销售管理论文范例

一、烟草销售管理系统功能分析

总的来说，信息化建设包含信息网络建设、信息管理系统建设和信息资源的综合开发利用三部分，烟草行业同样不例外。从1994年开始至今，历经20年，中国烟草行业的卷烟销售信息化网络从无到有，与社会主义市场的发展同步。最初，建立农村零散的销售网点，虽然成本高昂，但确可以为今后的网络建设业务积累经验。而后，烟草行业战略大转移，不再是“农村包围城市”，重点转移到了城市卷烟销售网络的建设，这到与今日物流网和物流园区的建设颇有几分相似之处。城市与农村最主要的不同在于销售网络的运行模式和运行规范的问题，是否开展送货服务，以典型引路为主要方法，成为这个开始纵深发展时期的转折点。下一个阶段工作的工作重心将转移到提升水平，以现代物流为蓝本，采取网络建设为主要方法，这样烟草行业将实现由传统商业向现代流通的转变，网络建设水平也将达到国际水准。社会主义市场经济轰轰烈烈发展的20年也是烟草网络建设规范、提高、发展的20载。进入新世纪后，随着网络硬件和网络软件的不断普及，中国烟草行业的发展速度也是日新月异。经过20年的探索和尝试，中国烟草行业的流通发展方向已经十分明晰。

烟草销售管理系统包含呼叫中心管理、供应商管理、客户关系管理、供应链管理、销售综合管理模块，功能包括需求侧管理、物料采购、订单采集、货源安排、开单结算、售后服务、物流配送和管理控制、战略决策支持等。这是烟草行业信息化建设的主战场，通过卷烟商品销售的网络化，查询烟草购进、销售和存货的情况变为可能，这样可以为烟草企业的采购和销售部门提供更多决策依据，从而指导货源的购进，并保证供货充分；而客户资料的网络化是客户分类的前提，根据用户不同的类别，针对不同的客户提供差异化服务，销售管理人员和营销人员和零售客户之间的关系通过基础资料确立。通过信息化建设中的数据交换，烟草工业企业根据烟草的销售情况控制生产的节奏。

二、烟草销售管理系统模型的建立

1.用例建模

用例视图是站在用户的角度定义的，它是一种模型图，可以让参与者看到其中的系统功能。烟草销售管理系统用例模型的参与者包含：大客户经理、项目经理、客服和售后主管、信息管理员、采购和市场主管等等。这些参与者与销售管理系统联合互动，交换信息，成为系统的主题，在这种情况下他们代表系统外部信息交换的目标。

2.静态建模

一、目前我国煤炭企业销售管理工作中存在的问题

1、缺乏消费市场调查

认真、详细的市场调查是销售管理工作中的重要环节和手段之一。只有及时、准确地掌握煤炭消费市场的变化和需求，才能快速占领市场，在激烈的市场竞争中占有一席之地。目前，很多煤炭企业缺少长远战略目标，只顾及短期内获益的市场，忽略长远市场的调查工作，销售管理上缺乏前瞻性，从而造成销售决策上的盲目性、片面性和主观性较大，不但降低了产品的市场占有率而且失去了长远发展的机会，阻碍了煤炭企业的可持续发展。

2、销售方法呆板、渠道单一

目前，大多数煤炭企业采用直接销售和间接销售两种方法。直接销售是指以电力、冶金、建材、化工等大型用煤企业为主要销售对象的销售工作，这类企业对煤炭产品需求量大、销售信誉好、资金回笼迅速。间接销售是指煤炭企业借助中间经销商为小型企业和居民消费者这类用量小、资金小的客户供应煤炭产品。大多数煤炭企业把直接销售作为销售工作重点，缺乏对间接销售的有效管理。煤炭中间经销商间的恶性竞争严重影响了煤炭销售市场的稳定发展。

3、销售人员素质有待提高

一是，煤炭企业的销售人员普遍素质偏低，对现代销售知识缺乏系统地掌握，缺少市场营销技能，欠缺适应市场经济的能力，严重地制约了现代销售理念的形成。二是，一些煤炭企业不重视对销售人员技能的培训，销售人员也按照惯例经验进行销售活动，形成盲目销售，不能跟上现代销售市场前进的步伐。三是，有些销售人员职业道德素质低，面对金钱诱惑不能把握自己的行为，利用职务之便与煤炭中间商进行违法交易，使煤炭企业的利益受到严重损害。

