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摘要:
项目管理方法在工程管理领域应用广泛。在专业化、技术化、劳动力参与程度较高的修船行业，多数企业为了更好地组织生产，实现经营目标，不同程度地应用项目管理方法来管理船舶修理这一独特而复杂的过程，使其最终的产品“已修船舶”满足船东的营运要求和船级社等船舶检验机构的规范、法规。文章以项目管理知识体系指南提供的项目管理框架来分析修船企业的组织结构，讨论修船项目的启动、规划、执行、监控和收尾过程，总结修船生产管理中应用项目管理方法的优势与不足。
关键词:
修船;项目;项目管理;生产计划
项目管理方法起源于美国大型军工项目，随后在各领域推广应用。其理论体系建立基于各行业的实践应用和逐步积累，并随着社会技术和知识更新不断完善。船舶制造行业很早就引入项目管理这一思想，各大船舶制造企业以项目组为核心的建造团队承担金额巨大的船舶修造任务。
1修船企业和项目管理
修船企业承担着船舶修理的重要任务，船舶修理一般针对以下几种情况:①船舶发生海损，比如碰撞、搁浅等使船体结构受损;②入级船舶根据船级社的法定检验要求，定期入坞检验，修船企业有干船坞或浮船坞等设施提供相应的服务;③船东或船舶管理公司对船舶定期保养或技术更新后对原有设备、结构的更换;④多数规模较大的修船企业还承接船舶改装业务，即通过技术和生产手段提升船舶性能或改变用途。总之修船企业为保证船舶的安全营运提供服务，同时服务于船东或船舶管理公司对船舶的个性化需求。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作［1］。每一艘船舶的修理工程就是一个复杂的项目，这个项目的周期平均在10～60d，修理的费用高达30万～200万美元，主要工作可能包括船体结构换新20t、货舱冲砂10000m2、管路换新500m、主机或发电机拆解保养等。而项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。修船项目组利用专业化知识和项目管理技能，使用特定的资源组织生产，全面管理修船工程项目的进度、质量、成本、安全等各个方面，最终顺利将船交付船东的过程其实就是项目管理方法在修船工程管理中的应用。
2修船企业的组织结构
项目管理方法的有效应用要有与之相适应的企业组织结构。一般意义上企业的组织结构分为传统的职能型结构、以项目为核心的项目型结构、介于2种形式之间的矩阵型结构。在职能型组织中，纵向工作指令畅通，但强调横向协同工作的项目管理因职能体系的影响受到很大局限，而纯项目型组织虽然效率比较高，但如果同时实施多个项目，所需的技术人才和生产资源投入会倍增。为了将职能型组织的长处与项目型组织的优势结合起来，摒弃各自的劣势，矩阵型组织应运而生［2］，它使项目团队在需要时，可临时获得专业技术的支持和其它相关职能的帮助，充分协调后的生产资源也能发挥出最大效用。修船企业经常同时管理多艘船舶的修理工程，中等规模的修船厂平均每日在修船舶数量维持在8～12艘，而大型的修船厂则在15艘以上。管理如此之多的项目，传统的职能型组织在管理上顾此失彼、效率低下，项目型组织则需投入大量成本，这2种情况是任何企业都不愿意见到的。因此修船企业普遍采用兼具项目型和职能型组织优势的矩阵型组织结构，根据企业自身特点，矩阵结构可能会略倾向于职能型或项目型。
3修船项目的启动
修船合同签订后，修船企业的经营部门将修理工程项目单发给生产管理部门设置的项目管理办公室，其根据每艘船的修理工程内容任命修船项目经理，并启动项目。项目经理拿到项目单后开始着手组建修船项目组，项目组人员由生产车间、质量、安全、技术和经营等职能部门指派的专职主管组成，一般在10人左右。
4修船项目的规划
