对于部分快速扩张且国际化程度较深的企业而言，这一高效率的项目式用人管人制度，是非常合适的[3]。第三，在该模式下，任务和目标比较明确，各方面有专长的人有备而来，各个部门中的关键人可以同时被企业中一个或多个项目所使用，能极大调动员工的荣誉性、积极性，使他们增加责任感，激发工作热情，极大提高企业的运行效率[4]。第四，在该模式下，企业管理层级可以大幅缩减，能实现管理的扁平化，企业中人和人的关系更加平等，甚至部分设计类公司已经采用全项目合伙制这一将矩阵式组织结构进一步深化的管理模式。矩阵式模式也存在不少弊端，也有很多企业无法或不愿意采用这种制度，如强调属地性管理的生产企业、部分销售类企业和服务管理型企业等。矩阵式组织最大弊端在于权责分配不明确，员工受到横向与纵向双重领导，组织内的成员需要同时向纵向与向横向负责人员负责，很容易出现因权责不明、职能交叉等因素而导致责任相互推诿的情况，致项目进程无法推进。同时，因成员位置不固定导致员工的临时性观念增加，责任心可能会不够强；此外员工因受到双重领导，需要花费较大的内部协调管理成本；另外过于扁平化的管理，虽然不影响员工在技术职级上的晋升，但员工在管理层级的晋升上将会有较大的障碍[5]。
二、销售类企业采用企业矩阵式组织结构模式的必要性浅析
销售类企业往往由于其地域性、产品的特殊性和销售的固定性等特点，往往不太愿意采用这一组织结构模式。笔者同重庆的多家销售类企业的负责人和人力资源部门负责人进行一定程度的访谈，得知大多数销售类企业都不太愿意采用矩阵式企业管理模式，他们纷纷认为，作为“跑市场”的销售类企业，并非科技创新类的人才密集型企业，没有太大的必要采用矩阵式管理模式，而极少数有想尝试的企业管理人员也因为可能要面临的困难而倾向于选择放弃。但从当下的国际国内环境与营销技术革命的大发展，特别是未来疫情可能短时间内很难结束的今天来看，本文认为销售类企业完全是有一定程度的必要性采用矩阵式企业管理模式的。原因如下。
(一)降低企业的管理成本，提高效益。销售类企业能更好参与市场竞争的关键，一方面在于提高产品品质，创立品牌与产品知名度的同时，也要降低不必要的各类成本，特别是日益提高的管理成本。传统的总公司——销售分公司——片区销售团队——业务员的管理模式，层级多，管理复杂，相当部分的企业员工作为管理岗而非业务岗，且管理岗的收入有的甚至高于业务岗，这无疑让企业的管理成本高企，很难面对竞争日益激烈的今天，特别是网络营销时代的到来让传统的品牌价值型企业纷纷降价促销，可以说这对于销售类企业的挑战非常大。而矩阵式组织结构反而能很好降低不必要的人工成本，大幅减少管理岗位，甚至是让管理岗位的职责分散到业务员中，几乎能让全体员工都“销售员化”，这无疑极大的降低了企业的管理成本。
(二)快速调集人员，扩张市场，赢得先机。传统的销售模式，流程是：销售公司进入新市场——招聘市场人员——搭建销售渠道——寻找销售伙伴——日常维护销售网络。这一模式固然有稳定扎实的特征，但反应慢，工作推进步骤较为繁琐，且在渠道搭建完成后，市场人员一定饱和过剩，这将产生严重的人力资源浪费，增加企业营销成本。此外，致命的缺点在于一旦出现市场机会，企业很难有效把握短暂的时间窗口期，错过了商机。而采用矩阵式组织结构，其销售流程是：快速组织销售团队——进入市场——搭建销售渠道——团队进入下一市场开拓——将渠道维护交给维护团队或合作企业。这一方式使得企业能快速组织人力物力进入新市场，从事开拓的员工将会一直处于各大新市场的开拓状态，这将极大调动员工的积极性，提高运行效率，快速占领市场，完成企业扩张的同时，也能将营销成本大幅度下降。
