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摘要：
根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。
关键词：
项目管理；绩效评价；多项目
0引言
现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。
1国内外研究现状
所谓绩效评价是指运用科学、规范的标准、方法和程序，对组织或个体的绩效、效率和实际效果做出尽可能准确的评价。项目管理绩效是对企业各项目的绩效进行客观、公正及准确的评价，是项目管理的价值主体以及价值准则对项目管理的有效性的判断过程[1-3]。
1.1国外研究现状
目前，在项目管理绩效评价研究上，国外大多数学者都将研究思路都集中在某类工程单项目的管理绩效评价应用研究上。例如：AndrewBrown，JohnAdams(2000)等人提出用进度、成本和质量这三个主要的评价指标来衡量建设项目管理绩效[4]。Tahir，Aamir，Syed(2009)等人在前人评价指标理论研究的基础上，在实际工程中评价各标准的适用性和准确性，通过实验验证得到有必要通过实证分析对项目管理绩效评价模型中各评价标准之间的关系予以探讨的最终结论[5]。
1.2国内研究现状
国内的专家学者在项目管理绩效评价方面也进行了一些研究。闫文周（2005）等运用视神经网络ANN中的BP网络对工程项目管理绩效评价问题进行研究，建立了一个综合考虑项目工期、质量、费用、安全四大控制指标的工程项目管理绩效评价模型[6]；赖芨宇，郑建国（2006）等提出了基于模糊聚类分析的开放、动态模型，完善了绩效评价指标体系[7]；黄健柏（2007）利用平衡计分卡四个层面的绩效评价，分析了组织整体与项目个别的绩效表现，提出及时有效发现问题与快速制定决策的依据[8]。综合国内外的研究现状，可以看出项目管理绩效评价的研究主要以项目三大要素为基础，结合KPI、平衡计分卡等工具，对部分工程行业内的单个工程项目的绩效进行评估研究，缺乏针对汽车零部件行业的项目管理绩效评估方面的研究。
2项目管理绩效评价方法的建立
2.1对象与范围
项目管理所涉及的利益相关者众多，按职能层级来划分，从下至上有：操作工、工程师、职能经理、项目经理、项目部经理、企业高层、集团高层及投资人等。其中，项目部经理作为中层管理人员在企业中起到了承上启下的作用，对下需要协调、管理各项目团队，对上需要总结、汇报项目工作开展的状况。本文所述的评价方法，其评价者是项目部经理，被评价者是项目经理及其项目团队。
2.2评价方式
对项目绩效进行评价除了起到监督项目实施状态的作用之外，还有激励项目经理及项目团队的作用，而这种激励需要与个人每月的浮动绩效收入挂钩。为了使激励更为公平、公正，采取量化的评价方式是十分必要的。综合来说，宜采取量化的方式对企业各项目团队的绩效进行月度评价。
2.3绩效评价指标的制定
各行各业的项目特点不同，在制定项目绩效评价指标时必须结合汽车零部件行业“多项目、高效、跨部门联动”的特点进行。目前，平衡计分卡作为绩效管理的工具被广泛运用于企业绩效及战略管理，其从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，其评价的主体是企业及企业的各个职能部门。而项目管理绩效评价，其评价的主体是企业的项目工作。在制定评价指标时可以借鉴平衡计分卡的一些理念，但首先要关注的是项目管理的三大要素，即时间、成本、质量。另外，制定绩效评价指标时还需充分贯彻SMART原则，即绩效指标必须是具体的（Specific）、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）、绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。除此之外，作为项目部经理，在制定考核指标时不得不考虑本部门的KPI以及其他项目利益相关者的关注点。汇总了汽车零部件企业制定项目绩效评价指标时的原则、理念及关注点。象限一中，项目的利益相关者主要是指客户、企业投资人及高管、各职能部门。其中，客户主要关注的是实物、文件及服务质量；企业投资人及高管则更关注新产品毛利率、高风险问题及客户满意度；各职能部门主要关注项目计划的准确性、任务传递的及时性。