前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业项目管理建设研究(3篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、企业战略与项目规划
在企业发展的过程中，企业战略有着十分重要的作用，通过战略管理的实施，企业不仅可以明确未来的发展方向，还可以满足客户长期的需求。在进行战略管理时，充分的结合项目管理，从而有效地发挥二者联合的优势，显著的提升企业的综合实力，同时也有利于提升企业的核心竞争力。具体说来，战略管理与项目管理之间存在着密不可分的关系，首先，从时间跨度上来看，企业战略管理具备项目的性质，而且在这个项目中，还包含着若干个子项目，实现企业战略的过程就是项目管理目标实现的过程；其次，项目管理与战略管理在实施的过程中，当内、外部环境发生变化时，二者都要及时的做出反应，在进行战略选择时，选择的过程与项目管理的分析过程是比较相似的；第三，企业在实施战略时，比较有效的实现途径就是项目管理；第四，企业在选择发展项目时，需要根据企业战略来进行选择，由此，项目管理的实施要与企业战略相符合。明确了二者之间的关系之后，在进行项目规划时，要以企业战略为依据。通过企业战略的实施，企业的发展方向、发展目标都会最终确定，而实现企业发展目标有效的方法就是项目管理。基于此，企业在进行项目规划之前，首先需要确定企业战略，当企业战略科学的确定之后，才可以开展项目规划。企业战略确定是企业的总发展目标，项目规划时需要将总目标划分为多个子目标，随后再针对子目标进行具体的规划。
二、企业项目人力资源管理
企业实施项目管理之后，需要建立起相应的项目组织，临时性是项目组织最大的特点，这是因为项目组织内的成员均是临时在各个部门中借调过来的。为了实现项目管理的目标，就需要有效的提升项目组织的能力，而组织能力的提升则需要通过人力资源管理来实现。在项目管理中，传统的人力资源方式并不适合，需要根据项目管理以及项目人力资源管理的特点来进行调整，项目管理所采取的管理模式和方式分别为扁平化和客户导向，而且人力资源管理具备临时性，再加上项目管理的生命周期比较短，对团队合作的要求更高，基于此，就需要合理的配置项目人力资源。在进行项目人力资源配置时，要根据企业项目优先级来进行，根据项目组织规划，明确各个项目中所需的人力资源以及具体的安排和计划，随后，对人力资源进行配置，对于内部人力资源无法满足的岗位，可以通过外部招聘的方式来获得相应的人才。项目组织建立完成之后还需要对其进行管理，以便于提升项目团队的工作能力，在进行人力资源管理时，要对各个成员的优缺点进行明确，从而通过合理的配置，扬长避短，充分的提升团队的合作能力，进而促进项目管理取得更大的成功。为了最大限度的激发出团队成员的工作积极性，还需要建立起相应的绩效考核机制以及激励机制，从而有效地提升团队成员工作的积极性，最终实现提升项目管理组织能力的目的。
三、项目管理信息系统
通过相应的计算机技术，建立起项目管理信息系统，通过计划系统和控制系统，来提升项目管理的有效性。项目管理信息系统具备六大功能，分别为战略管理功能、项目管理功能、计划管理功能、投资项目组合管理功能、资源管理功能以及流程管理功能，每项功能实现不同的目的，综合起来，充分地发挥项目管理信息系统的作用。具体说来，项目管理系统具备以下几方面的作用：对于大量的信息，系统在收集时，统一进行，并对收集到信息以标准化的形式来进行加工和处理，这使得信息处理的成本降低；统一管理信息资源，当企业需要使用某一项信息资源时，能够实现快速查询，从而节省了大量不必要的时间，提升了管理的效率；在对信息进行处理时，采取数理统计和运筹学，处理完成之后能够进行预测，这为管理人员的决策提供必要的依据；有效的增强企业的竞争力，同时，企业管理者还可以通过此系统来及时的掌握内外部信息，进而有针对性的做出调整，实现企业的可持续发展。企业在构建管理信息系统时，首先需要明确构建的目标，构建项目管理信息系统的主要目标是就是帮助企业良好的实现信息管理，并最大限度的应用信息资源；其次，构建项目管理信息系统的必要条件，主要包含三个，一是建立项目管理组织体系，在体系中，应建立起完善的规章制度，选择恰当的管理方法等，从而保证组织体系建立的科学性，二是具备创新精神和创新能力，三是具备良好的硬件、软件设施；第三，实施步骤，在构建项目管理信息系统时，要在系统分析的基础上来进行，通过系统分析，使系统构建具备较强的可实施性，接着进行系统设计，将构建目标融合进去，系统设计完成之后进入实施阶段，通过项目管理信息系统作用的发挥，促进企业竞争力的提升。