4．1编制修船管理计划
项目启动后项目组对工程项目单进行系统分析，列出工程清单，并初步预估需采购的物资、劳动力数量和特种设备使用需求。然后着手编制项目管理计划，项目管理计划由物资采购纳期计划、劳动力需求计划、施工场地安排计划、生产资源计划、生产进度计划、风险管理计划等多项子计划组成。每艘船的工程项目不尽相同，管理计划的内容依据项目复杂程度进行调整。计划编制是逐层深入的过程，管理计划也会随着工程逐步明晰而适时调整。
4．2确认修理工程范围
船东提供的原始工程项目单不能准确定义修理工程范围。船到厂后项目组会同船东代表、机务、船检、船员等立即开始工程勘验，逐项确认修理工程项目。修船工程周期一般都十分紧张，勘验工作集中在船到厂后的2～3d内完成。集中勘验结束后90%以上的工程都已得到确认，但可能存在一部分隐蔽工程，需进一步勘验。项目组根据勘验结果更新工程清单，作为修理工程的范围基准和创建工作分解结构的基础。
4．3创建工作分解结构
项目组将更新后的工程清单按专业派发至各车间，例如货舱的冲砂油漆工程属涂装车间施工，压载舱结构换新属船体车间施工，液压马达拆解属机电车间施工，这是工程的第一级分解。车间将所属工程分配至工程承包队进行第二级分解，如5个货舱的冲砂工程由5支承包队来完成。工程承包队将所属工程在内部进行第三级分解，如3#货舱冲砂按左右区域划分给2个施工班组。修船项目的工作结构以上述3个层级分解较为合适，工程项目分解的同时为每项工作指定责任人，实际上是工程内容和管理责任同步逐层分解。
4．4编制生产计划
时间、成本、质量是修船绩效三要素，但船东往往将时间要素排在首位，这主要是从经济角度来考虑的，船舶通过装运货物盈利，修船期间因船舶不能营运而产生负收益。另外，修理周期拖的长，船厂码头的靠泊费、服务费等支出也会增加，修船成本增加。缩短负收益时间、节约支出、尽快使船舶恢复营运是绝大部分船东的目标，因此修船周期普遍紧张。除此之外，竞争对手的存在也会压缩本来就十分紧张的周期。为按合同周期完成修船工程，修船厂将进度管理的重任委托给项目组。项目组的进度管理工作从编制进度计划开始。首先，理清工程清单内各项工作逻辑顺序，即哪项工作先开工，哪项后开工，哪些项工作可以并行，一般情况下存在4种逻辑关系，完成－开始、完成－完成、开始－完成、开始－开始，修船计划中最常出现的逻辑关系是完成－开始和开始－开始。其次，为每项工作估算工作时间。在修理周期紧张的前提下，这是一项有难度的工作，既要考虑时间合理性，又要考虑一些稀缺资源的使用日历，比如起重资源或者某一工种的劳动力资源何时能够为项目服务。所以工作时间估算由项目组内经验丰富并且对生产资源安排有一定了解的人来完成。项目管理办公室会结合所有项目情况为项目组提供计划编制的约束条件，指明重要的时间节点，如坞期的安排、特殊资源的使用日历等。然后，根据逻辑关系和工作时间绘制网络图，网络图是进度计划的辅助性工具，帮助计划制定者找出工程的关键路径即主线工程以及非关键路径上的时间裕量，并不一定需要形成正式的文件。最后，进度计划通常以甘特图的形式出现，由项目经理提交项目管理办公室审批，批准后成为项目的进度基准计划。编制计划会采用正排或倒排的方法。以开工时间为起点按正常顺序编制的计划是正排计划;倒排计划则着重强调项目的完工日期，由关键路径上的工作完工日期逆推开工日期，可能会出现某一项或某几项工作在正常资源条件下无法完成的情况，以此充分暴露计划中的矛盾，突出重点工作。倒排计划经常在修理周期特别紧张的项目中使用，有时也会用在项目收尾阶段使用。这种方法特别强调时间的紧迫性，更容易引起项目组成员和各职能部门对计划的重视和执行。
4．5质量、成本策划
