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摘要：
我国经济已进入一个与过去30多年高速增长期不同的“新常态”阶段，不论从宏观的政策、市场环境还是微观的项目管理层面来说，都对建筑业企业的资金、人才和管理能力提出了更高要求。
关键词：
目前我国建筑企业的项目管理主要存在3个方面的问题:企业战略目标和项目运作脱节、建筑业企业层次对项目层次支持力度不足、对项目的监管和控制程度低。建筑业企业内部为了适应市场发展而普遍推行的承包制赋予了项目经理较大的权利，项目管理所得的利润、人才、资源不可避免地从组织流向了项目部，在一定程度上削弱了建筑业企业组织层面的发展。许多建筑业企业依然沿袭着计划经济时期的组织结构和管理体制，多采用粗放经营模式，重项目、轻管理，资金控制不严，制度不健全，致使企业层面的项目管理水平一直处于较低水平[1]，由此，项目部也难以享受到企业应该承担的责任和义务，从而造成“弱企业，强项目”的管理现状。伴随社会发展和科技进步的加快，企业的项目管理能力已经成为当今企业实践和理论研究的热点[2]。
一、组织级项目管理能力分析
（一）从功能角度分析组织级项目管理能力
组织级项目管理有助于提升组织实现战略目标的能力。通过组织级项目管理，能够使得企业将组织层次和项目层次上的工作目标、流程规范、工作内容和组织文化等要素与企业的战略目标联系起来，实现了企业在组织层次上的资源和要素组合。对项目级的项目管理提供支持和帮助。组织级项目管理管的不是一个具体的项目，而应更多地体现出组织为项目管理“服务”的功能。监督和控制项目运作。通过组织级项目管理保证组织战略目标和项目运作的一致性。当组织在项目选择、实施等环节出现项目之间的冲突时，能以企业战略目标为导向来监督项目管理活动，控制项目管理风险。
（二）从文献角度分析组织级项目管理能力
刘成明等在“企业组织成熟度初探”一文中指出组织成熟度的评价体系由组织对事件的预见能力、组织对事件的解决能力、客户参与组织决策的比例、组织对风险的态度、组织对员工的培训、组织资源的优化程度、组织中知识的共享程度、组织对知识的管理和组织人员的稳定性等十项组成[3]。吴晶晶从组织支持维、信息化建设支持维和项目管理维三个维度对总承包企业PMO的多项目管理成熟度进行了分析[4]。刘萌认为企业组织管理体系的建立有利于提升组织层次的项目管理能力，结合项目管理的特点，企业组织管理体系的主要内容包括:责权的分配与界定、项目管理支持体系和项目管理监控体系，并进一步将组织级项目管理能力系统划分为项目管理体系建立与运行的完善程度，项目管理过程的实施能力，以及企业高层对项目管理的重视程度、企业文化与组织机构对项目管理的支持度、项目管理各过程的衔接能力、企业项目化管理能力、项目管理战略规划能力等方面所具备的综合的能力[5]。杨守华从组织管理、项目治理、利益管理、利益相关者管理四个角度测评了大型建设工程的项目管理成熟度[6]。黄辉经分析比较，认为项目管理成熟度主要可以从项目管理过程总体水平、高层管理的支持、企业文化与组织结构这三大方面进行考察[7]。徐理对企业项目管理的内在运行机制进行了分析，指出战略、项目与运营三者的有机整合是企业项目管理有效运行的基础，在此基础上构建了企业项目管理组织结构体系，包括战略项目办公室、项目办公室、运营办公室、职能部门、战略职能部门[8]。各学者均从不同角度认识了组织的项目管理能力，基本上对于组织对于项目运作的支持功能和监控功能有了很明晰的认识，但相对来说，对于将项目管理提升到战略高度的认识不够清晰。
二、组织级项目管理能力系统建立
根据建筑业企业组织特点、项目特点和项目管理的特征，施工项目具有固定性、分散性、动态性、复杂性、目标多元化、技术相似性等特点，这些特点决定了建筑业企业组织层次上的项目管理特点，更决定了建筑业企业的组织级项目管理和项目级项目管理两层分离的情况，面对这样管理难点，建筑业企业组织层次上的项目管理现状却不容乐观，综合表现为：战略目标与项目运作脱节、项目支持力度不足和项目监督控制程度低。综合上述三方面的分析，本文认为，企业组织级项目管理能力的基本要素为以下3部分：战略执行能力、组织支持能力、项目监控能力。这几个方面的能力相互联系、相互影响、相互作用，共同构成建筑业企业的组织级项目管理能力系统。
三、组织级项目管理能力提升策略
目前我国建筑业基本上是分散型行业，其基本特点是缺少一批有影响力（或者说对行业发展有带动能力）的“领袖企业”，表现为大中小企业的竞争地位差距不明显，大中小企业经营领域趋同化[9]。
（一）加强资源基础建设