在象限二中借鉴了平衡计分卡的理念，对项目来说，财务方面的指标主要是项目开发费及新产品毛利率；客户方面则与象限一一致；内部营运主要指项目工作的关键绩效指标，即项目阶段回顾率、质量抱怨、质量策划、项目移交等；学习与成长更多的是指项目开展过程中的lessonlearn（经验教训）及总结。象限三则是指部门KPI，一般汽车零部件企业项目部门的KPI主要有：客户抱怨、开发成本、新产品利润及阶段评审。象限四是项目管理的三大要素，时间主要是指对项目时间的管理，具体是指项目时间计划的准确性、各里程碑是否按时达成；成本主要是两方面内容：（1）对项目开展过程中产生的费用进行管控，其中包括：物料、设备的采购费用、工装模具费用等；（2）项目毛利率，项目经理需要管控新产品的盈利水平，带领团队开展各类VAVE活动并争取产品利润的最大化。根据理念以及实践项目的调查，汽车零部件企业的项目管理评价指标不易太多、太复杂。过多的评价指标以及复杂的评价方式往往占用过多的管理资源，会使被评价者感到不够透明，非但起不到好的效果，甚至还造成管理方面的浪费。所以，制定指标一定要在遵循SMART原则的基础上尽量简便。四个象限的分析并结合实践调查总结得出的12项项目管理绩效评价指标供大家参考。
2.4评价指标及评分说明
2.4.1评分说明
项目经理Tom同时负责AAA至KKK等10个项目。从项目启动会到项目移交共计12项评分项，每项最高3分。“0”代表没有任何相关文件；“1”代表有相关文件，但文件质量较差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但还需要进一步改善；“3”代表在使用的文件质量很高，实施效果很好。“NA”代表项目所处的阶段尚未涉及该项内容，该项不被计分。横向来看，“实际得分”是每个项目的实际得分总和；“总分值”是每个项目的最高理论得分总和；表格最后列的“实际得分占比”是“实际得分”列数值除以“总分值”列数值的百分数，通过“实际得分占比”列得出的百分数可以直观的评价各项目工作的实施质量。纵向来看，“单项得分总和”是所有项目专项指标实际得分的总和；“单项总分值”是每个专项指标的最高理论得分总和；表格最后一行的“单项得分占比”是“单项得分总和”除以“单项总分值”的百分数，通过这个百分数可以容易的判断各项目经理及项目团队在每个专项指标上的绩效情况。此表作为月度考核文件由各项目经理先自评，然后再由项目管理部经理确认审核并最终评出结果。最终，我们可以对每个项目经理及项目团队当月的绩效作出：很差、差、一般、良好以及优秀的综合评价。右下角的平均值是73.8%，那么项目经理Tom及其项目团队当月绩效的综合评价为“良好”。本文未对各评价指标的权重进行评价，各企业可以根据各自的特点和需求，在此评价方法的基础上运用熵值法与层次分析法等对各项评价指标的权重进一步量化。
2.4.2评价指标说明
项目启动会——汽车零部件行业的项目启动会对后续各部门项目工作是否能有序的开展起到十分重要的作用。项目经理需要在项目启动会之前，需要根据项目启动会的准备清单，准备各方面的资料，并在启动会实施时传达给所有成员并形成初步的行动计划。涉及的资料有：BOM子零件的资源表、产品设计方案、客户项目节点、各部门的风险、来自各部门的VAVE计划、项目毛利率状况、项目投资计划、顾客要求等。若项目启动会没有如期进行或是几乎没有准备相关资料时评分为“0”。启动会如期开了，准备了比较少的资料，得分为“1”。准备的资料比较充分但不完整的，得分为“2”。资料准备充分且会议效果良好的可得“3”分。风险管理计划——按照汽车行业项目管理的要求，项目启动会之后就要形成风险管理计划。没有计划的“0”分；有计划但内容描述不清，文件没有及时更新，没有定义明确的责任人及完成时间的得“1”分；有完整的计划且内容描述清晰，但文件没有及时更新，亦或是文件及时更新了，但责任人及完成时间不明确的得分为“2”；有完整的计划，清晰的责任人及完成时间，并在及时更新有序推进落实计划的得“3”分；VAVE计划——每个企业对项目的盈利水平有要求，最常见的是以毛利率指标来衡量。当已获取的业务毛利率未达到企业既定要求时，项目组需要制定VAVE计划，来改善并努力达到目标。若获取的新项目毛利率达到了公司的目标，那么制定VAVE计划也将进一步提高企业的盈利水平。其评分的标准与“风险管理计划”相同。项目时间计划——是指由项目经理根据客户的时间节点要求制定的项目开发计划，整个企业的各部门都将以此计划为目标来推进各自的项目工作。在项目的实际开发过程中，客户输入的变化以及企业内部的变化会对项目时间计划产生影响。这就要求项目经理及时的更新计划，特别是甘特图中关键路线的计划。一般要求在项目启动会后，项目经理就应当完成项目计划。