前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的中层执行力在工程项目管理中的重要性，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
［摘要］大型工程建设项目因其产品的固定性和生产的流动性，体积庞大、结构复杂、占用资金多、生产周期长、社会劳动消耗量大、生产条件多变，价格要素变化大、协作配合环节多、生产技术复杂，涉及学科门类多、接口和合同关系复杂，需要一个具有超强执行力的团队才能圆满的地完成。而项目中层在项目管理团队中扮演着重要的角色，是联系高层与基层间的桥梁，如果他们的作用发挥得不好，就成为横在高层与基层之间的一堵墙。经过多年从事核电工程建设管理工作的观察、分析和思考，就项目团队中中层干部的重要作用及执行力对于项目管理水平的影响进行了分析和论证，同时借鉴其他国内外典型的案例的分析，查找出提升项目团队中层执行力的方法和措施。
［关键词］工程项目管理；中层；执行力；重要性
1引言
对于大型国有施工企业来说，资金、技术、施工能力等硬性条件都不是难题，但是为什么有的建设项目是亏损的，有的建设项目是盈利的呢？诚然，激烈的竞争环境，恶意低价中标、设计的不确定性、“四新＂技术的推广方向、发包方越来越苛刻的合同条款、物价上涨的不确定性等等因素影响了项目的进展和盈利。但是项目经理和各部门经理的执行力的强弱对一个项目的盈利有着至关重要的作用，如果执行力强，在项目运作过程中不但会把既定的计划方针贯彻到底，落实到位，而且还会根据运作的实际情况做出前瞻性的调整，最终在给业主提交一份满意的答卷的同时提升企业竞争力、创造价值。否则就会面临项目进度无法保障、质量安全事故隐患频发的混乱局面，更无从谈起项目的经济效益。通过具体分析建设工程项目领域中层管理者的角色重要性、其执行力不足的表现和原因，对症下药寻找提升执行力的措施。
2．1概述
执行是连接组织的战略和目标实现之间的桥梁。郭士纳认为：“执行就是把战略转化为行动计划，并对结果进行衡量。”有了一流的战略决策，必须有一流的执行与匹配，如果没有执行这一环或者执行薄弱，那么战略决策要达到的愿景就只能停留在想象的层面上或者得到的结果变样走形。如果进一步考虑是什么支撑起执行这重要一环，很自然就会想到执行的能力。实现战略靠执行，实现执行靠能力。中国台湾学者余世维将执行力定义为“保质保量地完成自己的工作和任务的能力”
2．2中层管理者执行力在项目管理中的重要性
中层管理者既是执行者，又是领导者，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁，发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。大型工程项目内外部接口多、工期长、合同关系复杂，高效的、稳健的中层管理者队伍应该起到承上启下、承前启后、上情下达的作用，它的角色应该是一个枢纽。如果中层效率低下、扯皮推诿、沟通不畅，这个枢纽就会形成“梗阻”，对于项目的管理团队运作造成严重的影响，项目目标难以实现。在项目策划方案已经既定的情况下，不但应知道如何行动，而且应该知道如何带领部门成员高效运作以实现项目质量、安全、进度、成本管理的目标，是项目目标实现的最重要的一批人。
3影响中层执行力的几个因素
工程领域中层管理人员既是决策领导层的执行者，又是基层的领导者，中层管理者就是要管好“人”和“事”，这两项想管好都不容易，必须通过自身的努力和基层或下属人员完成既定任务，因此应着力从以下几个方面的因素入手提高执行力。
3.1统筹兼顾能力、果断决策能力
每个中层管理者都会面临决策，需要有大局意识、统筹兼顾的能力，在自信基础上的决策、承诺能力，有决心获得结果的能力。要正确理解领导层决策的意图、要求和目标，明确自身在决策中的责任，才能正确地履行责任，否则将导致执行失误或事倍功半。
3.2协调沟通能力、权力运用能力