(三)在提高员工的人均销售量的同时，不会造成企业管理职能的削弱。不少企业管理者忧虑，采用矩阵式组织结构虽然能很好的提高员工的人均销售量，但是大量行政人员和配套人员也进入了市场一线从事销售，导致相关的职能部门功能削弱。实际上这是对于矩阵式组织结构的误解。一方面，在矩阵式组织结构下，职能部门依然存在，比如后勤部门、财务部门、人事部门、机关部门等等，但其工作将不会成为员工的主要工作，而是兼职或监督工作，在很多职能部门电子化高度发达的今天，如财务、行政、工商、税务等等的工作已经部分甚至全部完成了外包化，企业花费在这些方面的成本远低于以往，企业只需保留一两个员工兼职监督相关外包部门的运行与日常维护，更多的精力就能放在市场的开拓和管理上。以上的三点原因虽然能很好的说明销售类企业采用这一模式的优势，但不少企业基于各种各样现实的困难，甚至是不必要的忧虑而不愿意采用这一模式，特别是一些老字号的企业，往往是由于各种各样的所谓的“老传统”，不愿意进行改革尝试。
三、销售类企业采用矩阵式组织结构的具体模式浅析
销售类企业根据销售线上线下的程度、销售产品的特征和改革路径的依赖性，笔者简单构建了三种，分别是保守、中道和激进的三种矩阵式组织结构，即第一种部分业务矩阵化模式；第二种全业务矩阵化模式和第三种全公司业务矩阵化模式。
(一)部分业务矩阵化模式。这种模式可以作为公司从传统的销售模式进入矩阵式模式的过度阶段。在部分销售业务环节，特别是那些新市场或待进入的目标新市场部分，可以采用矩阵式模式进行试点，作为公司进入全业务矩阵模式前的试水。毕竟并非所有类型的销售公司都适合采用这种模式，因此部分业务矩阵模式试点可以作为销售类公司组织模式改革的第一步，避免了不顾一切进入全业务矩阵模式带来的管理混乱与各种各样的不可控因素给企业带来的极大风险。笔者是最为推荐企业首先采用这种模式的，通过这一模式的前期试点，不仅能掌握到经验，还能更好的核算改革前后的效率和效益，为矩阵模式改革的下一步推进创造条件。
(二)全业务矩阵化模式。全业务矩阵模式主要通常用在部分业务矩阵模式的改革深化和全面推开之后。在全业务矩阵模式下，销售类企业的所有销售类工作都将列入矩阵模式的管理管控中去，不过，在全业务矩阵模式下，职能部门，如财务、行政、后勤、企划等等部门仍然会保留少数的行政职能岗位，这将视不同类型的销售公司的具体情况而定。在这种模式下，销售业务通过矩阵化，分为开拓项目和维护项目，根据每个业务人员的工作饱和程度给予调剂，从事开拓项目的销售员同样也不排除在维护项目之外，这样能全方位利用好每一个销售员工的劳动力，不产生人力资源的浪费，同时，也鼓励行政职能岗位的员工进入销售岗位中。此外，这一制度是否过度到第三种全公司业务矩阵化的模式，这将视公司的情况而定，对于大型的国有销售公司而言，由于承担诸如党建、团建等意识形态的建设公司，因此不太推荐进入最激进的第三种矩阵模式。
(三)全公司业务矩阵化模式。全公司业务矩阵化模式是三种模式中最为激进的，全销售公司内部，基本无或只有少数几个行政职能岗位，绝大部分的员工，无论是管理者还是普通员工，都参与到销售业务中去，这将极大发挥调动个人的积极性和提高企业的业务效率。至于行政职能岗位，则采用外包的模式予以完成，这样能节约一大笔行政开销，在专业化、智能化、电子化与服务多样化的今天，各种的企业代账公司大量兴起，可以说把企业从行政事务性的工作中解放出来，效果非常明显，极大提高了全社会的整体运行效率。这对于开展最为激进的全公司业务矩阵化模式，创造了极好的条件，已经有少数销售类公司愿意尝试这样最为激进的改革模式。当然，不可否认，这一最激进的模式可能会给公司的日常管理带来很大的风险，特别是内部管理混乱的风险，因此推进之时，需要格外小心。
四、销售类企业采用矩阵式组织结构模式可能带来的风险