若项目计划没有及时完成的得“0”分；项目计划很久没更新的得“1”分；项目计划更新了但更新的内容不完整或未及时将更新计划传递给其他部门的得“2”分；项目计划及时更新，内容完整并及时的传递给了其他部门的得“3”分。会议的有序性——有三方面的内容：a、项目组的周会制度的执行情况。b、会议纪要是否及时更新发送。c、会议纪要中制定的各项工作任务是否在有序的推进。三项内容都完成的很差得“0”分；周会制度执行的较好，但会议纪要没有及时更新发送或是会议中制定的工作任务执行情况较差的得“1”分；周会制度执行的较好，会议纪要及时更新发送，但会议纪要中的部分工作任务执行情况不理想的得“2”分。三方面内容完成都比较好的得“3”分。项目的毛利率——该指标是企业考核项目工作的基本指标。各企业可以根据自身的要求来制定考核方法，假设某公司以20%为目标，若项目毛利率小于15%的得“0”分；15%~17.5%的得“1”分；17.5%~20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。文件更新——这里的文件是指项目经理每周、每月、每季的各类汇报管理层的文件。考核分几方面：a、文件是否及时更新并上传。b、文件内容更新的是否准确、完整。未能及时更新上传文件的得“0”分；文件及时更新并上传，但更新内容极不完整的得“1”分；文件及时更新并上传，内容比较清晰、完整的得“2”分；文件及时更新并上传且内容非常清晰、完整的得“3”分。项目阶段回顾——是指项目经理组织项目组成员，对项目中已完成的阶段做回顾总结的工作。以完成阶段评审表的签审为准，完成率低于25%的得“0”分；完成率达到50%的得“1”分；完成率达到75%的得“2”分；完成率在达到100%的得“3”分。这里的完成率是指，实际完成签审的项目数量与计划完成签审的项目数量之比。客户样件交付——这里考核的是项目开发阶段交付给客户的样件完成情况。主要涉及几个方面：a、客户样件交付的质量与及时性。b、客户要求的样件报告的质量与及时性。样件未能及时交付的得“0”；样件与文件及时交付，但实物质量NG的得“1”分；样件与文件及时交付，实物质量OK，但文件质量NG的得“2”分；样件与文件均及时交付且质量都OK的得“3”分。前期质量策划——考核两点：a、子零件装配前的质量符合性，即材质、尺寸、性能等报告。b、装配后的总成性能及尺寸的检测报告。提供不出任何报告的得“0”分；只能提供很少报告的得“1”分；能提供大多数报告，但不够完整的得“2”分；能提供全部完整报告的得“3”分。质量抱怨——考核的是两方面内容：a、客户的抱怨。b、内部上下道序间发生的质量问题。当月的客户正式抱怨数大于等于1次，即得分为“0”；当月没有客户正式抱怨，但客户的非正式抱怨大于等于1次或内部发生比较严重的质量问题的得“1”分；当月无客户的抱怨，内部上下倒序之间无严重质量问题的得“2”分；当月既无客户的抱怨又无内部质量问题发生的得“3”分。项目移交——考核的是新产品移交至生产部门进行批量生产的动作。主要有两点：a、项目批产会是否按时召开b、企业内部的新产品批产申请文件是否按时完成了签审。注意：召开项目批产会议是签审新产品批产申请文件的前提。当项目批产会没有按时召开时得分为“0”分；当项目批产会已经召开，但尚未开始流转新产品批产申请文件的得分为“1”分；新产品批产申请文件已在流转中，但未及时完成签审工作的得“2”分；及时完成新产品批产申请文件签署工作的得“3”分。
3总结
本文在项目管理绩效评价相关的理论基础上，结合汽车零部件企业多项目的特点，融入平衡计分卡的理念及SMART原则等，探讨了一种适用于汽车零部件企业项目管理绩效的评价方法。该评价方法评分简易、可操作性较强，横向来看可对多项目背景下的项目经理及项目团队进行综合的评价，纵向来看可对各项目经理及项目团队的各专项指标进行分析，可帮助企业的管理层全面掌握项目管理的状况，为项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了有力的保障。
作者：岳冬岚 单位：同济大学
参考文献：
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[8]PaulRayner,GeoffReiss.ProgramManagementDemystified.ManagingMultipleProjectsSuccessfully[M].Oxfordshire:Taylor&Francis,1996:49-54.