周密的计划必须以有效的执行来保证，要有较强的指挥协调能力，善于调动下属的积极性，形成共同的努力方向。计划的实施到目标实现，会涉及不同部门和不同岗位人员，因此必须通过有效的协调方式。要善于授权，懂得授权秘诀是给本人成长的机会，更是帮助员工成长的机会，注重给予下属一定的权限，形成责、权、利一体的工作环境，增强下属的责任感和成就感。
3.3本职业务能力、谋划创新能力
中层管理者要有一定的业务能力和勇于创新的能力。大型工程项目技术、管理错综复杂，而对目标实施中遇到的各种困难，要从专业水准出发真正找到问题的症结，提出解决方案。要通讨请示、协调等方式将危机化为良机。不具备这些能力，只会乱了思路，慌了阵脚。
3.4情感调控能力、树立权威能力
要学会做自己情绪的主人，能否有情绪控制能力是评价一个人能否在职场获得发展的一个重要标准。遇到问题要学会理性的分析事情的本质，对于上级的批评和下属的抱怨应学会倾听，不得走入树立权威的误局。
4当前大型工程项目管理执行力存在的问题
4.1曲解“执行力”
在传统的观念里，大部分人都把权威或者权力当作了“执行力”。对上，他们认为一切都是领导说了算，领导的话就是命令，就是要必须执行的，领导没有说就是不存在问题。没有制度的观念，或把个人的权威凌驾在制度之上。而不是按照项目的规章制度和程序要求主动作为。
4.2缺乏执行的主观能动性
有的项目管理人员作风疲沓，对待工作拈轻怕重、敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾，导致工作效率低下。遇到突发事件或复杂问题，拿不出行之有效的执行方案，缺乏管理效能。
4.3制度设计生搬硬套、脱离实际
有些制度原版引进却不合时宜往往会水土不服，形同虚设，导致员工无所适从；有些制度设计不严谨，流程过于繁琐，高效的执行力就无从谈起。
4.4中层管理者不注重“学习力”的培养
中层管理者往往喜欢按经验办事，不注重工程项目的具有固定性、独立性的物点。不能及时适应不同项目管理的特点而及时调整自己。在人员的培养和管理上不懂的换位思考，对工作执行不同意见的同志持有偏见。
5执行不力的原因分析
造成重大工程项目管理中中层执行者执行力不强的原因可以从三个“度”上进行分析。
5.1高“度”不高
对决策领导层制订的目标虽然明确，但对正在实施的方案却进行“自我取舍”；决策方案（制度）在执行过程中标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离目标和标准越远。造成这种执行意识不强的原因是，项目中层一般是从企业内其它部门抽调而来，每个人的主观认识不统一；甚至一些项目中层不能站在从项目的总体利益出发看问题，管理认知出现错位，缺乏大局观念。这样，面对问题时推诿扯皮频发，而不是主动的沟通、探讨和分析问题的根源，协商解决问题的方案和策略。另一方面，与其他部门或下属员工争功。安德鲁•卡内基说：“什么都想自己做或功劳都归自己的人，成不了卓越领导者。”为了荣誉和晋升，许多中层经理间都存在着“暗战”或“较量”的心理。部门的利益永远要服从整体利益，这是每个中层经理所必须严格遵守的管理铁律。
5.2速“度”不快
虽具有工作干劲和正确的企业利益定位，但在执行方案时却无法应变操控和有效把握走向；在计划执行过程中不果断、拖延推诿而延误计划的科学合理时间，导致计划失控。缺少科学的监督、考核、激励机制。一是机制有时会出现真空状态，有些事没有明确该由哪些部门去做，职责不明确，出现问题无人负责的现象。二是缺乏有效的中层干部激励和淘汰机制，积极性得不到有效的提高。
5.3力“度”不强
尽管尽心尽力但却因能力、素质限制效率不高，工作计划执行率不高；对制度、方案的编制和审核把关不到位。随着工程建设的不断推进，往往会出现制度建设滞后、制度缺陷问题逐步暴露出来。学习能力不强，业务技能不能及时同步提高。综合素质和能力达不到“与时俱进”，总是停留在固有的思维模式下开展工作，不能适应工程建设又好又快健康发展的要求。