一、我国石油企业销售管理业务的现状

1.加油站的操作效率和服务有待于进一步的提高

我国大部分的加油站建立时间比较早，在加油站建立的时候，中国的机动车少，石油需求量不大，加油站规模和管理模式能够满足早期的需求。但是现在这种加油站由于加油站枪数少，容量少，面积小，规模小等原因，不能够满足高峰时期的加油需求量。小型的加油站工作人员有一定的数量限制，当加油的车辆过多，就会导致操作人员劳动强度加大，班次管理不合理的情况。加油站的规模小，枪数少会使得高峰时期加油站周围的交通拥堵。小型的加油站工作人员的操作并没有达到规程中所要求的，难以做到效率最高。

2.客户数量低下，市场占有率少

石油的需求量在我国虽然居高不下，而且这种需求量与日俱增，但是我国数目众多的石油企业竞争市场份额的情况之下，销售上的竞争仍然给许多石油企业带来了很大的压力。石油企业拓宽市场的方式仍然非常的传统，即扩大加油站的建设，但是这种传统的竞争方法已经和现在的市场环境相背了。首先，我国的土地资源越来越稀缺，在一定程度上很难做到土地资源的合理利用。扩大加油站建设的成本也越来越高。盲目建设的加油站还会造成运营成本上的提高，因为如果加油站的建设位置不合理，很难做到盈利。

3.成品油的质量低下

中国的石油企业在加人世界贸易组织之后获得了很大的发展，但是在巨大扩张和快速盈利的同时，很多的油品企业出现了为了扩大市场增加份额，而在油品的质量上缩减成本。低成本低质量的油品势必会造成顾客的不满从而导致企业营业额的下降，这样就与企业的初衷适得其反。

一、成品油市场内外部形势变化

3.国内资源持续供大于求，地炼低价资源冲击严重

2014年1-10月，国内炼厂原油加工量同比增长3.6%，由于化工市场不景气，炼厂加工成品油积极性增加，成品油产量同比增长4.9%，高于成品油表观消费量增速1.9个百分点，其中汽油、柴油产量增速分别高于表观消费量增速0.6和1.1个百分点，预计全年国内成品油资源过剩量在1500万吨以上。由于国内资源供过于求，市场批发价格持续走低，特别是地方炼厂柴油价格持续下滑，以山东地炼为代表的地方炼厂出厂价大幅低于主营单位炼厂出厂价，汽油平均价差为1100元/吨左右，部分时点超过1500元/吨；柴油平均价差为400元/吨以上，部分时点超过600元/吨（见图1）。

4.零售和批发销售市场竞争异常激烈

零售环节价格由以前的相对稳定阶段进入到促销常态化阶段，局部地区市场竞争激烈，部分社会加油站柴油价格最大降幅超过1元/升。批发环节价格由供需关系和领降者决定，处于典型的自由竞争状态。地方炼厂产量快速增长，由于存在竞争和产销压力，加大了降价促销力度，已经成为局部地区的市场领降者。华东、华北地区的批发价格由山东地炼决定；华南地区是市场最活跃的地区之一，成品油资源充裕，市场竞争充分，价格完全由市场决定。从2014年上半年市场的运行情况看，尽管上半年国际油价呈上升走势，但由于市场资源严重供过于求，成品油批发价格呈下行趋势，批零价差进一步拉大。下半年国际油价逐步下滑，地炼降价频率加快，市场竞争激烈程度进一步加深。

5.石油企业内部运行存在矛盾

除了严峻的市场环境，石油炼油企业与销售企业的运行及相互协调存在一些问题。一是新建炼厂投产进入高峰期以及现有炼厂生产成品油的积极性增加、收率提高，成品油产量快速增长，加油站的纯枪销售能力与直炼产能不匹配，富裕资源需要销售企业按市场价亏损批发销售。二是东北和西北等中国石油传统主力销售市场受国家经济放缓的影响大，柴油需求大幅萎缩，大量直属炼厂资源需要外调到南方销售。三是企业内部各环节价格结算体系与当前市场形势不匹配，受制于绩效考核压力，接卸、销售直炼资源的积极性下降，外采冲动大。四是随着柴油需求萎缩及市场竞争加剧，低销量低效益加油站比重加大，资产利用率偏低，创效能力不强。

1ERP环境下系统集成的重要性

企业是ERP需求的主体、管理变革的主体以及获得回报的主体，所以企业作为实施ERP系统的主体位置是不容质疑的，企业实施ERP系统的主要目的是要通过ERP实现企业信息集成共享，优化企业管理方式，增强企业在市场中竞争力。集成单元又称集成要素，是构成一个集成系统的基本单位。在企业实施ERP系统的过程中，各个集成单元按照企业业务流程管理的模式相互依存、相互协调、相互配合，充分展现ERP集成管理的优势。但是，由于长期受到部门管理模式的负面影响，如推诿扯皮、信息不沟通、信息沟通不及时等现象，削弱了集成单元之间的相容性，很大程度上影响了ERP系统的集成应用。销售管理系统和BOM系统在企业中的作用不言而喻，同时作为ERP环境下两个极为重要的集成单元，按照企业业务流程将这个两个集成单元进行集成对企业来说就显得尤为重要。