第二篇：电力设计企业多项目管理组织结构
【摘要】
经济的迅速发展和产业的不断扩大为电力行业的发展赢得了良好的发展机会和广阔的发展市场，电力设计企业作为电力建设的重要构成对整个电力的发展起着至关重要的作用；随着社会的不断改革和进步，电力设计企业的管理模式发生了很大的变化，为了更好的适应社会不断发展的情况，多项目管理组织机构的变革也就成为了顺应社会潮流的必然趋势。本文简单的阐述了多项目管理组织结构在电力设计管理中的作用，分析了目前多项目管理组织结构存在的不足，并且针对这些问题提出了有效解决措施，以供参考。
【关键词】
电力设计企业；多项目管理；组织结构；变革措施
随着我国电力行业的不断发展，电力设计企业建设逐渐涌现，随之而来的管理体系逐渐成为社会关注的焦点，随着社会的不断变革和电力行业的迅速发展，传统的管理模式已经不能满足社会发展的需求了，需要不断的改进和完善，那么多项目管理组织结构的变革也就显得格外重要了；近年来电力设计机构逐渐趋向企业化的管理，随之而来的管理问题逐渐暴露，对电力企业的发展和人们的生活造成了严重影响，需要跟随时展的步伐，融入更多的新理念和新思想，在自我探索的同时学习国外的丰富经验，然后结合我国的实际情况更好的进行变革以及适应社会的发展。
1多项目管理组织结构在电力设计管理中的意义
随着社会的不断发展和进步，电力设计机构的管理方式逐渐趋向企业化，电力设计项目的增多给电力设计企业的管理带来了很大的困扰，多项目管理组织结构在很大程度上解决了项目增多的问题，利用现代化的管理理念对多种项目进行有效的管理；其次随着电力设计产业的不断发展，管理系统组织结构的复杂程度有了很大的提高，规模有了一定程度的扩大，管理组织结构的费用相应增加，对整个电力设计企业的经济效益产生了很大影响；随着市场经济体制的改革，电力设计产业的市场竞争呈现激烈的趋势，为了在激烈的市场竞争中突出自己的优势，电力设计企业管理组织机构的改革也就显得格外重要了，多项目管理组织机构属于现代化的管理体系，在电力设计企业管理中的应用具有很大的优势，为电力设计管理的合理性提供了良好的保障[1]。
2电力设计企业组织结构存在的问题
2.1管理组织结构的复杂化
为了更好的适应电力设计产业的不但发展和扩大，管理组织结构逐渐趋向复杂化，管理结构的复杂化虽然在一定程度上为电力设计企业的管理提供了一定保障，但是相应的管理成本也会有很大程度的增加，从而严重影响了电力设计企业的经济效益；市场具有很多不可控制的因素，电力设计企业在这些市场因素的影响下各方面的情况会产生一定的变化，包括企业的发展方向、企业的需求等都会与原来的情况产生差异，而管理组织结构面对变化的市场和企业不能很好的适应或者不能及时的进行调整，从而导致管理体系与电力设计企业的发展不相符，不仅影响了电力设计企业管理体系的建设，还阻碍了电力设计产业的进一步发展；面对不断变化的市场和不断发展的产业，管理组织出现了混乱的情况，成本的增加不仅不能解决管理问题，反而加剧了管理无序的情况，电力设计企业的发展受到了很大阻碍[2]。
2.2管理模式设计问题
在市场经济体制不断改革的背景下，管理设计模式跟随时代的步伐不断创新，现代化的管理模式给电力设计企业提供了更广阔的空间，但是随之而来的风险问题逐渐成为社会关注的焦点。一方面电力企业管理模式设计是一项复杂的过程，需要涉及多方面的知识，具有一定的专业性，但是目前很多电力管理模式设计人员的专业知识水平较低，专业技能不成熟，设计的合理性还需要进一步考量，从而导致整个管理体系存在很大的风险；另一方面电力管理模式贯穿电力设计企业的整个环节，对各部分的情况都有着非常重要的作用，一旦其中一个环节出现问题，整个电力设计企业的运行状态将会受到很大的影响，所带来的风险也是不可估量。
2.3管理团队建设不成熟
管理团队建设不成熟主要体现在两个方面：①管理人员知识水平和管理能力不强；②出现了一个管理团队横跨多个项目的情况。目前电力设计企业的逐渐发展对管理人员的知识和能力提出了更高的要求，尤其是科技大发展的背景下，越来越多的先进技术和先进产品逐渐渗透到电力设计产业中，电力设计企业在发展，但是管理人员的知识能力仍然处于落后的状态，与现代化电力设计企业的发展不一致，管理人员对各环节的管理无法达到规定的标准，严重影响了电力设计企业的发展；随着社会的不断发展和进步，电力设计的项目逐渐增多，但是管理团队没有根据项目的增加而做出适当的调整，最终出现了一个管理团队横跨多个项目的情况，不仅造成了管理的混乱，还影响了企业的发展[3]。
3电力设计企业多项目管理组织结构变革措施
3.1加强项目之间的协调沟通
