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一、项目与项目管理
项目是在限定的资源及时间内需完成的一次性任务。每个项目必然有一个或一组特定的目标，而且这个目标是在立项之初已经明确，通常不会发生较大变化。项目总是受到预算、时间和资源等因素的限制。每个项目都是一个有机整体，建设任务需要若干部门协调配合，每个部门承担着若干任务，各个任务间不重叠的无缝衔接支撑着总目标的实现。项目需要按照目标来配置资源，追求整体的效益，做到数量、质量、结构的整体优化，避免局部利益妨碍整体目标的实现。项目实施的环境、项目管理的经验以及资源等因素决定了目标实现的不确定性，但是每个项目都具有唯一性且只能实施一次，不可重复，其建设结果不可逆转，因而强化过程性控制，确保建设周期内阶段性任务目标的实现，对项目建设的最终结果至关重要。项目管理则是运用管理的知识、工具和技术于项目活动来解决项目的问题或满足项目的需求。项目管理的内容主要包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理等方面。与项目本身的特征相适应，项目管理呈现出一次性、独特性、目标确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等特点。在项目管理的实践中，各个协作部门的有效沟通、局部环节与整体项目的目标一致性、资源配置与责权划分等方面都存在着一定的难度。有效的项目管理是目标实现的重要保障。
二、骨干校建设项目管理的背景、目标与任务
骨干校项目建设的重点是创新高等职业教育办学体制机制。体制机制的创新从制度层面上确定了学校发展的方向和模式，为深入的政行企校合作提供了可能，从而指导着人才培养模式改革更好地以就业为导向，适应地方经济发展，不断提高人才培养质量。有效的体制机制还能保障和促进学校的队伍建设和社会服务能力建设，调动各方面的主观能动性致力于高等职业教育的发展。教育部和财政部对项目验收的关注点集中在项目任务完成情况、项目资金收支情况、项目建设的成果及成效。为了保障建设目标的实现，教育部和财政部还建立了动态管理机制，利用高等职业院校人才培养工作状态数据平台、专业建设与职业发展数据平台、骨干校项目建设进度表(俗称“三大数据平台”)，按年度从不同的层面记录建设过程中的各种相关状态并互相印证，据此，作为项目建设成效分析的重要依据。工商职院的骨干建设项目包括5个重点专业(群)子项目和3个覆盖全校范围的公共项目。重点专业(群)与公共项目的建设范围多有交叉且部分互为因果。8个子项目组的直接责任部门涉及校内7个二级部门，示范与骨干建设办公室(以下简称“骨干办”)作为骨干校项目建设领导小组下辖的项目建设秘书处负责项目管理的常规工作，全校参与项目建设的二级部门有20多个。传统的项目管理模式可能遭遇到信息失真、政令不畅、规范难控、重复性过大、效率低下、过程控制滞后、本位主义严重、责权界定困难等诟病。项目管理必须围绕项目目标以及约束条件进行目标分解和项目组织内授权建立目标责任系统，使得项目组织中的每个部门、每个人都对自己的目标负责，真正做到目标、责任、权力、义务、绩效、利益的统一。项目建设中必须保持政令与信息在各个建设主体之间顺畅双向流动，建设任务及内涵在各建设主体中得到准确一致的理解，建设质量的评判标准科学可行，建设进度能够被实时掌控，建设经费使用合理透明，建设成果规范有效。
三、骨干校项目的项目信息化管理思维
从信息化的角度来看，一切管理的核心都是数据管理。“从数据中来，到数据中去”，可谓形象化地描述了信息化管理的过程。利用信息化管理技术，通过人机互动等方式，将项目的各种关键要素按照“事件—信息—数据”的路径转变为IT设备能够识别的数据并结构化存储，利用IT技术联系起可以无限延展的IT设备参与数据的管理、分析和计算并产生出新的信息继而推动事件的发展。控制参与运算的数据就可以控制事件的发展，因此，管理好数据就可以管理好项目。项目信息化管理不是简单地在传统的管理模式中使用管理信息系统，而是要建立起完整有效的“事件—信息—数据”双向沟通的信息化管理模式，它包含了数据的输入、处理和输出三个基本部分。数据输入是最关键的环节，它决定了后续管理的有效性。数据输入不能是游离于建设业务之外的额外工作，而应该在完成建设任务的同时自动实现数据的采集和输入。这就要求组织结构、业务流程以及业务规范能够满足数据自动采集的需求。数据处理使信息共享、数据挖掘、预测与决策成为可能，为项目管理提供强大支撑。