一个制造业企业，经营管理的全部过程是由市场、销售、技术、计划、生产、采购、仓储和财务等核心业务流程所组成。这些各具特点相互关联的业务流程功能互补，可以实现企业的整体优势。而这些核心业务流程中的相当一部分是在销售管理系统和BOM系统中进行的，ERP系统的集成应用是按流程管理的方法，将企业的物流、信息流和资金流集成为一个功能互补的一体化管理系统，使企业管理达到一个新的水平。对于制造企业而言，虽然生产、销售、财务、库存等各模块的信息系统已经日益成熟，且在各自的作用范围内都很大程度地提高了效率，但彼此之间缺少有效的信息共享和利用，形成所谓的“信息孤岛”，这样的信息流必将是被隔断的信息流，信息的传递必然是迟缓的，甚至是根本不能沟通的。这种情况所导致的结果就是，信息流仍然是处在部门分割的阶段，难以进行各自信息的共享和企业业务流程的优化，因此，实现各功能模块的集成开发研究具有很大的实际意义。企业需要的是高度集成的信息管理系统，仅仅提高单个部门的工作效率并不是信息化的最终目的，实现企业整体效益的提升，不仅需要提高单个部门的工作效率，更重要的是提高企业整体的工作效率，这也是系统集成必要性的重要体现。

2销售管理系统与BOM系统的集成分析

2.1系统集成的结构分析

从企业全局的角度出发，可以通过销售管理系统和BOM系统的集成架起企业销售部门和设计制造部门信息沟通的重要纽带，实现企业产品全生命周期的数据共享。销售管理将作为企业整个系统信息流程的开端，完整的销售管理系统应实现销售业务活动的整体处理，销售部门会为客户提供企业已有的产品信息，同时也可以接受客户定制的产品信息并提交给设计部门进行后续的处理，也可以对订单的状态进行跟踪，保证按期交货，从而提高客户满意度;可以对客户信息进行管理维护，预测客户将来的产品需求。同时，BOM是联系和沟通各部门的桥梁，是必不可少的重要文件，在BOM系统中由设计部门设计产品，制定产品设计文件，提供一套产品设计BOM，提供给工艺部门;工艺部门则根据设计部门提交的产品设计BOM制定符合本企业生产加工前的准备工作文件，产生工艺BOM;制造部门可以根据设计BOM和工艺BOM所提供的原始信息来生成详细描述零件、装配件和产品的制造方法和装配顺序的制造BOM。供应采购部门根据工艺BOM以及库存情况确定需要购买的零部件和原材料清单;财务部门根据工艺要求加工产品的复杂度、购买材料的费用以及产品管理所需的费用计算产品成本。在当前的市场经济环境下，绝大多数企业的生产经营活动都是围绕市场销售来展开的。因此，通过在两个系统间建立接口，实现销售与设计、工艺、生产、财务、供应采购的紧密连接是十分必要的。通过系统间的接口，企业的销售管理系统和BOM系统可以共享对方的数据库。销售管理系统中的功能模块可以从企业BOM系统的数据库中获取这些模块所需要的最新产品信息等，同时BOM系统中的功能模块也可以从销售管理系统的数据库中获取客户最新的产品需求信息用于分析、设计、制造等后续流程。

2.2系统集成的业务流程分析

1“一卡通”实施的必备条件

硬件部分包括：磁卡若干；销售部配备磁卡录入系统；煤场、磅房门前各设立感应扫描装置一处，磁卡刷卡机一套；磅房电子磅。以上所有管理室电脑网络要连接，形成信息系统同步。软件部分包括：销售部录入人员责任心要强以及职业道德素质要高。

2“一卡通”实施的具体方法

“一卡通”是借鉴现代化居民小区或办公场所车辆进出自动管理模式再推广的一种设想。此方法也可以用在除煤场以外的任何销售运输管理场所。“一卡通”具体实施步骤如下所述。

1）信息录入过程。当客户与煤矿销售部、合同部签订购销合同后，客户付款后凭提货单到销售部办理“一卡通”相关手续，销售部根据合同及提货单上标明的客户名称、合同号、煤种、煤量、装卸车点、提货有效期和客户提供的下一步将进入煤场的车辆数目、车牌号、单车最高装车量等相关信息，设有专人专机分别录入到若干张磁卡中，每张卡对应一辆运输车，由客户分发给运输车辆司机单独保管。“一卡通”内的信息不重、不漏、不可随意更改。“一卡通”相当于客户出入煤场、磅房的有效的唯一凭证，也可以称为运输车辆合同期内的“临时身份证”，此卡信息有效期至提货单内标注的提货时间段。磁卡大小可如同信用卡大小，磁卡表面可印刷有煤炭企业产品简介。在本合同结束后，磁卡自动失去功效，由客户交回销售部回收，销售部通过刷卡将卡内信息导入到电脑信息化平台中，此卡便履行完本车本次信息储存任务。