随着电力设计项目的增加，管理的难度也随之增加，由于个项目之间的目标和利益存在一定的差异，在管理的时候很容易出现利益冲突，所以为了尽可能避免各项目之间的矛盾，就需要加强项目之间的协调沟通。①要树立一个整体目标，各项目的共同成功是最终目的，避免在对项目进行管理的时候只考虑对所选项目有利的行为而忽视了其他项目；②建立回想沟通的平台，各项目的管理人员可以通过这个平台进行信息的共享和交流[4]。例如2014年某市一电力设计企业在实行多项目管理组织机构时利用现代化的网络技术建立了网络信息共享平台，各项目的管理人员可以通过这个网络平台及时的传递该项目的管理信息，并且通过这个平台有效的沟通和交流，借鉴好的管理模式和方法，对于利益冲突的地方及时沟通，从而促进整个电力设计企业的进一步发展。
3.2加强管理团队的建设
加强管理团队的建设可以有效解决上述的模式设计问题、知识能力不足问题等，为电力设计企业的管理提供了良好的保证[5]。①要组织管理人员学习电力设计的相关知识，对其进行知识再教育，并且进行企业文化的宣传，使其更好的了解企业的发展状况，为管理模式的设计提供正确的方向；②随着项目的增多，应该将管理团队扩大，针对不同类型的电力设计项目分配不同的管理团队，避免出现一个管理团队横跨多个项目的情况，从而保证管理的有序性以及合理性；然后加强团队的专业性，电力项目的增多涉及到更多的专业内容，所以管理人员也需要具有较强的专业性，在选择管理人员时要对其专业水平进行严格的审核，避免出现管理漏洞。例如2014年某市电力设计企业在管理人员的选择上，对专业性进行了要求，聘用硕士专业性人才，为电力设计企业的管理提供了一定的保障。
3.3PMO的引入
所谓PMO就是基于项目管理办公室的多项目管理组织形式，是将项目与整个企业的运行进行有效的结合，从而使其管理模式更加符合企业的发展方向。PMO能够有效的进行项目组合管理，项目群管理，并且能够为项目管理提供一定的支持，首先对各项目部门的信息进行收集，对收集的数据进行详细的分析，根据分析的结构下达相关管理命令，制定合理的管理模式，对管理组织机构进行明确的规定，包括内容的明确和责任的明确等；然后为项目管理提供一定的支持，包括相关内容和知识的咨询，从而使多项目管理组织结构能够更好的适应电力设计企业的发展；最后对项目进行协调，充分了解各项目的情况，实现资源的合理配置[6]。
4结束语
综上所述，电力设计企业是电力行业的重要组成部分，不仅影响了电力行业的发展情况，还与社会经济的发展有着密不可分的联系，为了保证电力企业的稳定发展，就需要加强电力设计企业的管理，运用更多的创新理念和创新模式保证管理的合理性和有效性。笔者提出，电力设计企业的管理具有一定的复杂性，包含多方面的内容，然而每个人的管理范围有限，面对全方位的管理很容易出现管理漏洞；多项目管理组织能够进行不同项目的全方面管理，有效的解决了上述的管理问题，面对社会的不断发展和进步，多项目管理组织体系好需要进一步的改进和完善，使其在电力设计企业中能够得到广泛应用和普遍推广。希望通过本文的简单分析，能够帮助相关工作人员更好的开展工作。
作者：王小泽 单位：中国电建集团四川电力设计咨询有限责任公司
参考文献
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第三篇：监理企业向项目管理公司发展探索
摘要:
随着城市化进程的加快，我国将要建造越来越多的建筑物。很多施工单位对建筑质量并不是很重视，这将会对居民的生命安全造成严重威胁。为了提高施工质量，必须发挥工程监理企业的作用。然而我国的监理企业由于自身职能的限制，并不能对施工全过程进行质量管理。监理企业具有多方面优势，应该向项目管理公司发展。本文具体研究了监理公司的职能特点，对该公司的发展前景做出了展望。
关键词:
工程监理项目管理施工质量
项目管理和工程监理的作用相同，都是建筑质量监管部门接受业主委托，对施工过程的质量进行严格监管。然而和监管工作不同，项目管理则从决策阶段就开始介入，不仅要保障施工过程的质量，还要负责验收工作。而监理工作则只是负责监管施工过程的监管，并不进行设计、验收工作。工程监理公司具有丰富质量监管经验，应该让其朝着项目管理公司方向发展。
1监理企业目前的管理现状分析
1．1较低的监理费用限制了企业的发展
我国监理企业还是以1992年的费用标准为基础，然而20多年过去了，社会物价水平普遍提高。许多企业员工的工资都有了较高幅度的增长，监理企业员工的工资也得到极大提高。但是由于监理企业所收取的监理费用较低，除去员工的工资之外，企业能用于管理运营的资金就变得非常少［1］。由于缺乏资金，监理企业不得不面临破产的绝境。如何在当今市场环境中生存下去，是每一个监理企业管理者应该认真思考的问题。由于缺乏资金，监理企业难以继续发展下去。