项目组内来自质量部门的专职人员负责在工作分解完成之后为每一项工作制定质量检验要求，检验标准参照企业标准、行业标准和船级社规范。质量策划完成后被送交船东和船检接受审核修改。最终形成的质量策划文件将作为质量基准，指导项目的质量管控。修船项目组多数情况下不设专职成本管理人员，每艘船舶的修理成本由成本部门根据合同和工程内容确定。成本指标会传达至项目组内负责结账的营销人员，但项目组要求所有成员树立成本意识，优化施工工艺和制定合理的施工计划，有效节约成本。
4．6风险分析
项目的唯一性导致了项目本身具有不确定性，而项目的风险源于项目存在不确定性［2］。修船项目的不确定性多种多样，不确定性导致的风险一旦发生，对项目的进度、成本会造成不同程度的影响。例如阴雨天气户外无法开展涂装作业，延长修期;船舶未能按计划进厂，打乱厂内码头、坞期安排;生产资源未如期到位，工程无法推进，所以必须对各类风险加以分析和管理。修船项目多采用风险定性分析方法。通过对风险分类识别，分析影响，预估发生的概率，并制定应对措施。如果项目复杂，不确定性因素数量众多还可以采用类似创建工作分解结构的方法来创建风险分解结构，进一步细化风险，优化应对措施。风险定性分析是风险管理计划的重要组成部分。风险管理不是一个静态过程，而是随着原有风险不再存在或已经被规避，新的风险被识别出来并进行管理的一个不断更新直至项目结束的动态过程。
5修船项目的执行和监控
5．1修理周期和资源投入
修船项目生命周期项目完成情况与生产资源的投入遵循一定的规律。修理工程开工初期，劳动力、设备等生产资源在大多数情况下并不能立即满足所有工作需要。虽然在策划阶段生产车间已根据工程清单做了开工准备，但开工时资源有可能还在其他项目上，暂时不能调配过来，又或者勘验后工程量增加，还要重新调配新的生产资源。资源投入随着项目推进而增加，这一阶段项目组应确保关键路径上的工程按计划完工。到了项目后期各项工程完工验收，生产资源也开始陆续撤离。
5．2修船生产计划的执行
项目组的主要任务是执行进度基准计划，召开项目日例会是推进计划执行的普遍做法。例会由项目组成员和船东代表参加，会议的内容以安全生产、进度计划检查、工程质量验收和资源矛盾协调等方面为主，会议上项目组向船东通报各项工程进展情况和预计完成时间。影响修船进度的因素是多方面的，例如厂方劳动力暂时性不充足，船东采购的设备或备件未按时送达，材料纳期推迟导致某一工程无法开工，甚至有时这些不利因素还会叠加到某一项工作上，对计划产生严重的消极影响。项目例会上对计划推进有重要影响的因素都指定责任人负责协调解决，并最晚在第二天的例会上通报进展。因资源不足而引起进度偏离基准计划时，项目组必须及时向项目管理办公室汇报以争取资源倾斜。为使项目按计划完工，项目组一方面需盯紧关键路径的工程，另一方面也会采用阶段通关的方法。一般情况下修船的周期都可以分解为进坞前、船坞内、出坞后至离厂3个阶段，结合具体工程内容为每个阶段设立通关目标，按时完成每个通关目标，保证所有工程在计划内完成。
5．3信息收集与项目监控
利用企业的信息反馈系统反馈项目的质量、进度、采购信息，最终反馈至项目组，但可能存在一定的滞后。项目的第一手信息是往往是在项目例会上和施工现场每日的巡检中收集到的，项目组在收集信息后会立即分析处理，其中进度、质量和安全信息的处理优先级最高。信息收集随时都在进行，信息的来源也是多渠道的，每个项目组根据经验和工程内容会采用不同的做法，但都倾向于尽可能全面了解项目信息。另外，不应忽略来自船东的信息，他们对项目进度、质量提出的要求必须得到项目组及时有效地反馈，这也是项目利益相关人管理的重要环节，毕竟客户满意度是衡量项目成功与否的指标之一。收集信息的目的是对项目进行有效监控，使其符合项目的基准计划。项目组收集进度信息后立即形成实际进度指标与进度基准计划比较。进度状态良好的项目是未偏离基准计划的，但如果发现存在偏离则必须采用应对措施。实际进度与基准计划偏离严重或者关键路径上的工程发生偏离，项目组还要将偏离情况及应对措施和措施实施后的结果加以记录，作为项目总结报告的关键部分。监控阶段主要采用事中控制的方法，其基本思路是收集工程信息形成实际指标，然后与基准计划比较，判断是否产生偏离，对已发生的偏离采取有效应对措施。