不过对于销售类企业而言，这一制度虽有很好的地方，但不应盲目而上，在大胆规划的同时，还应慎重推进，毕竟这关乎全企业职工的福祉和企业生死存亡的大问题，不能大意。因此笔者也有必要浅析采用该模式可能带来的风险。首先，该模式可能带来的最大风险就是企业内部管理的缺失，甚至是混乱。人都有趋吉避祸和好逸恶劳的天性，因此除非在很强的信仰体系下，很难控制住人在制度漏洞情况的钻空子行为，而矩阵式组织结构模式改革最大的问题就在于重业务而轻职能，因此员工在职能上的责任意识很可能将大幅下降，这对企业日常职能部门的工作开展带来较大的困难，甚至部分员工趁管理松散之机，谋取违规的利益，这无疑考验着企业的内控制度是否完善。其次，该模式给予项目经理或项目负责人较大的权力，甚至是人事考核考评任用的权力，而部分企业尚未健全项目经理或项目负责人的考核准入制度，这对于匆忙上任，甚至年纪轻轻不懂管理人才之道的年轻员工而言，是很不合适的。中国的基础教育重解题技巧，高等教育重知识学术，职业教育重技能手艺，都较为忽视人格人性的教育，这使得很多才走上岗位的年轻员工缺乏管人用人的气量和气度，这一点被迫需要人才们工作后的企业来通过内部培训来补足。因此企业在推进矩阵式组织结构模式的同时，必须把项目经理或项目负责人的培训、考评、准入等制度建立和完善[6]。最后，这一制度在销售类企业是否能顺利施行，且是否能极大程度的提高员工的积极性，还需要配套建立销售类企业的业务绩效工资收入制度。矩阵式组织结构并不能提供给销售类企业以绩效收入制定的建议和意见，因此，企业在顶层设计上，不应只注重矩阵式组织结构模式改革，而忽视了员工收入与绩效体系的改革和推进。如果后者做得不好，在企业效率的提高上将大打折扣，伤害了企业改革的初衷。
五、建议
(一)健全内审机制，规范内部控制。内部审计是企业对其内部各项经济活动和管理制度是否合理、有效所进行的监督和评价，有助于企业发现经营问题中所存在的各项问题，有利于企业的长期发展。党的十五届四中全会作出的关于“建立企业经营业绩考核制度和决策失策的追究制度”的决定，是从严治企的重要措施。通过在销售类企业建立由公司内部组织的内审机构，可以对销售类企业所有经营活动进行经常地、随时地不断监督，强化了各部门、关键岗位的责任意识，切实履行职责，确保各项工作的执行落到实处，同时，有针对性地将监管重点集中在企业的风险高发、高危领域，通过整合内部控制各环节，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全等，提高经营效率，促进企业实现发展战略。
(二)完善绩效考核体系，激发员工积极性。目前大多数销售类企业仍采用过去以经营规模粗放式增长为核心的绩效评价体系，这种绩效考核模式以结果为导向评价个人能力，强调个人激励，主要以物质激励为主。为了减少销售类企业采取各种短期行为的原动力，建立以经济增加值为核心、以价值贡献作为激励标准的绩效评价体系至关重要。完善针对销售类企业的薪酬制度和工作激励机制，需要综合考虑管理学、经济学、心理学、社会学，以及行为学等多学科的知识理念，涉及现代销售类企业内部的业务活动实施流程，并结合销售类企业实际所处发展阶段的特殊性，以及企业现有内部文化氛围的独特性等。通过健全绩效考核体系，挖掘员工内部的精神动力，满足员工自我价值实现等高层次的精神需求，充分调动员工的工作积极性。
(三)充分利用优势，提高管理人员水平。矩阵式组织结构模式作为现代化项目管理的主要手段之一，强化了组织内各成员间的有效沟通，提高了成员间的相互协调性，使组织内各成员能充分发挥自身优势、专业技术与能力，通过共同协作更好地完成任务，达到企业目标。在实际管理过程当中，管理人员需要充分发挥矩阵式管理模式的优势，不断提高自身的管理水平和素质。
六、结语
销售类企业采用矩阵式组织结构模式的改革，可能将是未来十到二十年的趋势，希望销售类的企业能对此问题给予一定程度的关注和认识，增加紧迫感和责任意识。诚然，这一制度并非最前沿的企业组织管理制度，国内采用的销售公司不多，但在网络化、国际化、疫情常态化的背景下，这一制度值得更多的销售类公司思考和筹谋。
作者:邵茜 单位:中煤科工集团重庆研究院有限公司