6提升项目中层执行力的对策
6．1加强人才梯队建设
小康大业，人才为本；科学发展，关键在人。人才资源已成为最重要的战略资源，人才已成为一个国家、一个地方、一个企业加快发展的关键因素。企业或项目应形成完整、科学合理的人才培养机制，培养和建设结构合理，素质高的人才队伍是提升企业核电竞争力的关键。日常应加强人才队伍的建设，培养高素质的人才梯队，形成对项目中层合格人才的储备。岗位上的不断学习和提升，张瑞敏说过“正确的战略确定后，中层领导是决定性的因素，如果没有中层领导正确的实施战术，这个战略要么变形，要么流产，目前管理上存在的问题其根源就在中层领导身上，中层领导要加强学习”。企业应重视员工管理能力提升和知识更新的定期培训工作，增强中层干部的政治意识和大局意识，提高中层干部综合素质和技能水平，应对各项工作挑战和提高管理效率的重大措施。中层经理要想提高自己的工作能力和团队管理能力，就需要自觉不断地提升自身素质，加强学习。唯有不断的提升和进步才能紧跟时代的节奏和市场变化的需要。
6．2建立合理的中层干部任用机制
建立公开、公平、择优、竞争的中层干部任用机制。注重任用能力与岗位相匹配，理论基础扎实、工程实践经验丰富、学习能力强、有担当的员工，这样的员工才会遇问题不怕、不躲，敢于去碰硬，直面矛盾和问题。同时，还要考虑其综合素质水平，不能忽视了其管理和沟通协调等方面能力。要建立合理的上升机制，让中层干部有工作激情，提高其工作积极性。很多中层干部，尤其在大型项目上摸爬滚打多年后还不能看到上升的机会，这也是导致人浮于事的原因之一，不管是生活那个阶层的人追求的更多的是自身的发展，干部追求的就是自身的政治发展空间，而扩展中层干部的政治发展空间就是要建立合理的中层干部上升机制。
6．3强化监管和考核
中层干部的作风严不严除了自身存在问题外，关键还要看管理到不到位，要想提高中层干部执行力，就需要建立相适应的监管机制，进一步完善责任追究等制度，强化责任意识，增强服务观念，严格作风纪律，规范管理制度。除了加强监管外还要加大对中层干部的绩效考核力度，对于执行效率高，目标任务完成良好的给予一定的奖励，激发他们的主动性，让中层干部自觉的去完成各项工作任务。使干部能够以身作则，因地制宜地因人而异地进行组织目标的分解。建立中层干部队伍退出机制，让中层岗位的干部“能进能出、能上能下”。根据考核结果，让于执行不力的、团队建设无术的，经常合作不畅，形成项目管理团队“中梗阻”的个别中层干部及时退出，保障项目团队的高效运作和活力，对于造成项目严重后果和损失的还要追纠其相关责任。
6．4制度建设
企业或项目对部门的组织设计之初，多数是按照理想化的模式设计的。所以，各个部门的分工和考核都力争做到清晰明了，也希望中层经理在实施时能按部就班地进行。但在项目实施和推进的过程中，随着项目的不同阶段管理模式需要及时进行调整和转变，同时部门的组织流程也要不断地进行微调，以适应新的形势。
7结语
企业的兴衰成败，关键在人，执行在人。随着经济的发展，企业的管理者也认识到企业的发展目标和发展策略再也不能仅仅局限于纸上谈兵，如何让制定目标得以实现，执行力成为重中之重。大型工程建设项目作为建安企业赖以生存的主要业务，能否取得成功的关键就在于是否有一个组织高效的项目管理团队。而中层在这个团队中具有“双重身份”特色，作为下属，本身要具备执行力；作为上司，要让下属有执行力。中层在项目管理全过程中起着非常重要的作用，是保障项目高效运转的关键少数。因此，企业或项目经理在任命每一位中层管理者时要有明确的期望和要求。
主要参考文献
［1］成虎．工程管理概论［M］．北京：中国建筑工业出版社，2011：11－18．
［2］海阔．这才是最好中层［M］．广州：广东经济出版社，2011．
［3］［美］．项目管理———基于团队的方法［M］．王守清，译.北京：机械工业出版社，2016．
作者:张百勤 单位:中国核工业第五建设有限公司