5．4进度滞后的应对方法
修船项目工期紧张，突发情况多，资源调配频繁、工程进度滞后现象常有发生。应对进度滞后有快速跟进和赶工2种方法。快速跟进是指逻辑顺序为完成－开始的2项工作，后续工作提前开工追赶进度的方法，因修船工程的特殊性，考虑到安全风险，这种方法使用相对较少。赶工则是通过增加资源而加快进度的方法，在修船项目里经常使用，最常见的例子是通过增加劳动力资源来弥补损失的进度。但突然增加的资源给安全监管带来风险，所以一般在实施前必须要做好安全策划和生产保障，赶工才能达到预期的效果。
5．5工程范围变更的影响
修船项目工程范围变更原因很多，可能是在障碍工程拆除后确认的隐蔽工程，也可能是工程勘验不完整，还可能是船东因超预算缩小修理范围，或者忽视船级社规范而导致工程增加。项目成本和周期直接受工程范围变更影响，项目组十分关注修理周期受工程范围变更的影响程度，要及时将周期变更情况汇报项目管理办公室并调整项目进度计划。
6修船项目的收尾
项目收尾阶段，各项工程提交验收确认。这一阶段容易出现生产资源提前撤离的问题，工程验收开始，生产部门因完工日期临近，开始撤离生产资源，这往往导致验收不合格的工作整改响应速度降低。另外，在船离厂前的最后几天也有可能会增加工程，完成这些增加工程所需的时间必须引起项目组的足够重视。项目组组织各项工程交验的同时要与船东确认工程物量，配合经营部门完成结账，部分项目组成员还有与施工承包队确认工程物量的任务。收尾阶段项目组最后一项工作是对计划、技术、质量等项目过程文件按企业管理体系的规定进行归档和总结。
7结束语
项目管理方法在工程管理领域有普遍的适用性，以项目方式来运作的修船企业强调小型团队的责任，修船项目组代表船厂管理每一项修船工程，行使生产指挥、协调权。项目管理是按时间、质量、成本、安全目标完成修船项目的方法。这个过程包含了项目的前期策划、详细的整体计划、有效的计划执行、迅捷的监控反馈流程，以及资源的合理调配和工程的变更管理。修船企业的组织形式决定了项目组的权限和职责，但无论权限的大小，其在项目计划、进度监控、风险管控、质量和成本目标落实等方面的职责是项目管理方法的优势所在。修船项目管理也存在一些不足之处:①在修理周期紧张的情况下，修船项目组始终把进度绩效放在首要位置，质量和成本绩效与之相比较为次要;②修船行业在我国发展壮大已有几十年的历史，但是行业内没有统一的质量标准;③虽然成本理念在现代企业管理中深入人心，但因修船项目复杂、专业化程度高，多数企业不具备条件为每个修船项目配置专门的成本预算人员，项目成本管理不够细致;④修船项目组人员的培养尤其是项目经理的培养，没有固定的模式和机制，造成项目管理水平参差不齐。实践证明项目管理方法在修船工程管理中的应用已经取得了良好效果，成为修船企业实现经营目标的主要管理模式。如果修船企业能完善项目管理体系，为项目管理创造更好的行业环境，建立修船行业质量标准，细化项目组成本预算职能，鼓励修船项目经理取得相应资质或者设立修船项目经理注册制度，会进一步提高修船项目管理绩效，从而给修船企业带来更多效益。
作者：彭汉星 单位：上海华润大东船务工程有限公司
参考文献
［1］ProjectManagementInstitute．项目管理知识体系指南(PMBOK指南)［M］．5版．北京:电子工业出版社，2013．
［2］杰克．R．梅雷迪思，小塞缪尔．J．曼特尔．项目管理［M］．7版．戚安邦，译．北京:中国人民大学出版社，2011．