在企业内部建立资源数据库。在多项目管理中，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置，这往往需要进行多项目的资源配置管理。在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，不断提高组合社会资源的能力。项目管理信息化是建筑企业实现跨区域、多业务、多项目有效管理的自发需求。信息化可以有效支撑信息化可以有效支撑建筑业企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，提高管理和业务运作水平，确保管理控制体系的有效执行。组织的标准项目管理流程向上承接企业战略及管理控制体系的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导。建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准和一致性的管理及业务运作流程，可以保证建筑业企业管理与业务运作体系的有序性、延续性和稳定性。与此同时，也需要将标准过程进行表单化，促进标准过程的可实施性。企业应该注重项目管理文化氛围的塑造，培养协作、服务和共享的企业项目管理问题和，扭转一些传统的错误认知，让企业中各级人员（企业领导、各专业部门、项目管理部门等）都真正理解项目管理，明确企业的要求和自我的定位，并及时对项目管理中缺位或者不到位的情况进行纠正，促进项目管理体系的持续完善。
（二）重视组织级项目管理过程
组织级项目管理的出发点是组织，因此组织级项目管理的一切管理活动都是以组织战略目标为中心的，需要保证企业内部的多个施工项目与组织的战略目标相连接。为了保证企业战略目标与项目目标的一致性，可以简单地通过项目优先级排序和项目规划来进行。随着许多建筑业企业的项目类型多样化的增加，建议对项目进行分类和分级管理。针对项目规划问题，在项目启动时，应同时启动项目规划工作。工程项目的风险环节特别多，关注项目信息和项目管理过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节。建筑业企业的项目监控，应信息监控和现场监控同时进行。
（三）创建学习型组织
知识经济和全球化竞争的背景之下，需要通过不断地累积性学习和知识管理来提升组织成员的知识水平和适应能力。建筑企业真正的竞争优势不仅仅在于企业资源、差异化施工技术、差异化报价与服务，更在于学习能力与管理能力。建筑业企业开展知识管理活动应重点做到：（1）应根据项目管理工作可能用到的各类知识，按照知识分类方法进行梳理和分析，按不同类型编制形成知识清单；（2）对缺口知识和待完善知识的获取进行初步策划，列出知识获取的时间计划和方式途径，然后采取措施逐步进行落实并获取知识，以保证在项目管理需要时及时得到应用；（3）应建立起功能强大的经验学习数据库和知识管理系统平台，实现对知识的有效储存和积累，并为知识的共享与交流提供平台；（4）建筑业企业应通过多种渠道实现项目部内部和项目部之间的知识共享，提高共享效率；（5）项目部管理人员应做到适时、准确地将项目管理所需的各类知识加以应用，并在应用过程中进行知识创新，形成组织智慧，高效解决组织面临的问题。
四、结束语
随着外界环境变化的加快，对建筑施工企业的改革逐步加深，从组织级项目管理水平上来整体提高建筑企业的管理意义重大。因此，本文主要是研究如何站在组织角度，提升建筑业企业的组织级项目管理能力，旨在帮助建筑业企业更好地应对快速变化和竞争激烈的商业环境，增加企业对项目具体实施的控制力度，保障组织战略目标的顺利执行。本文给出了一些措施和建议，对建筑企业项目管理能力的提高有借鉴意义，但仍有待进一步的实证研究分析。
作者：刘阳 叶培 单位：同济大学
参考文献：
[1]王海山.2012-2013年度中国建筑企业管理成熟度报告[J].建筑,2013(11):6-18.
[2]潘旭龙,杨康.国际工程总承包企业项目管理能力研究[J].项目管理技术,2012(3):73-76.
[3]刘成明,丁荣贵,张晓丽.企业组织成熟度初探[J].德州学院学报(哲学社会科学版),2003(5):44-46+62.
[4]吴晶晶,张云波,祁神军,陈伟.总承包建设企业多项目管理成熟度的模型构建[J].华侨大学学报（自然科学版），2014(3):332-335.
[5]刘萌.施工企业项目管理能力评价的研究[D].山东科技大学,2010.
[6]杨守华.大型建设工程项目管理成熟度模型研究[D].同济大学,2008.
[7]黄辉,梁工谦,肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报,2005(S1):67-72.
[8]徐理.企业项目管理的组织结构研究[D].西安建筑科技大学,2005.
[9]陆洋.项目型组织能力构建与提升研究[D].中南大学，2014.