1．2监理人员的素质普遍较低
监理行业的从业人员素质参差不齐，有的监理人员有丰富的工作经验，但缺乏基础理论知识;许多监理人员只是从高校毕业的大学生，他们虽然有较为丰富的理论知识，但却并不能将其运用到实际监理工作中去;而有的监理人员既没有工作经验，又没有理论知识，在施工现场根本就发挥不了监督管理的作用;由于监理人员的素质较差，常会使质量监管工作出现问题，使监管企业的信誉受到损害。监理企业的经营状况较差，不能给予工作人员较高的待遇，留不住人才，一些高水平的监理人员会转行从事其他工作，这一现象严重地影响了监理企业的正常发展。监理人员的流动性较强，员工离职现象非常普遍。
1．3建立市场存在不规范竞争现象
自从1988年监理行业诞生以来，至今已有20多年的发展历史。我国制定出了许多法律、法规，使监理企业得到迅速发展。但是由于政府部门对监理市场缺乏管理，导致监理市场秩序混乱不堪，出现了很多不规范竞争现象。不规范竞争包括恶性压价、不规范招标、强制竞标等形式，会给监理企业造成巨大经济损失。在监理市场上，业主会不按合同支付监理费用，有的甚至会将监理费降低30%。有的业主虽然委托了监理企业，但在实际施工过程中，却按照自己的意思来指挥施工，将监理企业的管理权利架空。业主不合理地干预施工的行为，只会给建筑留下很多安全隐患。
2监理企业在项目管理方面的优势
2．1项目管理是监理工作的延伸
监理工作属于业主方项目管理内容，为了改革原有建设施工制度，我国推行了工程监理制。工程监理就是在业主方的委托之下，对施工过程进行全方位的策划、监督、管理，使建筑具有较高的质量标准［2］。从项目内容上来看，项目管理与工程监理的作用是一致的，即实现对施工过程的质量管理，及时发现并解决各种质量问题，使施工变得更加规范。项目管理与监理工作在管理知识体系、成本分析、工作职责等方面的内容都是相同的，两者的基本内涵并没有太大差异。虽然监理企业主要负责施工环节的质量管理工作，但该企业也同样具有工程设计、质量验收的能力，所以监理企业向项目管理公司方向发展就是比如趋势。
2．2监理企业具有更专业的项目管理技术
由于监理企业长期从事施工质量监管工作，尤其是在大规模的工程建设项目中，锻炼了许多监理人才、技术人才。监理企业具有这么多高素质的人才，已经具有承担项目管理业务的能力。很多监理企业已经建立了完善的工程质量、工期控制、投资管理的体系制度，吸收了大量项目管理人才，已经能独立负责进行项目管理业务。通过委托监理企业进行项目管理工作，可以解决过去管理目标分散、业务不熟悉、管理不到位、经验缺乏等问题，从而实现专业化的项目管理。
2．3监理企业比其他施工企业更具项目管理经验
目前市场上竞争项目管理工程的企业还要很多，包括施工企业、勘察设计单位、建筑信息咨询公司等企业。然而和监理企业相比，这些公司并没有丰富的项目管理经验。施工企业、勘查设计单位、信息咨询公司对基本建筑程序并不十分了解，也没有建筑施工管理艺术。而监理企业无论是在建设程序管理、现场质量控制，还是在设计原理、施工管理艺术等方面，都具有丰富的经验，是承担项目管理重任的不二选择。
3监理企业向项目管理公司转型的有效途径
3．1注重发展企业的项目管理人才
由于项目管理工作较为特殊，为了有效提升建筑的施工质量，就需要大量高素质、专业型技术人才。监理企业想要转变为项目管理公司，就必须加强人才培养工作，应该制定长期的人才资源发展计划。监理企业要重点培育本公司人才，要切实提高人才的工资待遇，尽可能地留住人才［3］。监理企业要建立复合型、外向型、专业型的人才结构体制，要多引进外界高素质人才，让他们积极地参与到施工质量监管工作中。监理企业应该建立员工脱产培训制度，保障每个员工每年有不少于20天的培训时间。鼓励员工多参加国家建筑设计师职业资格考试，对有能力参加考试的员工，要在假期、薪金等方面多进行照顾。如果员工能够通过建筑设计师、工程师考试，在他们取得相应资格证书之后，应该提升该员工的职位，让他能够在项目管理工作中发挥更大作用。
3．2采用企业并购方式实现快速转型
和企业合并不同，并购则是一种产权购买行为。并购能够实现企业资源的优化，有合作共赢，互惠互利的作用，使企业得到更好地发展。监理企业在并购设计院、项目管理公司之后，就能使企业的服务功能更加完善［4］。监理企业想要尽快适应市场环境，就必须吸引更多业主，增加企业竞争力。监理企业可以拥有工程设计人员、业主资源、客户资源，使企业实现迅速转型。监理企业可以向社会提供更多的项目管理服务，形成一个服务功能更加全面的项目管理公司，实现1+1＞2的优势。