数据输出必须具有友好的人机界面，这样才能让人轻松地理解机器的思维，从而获取机器的帮助。尽管项目具备共性，但是不同目标和资源约束下的项目又各具特色。项目管理模式必须与现实的目标、资源和组织文化相适应。项目管理信息系统是项目管理的辅助工具，任何一个管理信息系统都是基于一定业务背景和资源开发的，其蕴含着相应的组织文化和业务逻辑，尽管它可以最大限度地包容一些共性，但是项目的个性化通常决定了管理模式的可行性，个性化造成的不适应性终将激化信息管理系统、组织资源、组织文化和管理需求的决裂性矛盾。骨干校建设项目就是要利用院校自身的特点打造特色，项目管理的个性化需求非常明显，通用的项目管理信息系统无法满足需求，唯有自我主导的便捷快速的管理信息系统开发模式，才能为项目的信息化管理提供可能。
四、骨干校项目的信息化管理实践
(一)信息化的组织结构是项目信息化管理的首要保障
组织结构是项目建设的首要保障，信息化项目管理需要信息化的组织结构。工商职院通过设立信息化岗位将各个参建部门通过业务信息逻辑有机地联系起来，形成了一个政令通畅、信息共享的紧密的项目团队，有力地保障了项目的建设。(1)为了实现这种联系，骨干办专设了信息化总监，该岗位需要具备信息系统架构能力和项目管理的初步能力。信息化总监的主要职责是沟通项目管理的业务需求与信息化管理的技术，实现二者之间的联系，同时，协调项目管理团队与技术支持团队之间的矛盾。信息化总监既需要引导项目管理团队的数据化思维，又需要避免技术支持团队的技术完美型思想;(2)信息化总监至少需要一个信息化专员作为助手，负责数据和规范的维护、信息化岗位沟通以及技术支持。该岗位需要具备较强的信息化操作能力和数据维护能力，能够理解项目管理各项业务的目标、内容及关键环节，但不一定需要具备系统开发的能力;(3)每个子项目组及关键业务部门(如财务、国资等部门)须设立一名信息化秘书。信息化秘书作为子项目或部门负责人的参谋，负责与信息化专员沟通，接受信息化培训，并确保本子项目或部门的建设行为符合骨干校项目的信息化规范。信息化秘书必须是子项目或部门领导团队成员，他不需要具备专业的IT技术，只要不排斥信息技术，能够灵活操作常用软件即可;(4)专业的信息系统开发团队也必不可少。这个团队1～2人即可，可以学校自有，也可以外联，甚至可以由项目信息化岗位人员兼任。信息化总监、信息化专员以及信息化秘书是可以由所在的行政部门的相关人员兼任。信息化相关的岗位是项目建设的核心，不能被视作技术辅助岗位，更不能滥竽充数。强化建设成效的信息化考核方式是确保各级项目或部门负责人重视和支持信息化岗位顺利履职的关键。
(二)定义项目信息的数据表结构是项目信息化管理的起点
《项目建设方案》和《项目建设任务书》中明确定义了项目建设的目标及验收要点。验收要点是目标实现状况的关键支撑，但并不是全部支撑，为了100%实现建设目标，骨干办从建设初期就实行了严格的目标管理。以《项目建设方案》和《项目建设任务书》以及“三大数据平台”的核心指标为依据，逐项梳理建设目标，明确验收要点和建设目标的对应支撑关系;整理数据平台的关键指标与建设活动的关系，定义好支撑每个目标的成果形式与范围、进度要求以及验收标准;明确项目建设过程中使用关键资源及其约束条件。通过“事件—信息—数据”的思路，按照业务逻辑的需要构建项目管理需要的数据表结构，用于静态的基础数据和动态的过程数据的存储，并将初始信息数据化和格式化存入相应表格中。数据化处理的关键就是按照数字化业务逻辑的需要构建数据表结构，准备好相关的基础数据，确保项目建设过程的相关信息能够被自动数据化并有效记录。数据处理完成后具体形成了诸如《建设目标表》《验收要点表》《建设目标与验收要点对照表》《经费预算表》《建设资源约束表》等多张关键数据表，作为项目管理信息系统的基础数据，而诸如《目标任务分解表》《建设任务计划表》《目标实现情况表》《建设成果登记表》《资金明细表》等多张关键数据表确定了表结构和全校层面的部分基础数据，更多的内容需要各子项目组借助项目管理信息系统，在相关约束条件下进一步细化完成。
(三)信息化业务流程及业务规范的设计与优化是项目信息化管理的关键