四、企业项目的绩效控制与评估
企业在进行项目绩效控制与评估时，需要从企业战略的角度出发，从而保证控制与评级的科学性。首先需要进行的是项目进度控制与绩效，在对项目进行控制时，要按照一定的步骤来进行，从而保证控制的科学性，在进行控制的过程中，展开绩效活动；其次是对项目状态的控制和评估，在进行此项工作时，需要进行数据收集，一般包含时间、成本、质量、项目组织以及项目范围，数据收集时，要保证具备完整性，尤其是时间数据和成本数据，随后，通过数据分析，对项目的状态进行控制和评估，同时，在评估时，不能局限于当前状态，还需要对未来状态进行预估；最后是对项目进行审计，企业在进行项目控制的整个过程中，最后阶段的审计工作是非常重要的，通过项目审计工作的开展，可以有效地评估项目管理工作的整体效果。项目审计完成后，企业的项目管理就彻底完成，完成之后，还需要编制项目结束报告，对整个项目管理过程进行总结和评价。
五、结语
企业经营包含多个项目，因此，项目管理更加的适合当前企业的发展，有利于提升企业的竞争力。企业在实行项目管理的过程中，需要提升组织能力，进而增强项目管理的效果，在进行项目管理组织能力建设时，需要通过完善的项目管理体系来进行。只有当项目管理组织能力提升时，才能真正的发挥项目管理的作用，显著的提升企业的综合竞争力。
作者：李媛媛 单位：三峡大学
第二篇：市政施工企业项目管理问题与措施
一、当前我国市政施工企业项目管理中的突出问题
1.成本控制不科学不规范。
在市场经济条件下，追求利润最大化、提高经济效益是企业的主要目标。控制项目成本，是施工企业降低成本费用，增加利润的重要途径；是增强企业竞争力的重要保证。当前我国市政工程建设项目中仍然普遍存在成本控制意识不足的问题，主要表现在：
1.1缺乏成本控制意识。
首先是只求利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理。主管领导重视程度不够，导致项目的成本核算流于形式，成本管理缺乏准确性与科学性。而现在市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。
1.2缺乏完整的内部控制体系。
由于对成本内部控制的认识不够，内部控制制度的建设缺乏系统性，组织管理分散，各部门之间缺乏沟通，都各自为自己部门的成本考虑，忽略了成本控制的整体性，从而产生矛盾，反而增加了项目整体的成本。
1.3缺乏先进的控制方法。
多数项目都采用事后或事中控制，而忽视事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。缺少信息化手段，硬件设施陈旧，员工的素质普遍不高，现代化管理方法无法得到充分应用。
2.缺乏与其他参建方的有效沟通。
由于市政工程的参建单位多，项目组织复杂，各单位之间的目标和利益难免发生冲突，各方之间的沟通和协调必不可少。有效的沟通和协调可以有力的推动和保障项目的顺利实施。反之，各方之间“各自为政”，必然影响项目进度，严重的甚至导致返工，造成利润损失。当前项目管理的沟通问题，主要体现在：
2.1施工单位与业主单位缺乏有效沟通。
业主单位盲目提前工期，或为减少投资成本，要求不断变更设计，但是在施工过程中又要求达到好的效果，使施工难度增加，施工方不愿自行承担多出的费用而与设计相互推责任。
2.2施工单位与工程勘察、设计单位缺乏有效沟通。
当前我国市政建设工程管理人员和施工人员素质水平参差不齐，发现不了设计图纸和勘察报告中的问题，按错误设计和勘察报告进行施工；或者发现问题，不经过与设计和勘察单位沟通，仅与业主商定后就盲目变更施工方案，最后不得不返工或变更设计。而对于由施工方原因造成的变更，设计方又不愿承担，出现工期延误现象。