3．3主动开拓项目管理市场，吸引业主需求
与其他电气、机械工程不同，建筑工程由于资金投入大、工期长、施工难度大，存在着很多金融风险［5］。业主在选择项目管理公司时，常会抱着谨慎的态度来选择监理企业。监理企业要主动开拓市场，要争取更多的业主。很多业主对工程项目管理内容缺乏基本的了解，监理公司就要引导业主，向他们方介绍和推销项目管理的内容。监理企业在取得了业主信任之后，才能开展项目管理工作。通过进行多种形式的服务，可以提高监理企业的市场竞争力，从而迅速转型为项目管理公司。
4结束语
监理企业在工程质量监管方面有巨大作用，能解决很多施工问题，增加建筑物的结构强度。监理企业不仅负责施工环节的质量管理工作，还能够进行工程设计、项目验收等业务，应该向工程管理公司方向发展。监理企业在工程项目管理方面有很多优势，拥有丰富的管理经验和高素质技术人才。然而我国监理企业的发展状况却并不乐观，由于收取的监理费用较低，导致企业难以留住人才。同时监理人员职业素质较低，不规范的市场竞争问题，都使企业的发展遇到了很大困难。监理企业想要将项目管理公司转型，就必须注重培养企业高素质人才，可以采用并购的方式实现快速转型，还要主动开拓项目管理市场。
作者：郁卫超
参考文献
［1］陈茜．监理企业项目管理能力评价模型研究［J］．中国新技术新产品，2011(10)．
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［3］何柏森，叶凡．建设监理企业向工程项目管理公司转变的思考与建议［J］．建设监理，2012(07)．
［4］李静．工程监理企业向项目管理公司转型的研究［J］．江苏科技信息，2015(01)．
［5］杨福耀．监理企业向项目管理企业转变应做好的准备及探索［J］．经营管理者，2011(08)
第四篇：水利工程施工企业项目管理研究
摘要：
水利工程项目是改善我国水资源地区和时间分布不平衡的基础工程项目，是改善国计民生的重要工程举措。随着人们技术水平的提高，我国水利工程建设项目的数量和质量都取得了长足的进步，目前在施工的大型水利工程就有很多，但是我们不难发现，我们的水利工程施工依然还存在着这样或那样的问题，而施工项目管理的产生和发展在很大程度上提高了工程施工质量。
关键词：
水利工程施工企业项目管理；成本管理；质量管理
前言
水利工程项目的施工是一项十分复杂的工程，包括很多步骤，也涉及到多方的利益，因此我们应该将每一个环节都把控好。工程施工项目管理作为提高施工质量的重要手段也涉及到施工的各个阶段，既包括成本管理、质量管理，还包括人员组织管理、安全管理、进度管理等方面。尽管项目管理的内容非常之广，但是具体到单独的管理内容上我们发现还有很多问题需要改善。本文主要对水利工程施工企业项目管理中存在的问题进行分析并对解决措施进行简单探讨。
1.水利工程施工企业项目管理概述
1.1水利工程施工企业项目管理的内容
水利工程施工企业项目管理的内容十分广泛，几乎包括水利工程施工过程中所有的阶段，具体来说，水利工程施工企业项目管理有人员组织管理、安全管理、成本管理、进度管理、质量管理等多方面，而其中的一个方面如在成本管理阶段中还可以分为成本预测、成本计划、成本核算、成本控制等环节。项目管理是在项目经理的带动下，组织管理组对施工进行管理。在具体的施工之前就要由项目管理组提前确定好人员组成，规划好具体的施工顺序、施工进度等一系列工作，使得后续的工作能够按照预期的计划进行；同时在施工过程中还应该注重项目施工的安全管理、成本的核算与控制、进度管理，起到良好的监督和控制作用；施工完成后，还要对施工质量、成本等进一步进行管理，以期能够达到计划的效果。
1.2水利工程施工企业项目管理的特点
从施工企业项目管理的内容我们就可以直接总结出施工项目管理具有管理内容广泛的突出特点，从施工计划开始到竣工的质量管理，水利工程施工企业项目管理贯穿整个水利工程施工的全过程，涉及到不同的区域、地形，不同的行业，不同的管理制度等等。同时，项目管理的复杂性与系统性决定了管理组人员组成的专业性与多样性，有项目经理带头组织，由各行各业专业的工作人员组成，对涉及到自己行业的项目阶段进行管理，因此项目管理也需要具有明确的分工。
1.3水利工程施工企业项目管理的意义