业务流程与业务规范定义了建设的关键活动和规范了建设行为，它对确保项目建设目标的实现具有举足轻重的作用。优化流程的目标不仅仅是要有效记录建设信息，而且要让信息的采集寓于建设任务之中，不仅不能成为项目建设的额外工作而且要能够简化工作环节，提高工作效率。任何业务流程的繁简总是相对于一定的业务规范而言。业务规范不仅明确了业务必须的关键环节、质量标准以及时间节点等内容而且还明确了数据采集的标准。工商职院以资金管理为中心，对项目的目标管理、过程管理、成果与成效管理以及资金管理等业务流程进行设计与优化，强调信息的共享机制，坚决避免重复劳动和冗余工序。各个子项目组负责人对项目的建设及资金使用情况全面负责，骨干办负责全面监控、协调、服务与支持。各个子项目组成员根据确定的建设目标及预算申请建设经费，在项目管理信息系统中提交针对相应建设目标的建设成果支撑材料，项目组审核成果的有效性与资金的合理性后予以经费报销。明确的用户权限机制定义了项目管理权责，让建设任务的每一个关键环节都有专人控制，并让项目管理系统随时自动记录下活动轨迹。建设信息的分级公开共享机制，不仅强化部门之间的信息沟通与共享，而且让每一项建设活动都公开透明，避免暗箱操作。
(四)项目管理系统的快捷开发模式是项目信息化管理的重要支撑
项目的信息化管理一定离不开管理信息系统，它可以帮助建设团队不折不扣地执行预先设计好的管理流程、规范及制度。项目的特点决定了管理流程与规范对环境需要较高的适应性，再优秀的团队也难以保证其管理措施一步到位，针对性和适应性永远是项目管理系统最重要的关注点。“够用、适用”是项目管理系统便捷开发的指导思想。项目管理信息系统开发可以具有极强的项目针对性，不必考虑普遍适用的通用功能，这样可以极大减少工作量，提高开发效率。限定的使用范围可以固化用户权限管理，极大地降低系统安全风险。开放的数据结构及源代码不仅可以避免为某些一次性的操作开发专用功能而且能够及时根据环境的变化而进行及时的适应性调整。工商职院在信息化总监的主导下，技术团队协同作业进行了便捷化项目管理信息系统开发。根据管理业务的需要，整个项目管理系统包括骨干校项目建设专题网站、骨干建设进度及支撑材料登记系统、骨干建设成果管理系统、经费管理系统、实验实训条件建设进度电子看板以及数据平台信息采集与分析系统等几大部分。项目管理信息系统还充分共享了来自学校的教务管理系统、人事管理系统以及科研管理系统等相关数据。信息系统开发基于MS．net框架，利用B/S架构为项目建设参与人员提供“傻瓜式”的人机界面，利用SQLSERVER+MSEXCEL模式为各级项目的管理人员提供灵活多变且便捷高效的数据挖掘与分析通道。利用短信平台和手机客户端为项目建设人员提供了丰富的自动实时通讯和提醒手段。整体架构完成以后，系统开发可以根据项目建设的需要边开发边使用边完善，功能由简到繁，功能的关联由少到多。信息系统的功能还可以随着需求的明晰和变化进行相应的调整。总之，项目管理信息系统必须要便捷、及时、灵活地应对项目管理过程中不断变化的需求。
(五)信息化的项目管理自动高效精准地推动着项目进程
项目的信息化管理在项目信息管理系统的支持下自动、高效、精准、严苛地执行着相关的流程、制度及规章。数据的关联性分析变得更加高级和简单，建设项目的相关信息变得更加实时和透明。项目建设活动更加具有可控，建设资源配置更加具有针对性。工商职院骨干校项目利用专门化的信息管理系统，通过明确的目标和具体的条件约束自动地引导着项目建设的行动计划、资源申报、成果归档、经费报销、成效分析以及进度展示。成果与目标、成效与资源、开支与预算等要素自动对照，相关信息分级审核、分级共享、实时公开。完全公开的信息不需要任何用户权限可以直接在骨干建设专题网站上浏览，非完全公开的信息按照用户权限在不同的系统模块上分级分类浏览。项目管理信息系统通过对数据的分析，自动监控建设过程，及时警示信息防止建设活动跑偏;实时公布建设进度敦促各责任部门按计划保质保量完成任务;加强各级项目管理部门与项目建设参与者的无障碍沟通，结合数据分析的结果及时调整管理制度和规范以适应现实的需要，努力将各种业务纳入规范化管理，减少例外事项，既避免借口灵活性对例外事项进行人情化处理，给制度规范带来冲击，又能较好地避免制度规范本身的不适应给项目建设造成的低效率。
五、总结与展望
项目信息化管理不是简单地在传统的项目管理模式中引入管理信息系统，还要对管理组织结构、管理流程、管理规范等要素，根据信息化管理的需要进行相应的调整。信息化的管理思维立足于组织及其文化的长期可持续发展，体现了强烈的照章办事的思想，致力于将业务纳入常规管理，减少例外事项。只有增加制度和规范层面的灵活性，才能减少具体操作中的人情化，增强业务管理的规范性。信息化的管理思维在优化着项目管理的同时，不仅挑战着管理的技术，也挑战着管理层的勇气。无论如何，信息化的管理乃至数据化的管理将来势汹汹，势不可挡。
作者：黄翔 单位：重庆工商职业学院