2.3施工单位与各市政管理部门缺乏有效沟通。
近年来，在我国由于市政工程施工导致原有市政基础设施损坏而影响居民正常生产生活的事件时有发生。其中绝大多数与施工单位为了赶工期，未事先按照规定与相关市政管理部门进行沟通有直接关系。
3.安全管理不到位。
市政工程多数在城市内施工，施工场所复杂、不确定因素多。为避免对城市居民日常生活与出行造成较大影响，施工场地面积、施工时间都受到较大限制，这也使得市政工程的安全管理有很大难度，造成安全管理问题突出。
3.1施工管理人员缺乏安全意识。
施工管理人员中普遍存在盲目追求工程进度和质量，忽视施工现场的安全管理工作的现象，导致安全隐患多。
3.2施工人员缺乏安全意识。
施工人员中农民工比例大，文化水平低，自身缺乏足够的安全常识，施工过程中经常不遵守安全保障规定，安全事故频发。
3.3缺乏专业的安全管理人员。
市政工程分包现象普遍，分包工程的安全管理漏洞较多。承包单位在施工现场配备的人员以技术人员为主，专业的安全管理人员不足，很多情况下还是兼职的，安全责任落实不到位，对于安全管理存在较大隐患。
4.项目人员流失。
市政工程需求的不断增加，催生大量市政施工企业，市政工程行业的市场竞争日趋激烈。市政工程项目管理高度依赖经验丰富的施工管理人员，而此类人才的短缺也导致项目人员的流动速度提高。很多企业尤其是国有企业，面临人才紧缺的困境，人员流失严重，甚至影响在建项目的工程进度。
4.1受政策影响较大。
市政工程项目受国家、地方政策影响较大。如果政策缺乏持续性，项目工程数量不足以维持稳定的工程队伍将很难留住专业性人才。
4.2福利待遇低。
传统的市政工程行业大多是国有企业，企业负担重，福利待遇偏低。随着国家鼓励民间资本加入市政工程市场，人才竞争不可避免。新加入市政工程行业的民营企业采用有诱惑力的工资福利待遇，传统市政施工企业人才流失不可避免。
4.3管理制度落后。
多数传统的市政工程企业没有建立落实现代企业管理制度，考核不规范，奖惩制度流于形式，缺少有效的激励措施，挫伤了人才的积极性。
4.4工作环境差。
施工企业为了低价竞争，往往牺牲施工人员的工作条件而换取利润空间，导致施工条件和工作环境差，损害了人员的身心健康和工作积极性。
5.不重视文明施工管理。
为贯彻落实节约资源和保护环境的基本国策，早在2005年建设部就提出了做好建筑节能、节地、节水、节材与环境保护（简称“四节一环保”）的文明施工要求。对于市政工程来说，施工地点往往位于寸土寸金的城市，紧邻城市居民的生产生活区域，文明施工管理显得尤为重要。然而，不少市政工程企业片面追求利润，罔顾有关国家规定和施工标准，不重视文明施工管理，造成材料浪费和施工扰民。
二、解决措施
1.树立和加强成本管理意识，建立和完善成本控制工作机制。
成本控制思想和管理意识应该贯穿于整个项目管理中的每个环节，各部门需要共同协作，全面考虑，做好成本控制。一是施工组织设计要科学合理，各部门职责明确，做好整体控制，完善风险评估；二是在分包队伍的选择上，坚持对承包队伍的资质要求，减少多层次、多环节的分包，扩大利润空间。三是在合同制定上，做到完善合同内容、注重细节约定，规避经营风险，明确责、权、利，做到合同签订，费用包死；四是在采购环节中，主材尽量采用集中采购。根据市场调研、分析的结果，对项目所需主材采取分批次集中采购，材料单价和质量可以控制，降低分包价格；五是建立成本分析例会制度。项目部根据施工计划，编制、定期下发成本预控计划，让各部门做到心中有数。在成本分析会上，各部门汇报实际成本发生的数据，并与计划成本进行比较，做到项目成本不遗漏、不重复、有对应、有手续，形成“合理费用，按计划控制发生；不合理费用，杜绝发生”的管理机制。
2.积极主动处理好参建各方关系。