水利工程项目施工既复杂又系统，包括建坝、水渠、堤、水电站等多项内容，一个科学有序的项目管理组的加入对项目的顺利施工具有重要意义。首先，项目管理组的有效管理能够在很大程度上减少施工成本，控制施工环节无节制的对施工原材料的浪费和使用。其次，项目管理通过对施工环节的安全管理有利于提高施工的安全性，保障施工人员的安全。通过加大对过程的控制和监督，有利于促使工程按期进行，按时完成，还有利于提高整个施工质量，总之通过系统的施工企业项目管理，有利于整个施工按照原定计划顺利实施，有利于最终达到施工前对项目的效果等设定的总目标，这都是通过每一个具体的环节的管理来实现的。
2.水利工程施工企业项目管理中存在的问题
2.1项目管理中成本管理存在的问题
水利工程施工企业项目管理中的成本管理，顾名思义就是对整个施工的成本进行预测，在施工环节中加强监督和控制，有计划地进行成本核算，从而最大限度的控制整个施工过程中的成本，尽可能的在保证质量良和效率的前提下降低成本。但是目前从实际情况来看，我们的成本管理工作完成的并不是十分出色，我们说良好的制度是成功的开始，随着市场经济的迅猛发展，经济情况已经发生了翻天覆地的变化，很多以前的计算成本、预测成本的方法相对于现行的市场经济来说已经落后，在这种制度的指引下显然很难得出科学合理的成本预估。同时，施工环节的发杂多样性，施工材料的庞杂，各种机械的应用，使得成本预测、控制、核算都显得十分困难。
2.2项目管理中质量管理存在的问题
质量，对于基本的民生工程建设来说至关重要，保证项目施工的质量也是我们的最主要的任务，可是由于水利工程施工的复杂性，使得工程的质量管理很少达到预期的目标。水利工程是一项专业性非常强的工程项目，在整个施工过程中，每个环节都需要有专门的技术型人才进行把关和指挥，当然我们的管理组成员也就需要由非常专业的人员来组成，在实际施工过程中，每一个环节的质量标准不同，决定了我们需要通过不同的标准来管理，需要不同的人员来管理，但管理组专业人员的缺少，严格标准的缺失都使得质量管理的效果不尽如人意。
2.3项目管理中人员组织管理存在的问题
水利工程利国利民，涉及到千家万户，因此在进行施工时，需要工作人员具有较高的责任感，对我们的项目管理组同样要求如此。管理组的项目经理在整个管理中起着统筹协调的作用，通过他组织合适的人员对每个项目每个环节进行管理，但是实践中很多项目经理缺乏责任感，在组织人员上也不尽合理，最终导致整个管理小组形同虚设的现象也时有发生，给管理工作带来很大的麻烦。
3.从经济高效角度出发，严把项目管理，提高管理质量
3.1优化管理人员组织结构，强化团队项目管理的力度
只有加强管理团队自身的建设，才能在后续的工作中有所突破，因此，我们首先要做的就是培养合格的项目经理，专业的管理人才，通过项目经理和管理人才的有机结合，组成一个既有组织又有知识的管理团队，才能在项目管理中发挥他们应有的作用。具体来说，我们应该培养管理人员良好的管理意识，创新管理理念，将成本管理、质量管理、安全管理等时刻印在脑海，在每一个环节充分贯彻管理先行的理念。
3.2完善成本核算制度，最大程度降低企业施工成本
在成本管理上，我们需要做的就是与时俱进，研究现行的社会主义市场经济的运行特点和规律，改进原有的成本预测和成本核算制度，使之与市场经济的发展相适应，可以适当的引进一些专业的经济类人才，对成本管理工作加以指导和改进。对施工成本的控制，是一个企业追求的目标之一，我们应该时时刻刻在每一个施工环节中落实成本控制，最大程度的降低企业的施工成本。
3.3狠抓项目管理关键，提高水利工程施工质量
无论从企业的角度还是水利工程的受益者角度来看，良好的施工质量都是我们追求的共同目标。质量管理需要专业的人才以及较高的素质，需要工作人员在管理中通过严格的质量标准来对施工进行监督和控制，他是我们追求的最高目标，我们可以指定较为明确的质量责任追究机制和奖惩制度，主动或被动的带动质量管理人员和施工人员的积极性，加强他们的责任感，从而在一定程度上提高整个工程的施工质量。
4.结语:
水利工程项目建设，利国利民，水利工程施工企业项目管理对于提高整个水利工程的施工质量发挥着重要的作用。通过我们对项目管理的内容特点的介绍，分析了当前水利工程项目管理中存在的诸多问题，并且对这些问题的解决进行了简单的探讨。无论从人员组织的管理，还是从成本管理、质量管理、安全管理，我们都应该培养管理先行的管理理念，在这种管理理念的指导下，再加上专业的管理团队，必定能够使我们的管理工作更上一层楼，更好的保障整个水利工程建设项目的施工。
作者：柏杨 刘秋常 单位：黄河水电工程建设有限公司 华北水利水电大学
参考文献
[1]刘华，王建伟，水利施工企业成本监督难题以及决策[J]，城市建设理论研究，2012（23）.
[2]马学鹏，水利工程项目施工管理问题及管理创新研究[J],北京农业，2014（15）.