2）张贴出入标志。销售部为客户分发的运输车辆辅助出入标志，要求其张贴在运输车前窗玻璃的指定位置，为下一步车辆进入煤场和磅房感应器扫描做好准备。

3）车辆进入煤场。煤场大门口设立一处感应扫描装置，当客户运输车辆驶入煤场时，车前窗上特定出入标志被第一时间扫描并传输入煤场管理室；与此同时，客户在煤场门前放置的特定机器上刷卡，该车辆进入煤场的时间和卡内事先录入的车辆信息也一并传输到煤场管理室，管理人员据卡内的录入信息装车。当客户重车驶离煤场时，装车过程的所有信息包括：运输车辆进、出入煤场时间、车号、装车人员姓名，同时写入磁卡。

一、企业销售管理中的物流工作的现状

目前许多企业意识到企业销售管理中的物流工作的重要作用，也在公司中设立相应的职能部门从事物流管理，但是企业没有从整体上协调销售与物流两个部门，每个部门还是上下道的承接关系。物流管理工作也没有细化，大多数企业还是停留在仓储管理、运输管理等工作上。因此，企业销售管理中的物流费用不能很好的控制。

二、企业销售管理中的物流工作及物流费用控制存在的问题

1.物流管理思路落后，不能从总体上控制物流费用

当今，部分企业物流管理思路落后，认为企业销售管理中的物流管理工作仅仅是仓储管理、运输管理及交付管理，只要做好这几项工作不出差错就行了。没有考虑到如何整合各项物流工作，降低物流费用，同时缩短物流时间，尽快将企业产品交付到客户手中。

2.销售部门与物流部门没有协调管理，无法协同控制物流费用

在企业中，销售管理人员与物流管理人员各自分工按部就班，两个部门之间没有就如何促进销售、控制物流费用、降低总体销售费用等工作进行很好沟通协调。比如，销售人员有时为了满足客户需求将货物尽快交付，不管货量大小以及交货时限，一律要求物流进行快递送货或者加急送货，这样销售工作是完成了，但是物流费用也上升了；物流人员也可能为了降低物流费用，一定要等到货量达到一定时才发货，这样交付到客户的时间就被延长，导致客户投诉甚至拒收退货，给公司销售造成负面影响。

1包装企业在销售管理中存在的问题分析

销售人员是企业通向市场的关键环节，销售人员负责将企业产品推向市场，并通过产品销售实现产品的价值。因此，我们必须要不断促进企业销售队伍的发展，提高销售业绩。目前，我国大部分企业的销售管理对于销售团队建设的重视度不足，销售人员缺少团队合作精神，销售工作者未能树立与公司目标相一致的工作目标，不利于企业实施科学合理的分工合作。销售团队人员之间缺乏通畅的沟通与交流，企业人员力量分散，无法做到向着同一个目标努力奋斗，导致企业销售绩效相对比较低下。

2加强包装企业销售管理的措施

2.1培养科学的营销观念,奠定良好思想基础

企业要想开展有效的销售管理，首先必须要具备科学的营销理念，虽然营销并不完全等同于销售，但是科学的营销观念是销售工作有效开展的重要条件。企业要针对销售人员开展营销培训，让所有销售人员意识到，企业营销不但包括推销，还包括营销管理、战略计划、市场购买行为、定价决策、广告策划、销售渠道选择等多方面内容。销售人员要深入了解企业的具体情况，明确市场定位，不断丰富市场营销知识储备，为销售工作的开展奠定坚实的理论基础。另外，销售人员要重视自己的竞争对手，分析对方的优势和劣势，找出自己的优缺点，积极了解客户的情况，根据客户的需求制定有效的销售方案，不断提高客户满意度。

2.2开展系统的销售队伍管理，提高销售有效性

销售人员在进行销售工作之前要接受专业、系统的培训。销售人员一定要熟悉本企业产品的特性及优点，对产品的顾客群特点以及竞争对手的特点全面分析，开展针对性的推销展示。销售人员就必须要重视客户访问标准，制定特定的推销时间，以免对市场开拓工作造成阻碍。重视销售人员的激励工作。一般来说，工资是最常见的激励方式，其次是职位提升以及口头表扬。当然，不同销售人员对于企业激励方式的渴望程度不同，有家庭的销售人员重视物质奖励，部分年轻人则认为表扬是价值度最高的激励方式，对此，企业就应该根据每个销售人员的具体特点制定针对性的激励方法，真正发挥激励作用。