工程参建主体应包括建设单位、施工单位、监理单位、设计单位、政府执法部门、管线产权单位等。各方由于角度不同，侧重点各自不同，但如果不能处理好任何一方的关系，均会对施工企业的目标实现造成影响。在相处的过程中，处理矛盾时多为对方着想，多换位思考，相互留有余地。实践证明，与各方保持好的关系确实在项目各项工作中起到了极为重要的作用。作为施工单位首先要注意随时掌握建设单位需求，对于建设单位的合理要求，必须保质保量完成，对于建设单位的不合理要求，应耐心解释，并积极与勘察、设计、监理等质量相关方共同讨论，找到多方的利益平衡点，化解矛盾。此外，政府的有关部门如发展与计划、城建与规划、土地、园林、人防、节水、文物、消防部门等均对工程建设项目的实施行使不同的审批权和管理权。与政府各主管部门进行有效的沟通与协调将直接影响到工程建设的进程和质量，施工单位应严格按照有关规定，施工前将具体施工方案向有关部门提前报批或备案。
3.建立市政工程安全生产管理体系。
广大市政工程施工企业必须依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011）中对工程项目安全管理的相关要求，构建安全生产管理体系。具体来说，一是建立详细的项目安全生产管理目标与考核办法；二是组建项目安全生产管理机构，部署专业的安全管理人员；三是项目经理、副经理、技术负责人、质量安全员、施工员、设备管理员、材料管理员、资料管理员、施工班组长、工人、后勤保障、卫生管理、治安管理层层落实安全生产责任制，做到安全管理无死角；四是建立安全生产管理制度，包括工地安全检查制度、工地安全教育制度、班前安全活动制度、防火消防安全制度、工地生活区管理制度、卫生管理制度、治安保卫制度等；五是建立安全技术操作规程，覆盖用电、用气、用水、机械设备操作等所有存在安全隐患的施工活动。
4.树立人才战略思想，推动人才建设。
项目是企业实力的展现，所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验，施工、测量、试验、开发、经营核算、财务等技术人员和专业骨干的素质，设备的先进性和配套能力，这些要素中人起到决定性作用。要保障项目人员团队稳定、持续的发挥核心作用，就是要做到：一是营造积极向上的工作氛围，打造学习型团队，不断培养人才；二是建立科学严谨、实事求是的绩效考核机制，严格落实考核结果与待遇挂钩，努力留住人才；三是重视不断改善项目人员的生产生活条件，给一线工作人员更多的人文关怀，保持团队的凝聚力和向心力。
5.推进绿色文明施工管理，树立企业良好形象。
文明施工所提倡的“四节一环保”实际上是现代化施工的重要标志，也是展示企业形象的重要载体。开展文明施工管理体系建设，要做到：一是把文明施工作为企业文化的重要内容，从根本上提高企业领导和普通员工的文明施工意识；二是重点突出文明施工给项目实施带来的成本节约等有形价值和施工条件改善而带来的无形价值；三是必须建立健全监督管理机制，保障科学、规范、合理地开展绿色文明施工。
三、结语
广大市政施工企业必须直面问题，不断改进和提高项目管理水平，保障市政工程质量，才能在我国的城镇化建设过程中，发挥应有的主力军作用。
作者：高雅洁 单位：天津城建集团有限公司
第三篇：企业项目管理现状分析及策略
一、企业项目管理的含义
企业项目管理主要分为项目实施方法和项目实施理念，企业项目管理是一种企业的管理形式，属于企业管理内的一门新型管理技术，它的主要管理对象是企业的某一个单项项目，或是综合性项目，也就是说对企业的项目进行管理。相关专家对项目管理给出的定义是：以任务论为出发点定义项目管理；以功能论为出发点定义项目管理；以结构论为出发点定义项目管理；以出发点定义项目管理等。通过各种对于项目管理的定义和观点，我们可以总结出，企业项目管理的工作内容主要是利用系统的管理理念，将企业内单项的或者综合的某项工作任务进行集中的项目管理，通过将不同部门、不同员工进行组合成一个综合的临时团队来共同将工作任务进行完成，由一位项目总监或项目经理对整个团队统筹分配，进行组织、指导、调配、实施项目的计划管理，在项目的规定时间下组织整个团队完成项目任务。
二、企业项目管理的现状分析
（一）项目管理者素质不高
我国企业项目管理发展比较晚，导致我国项目管理人员的发展比较落后。据相关统计，我国企业项目管理人员60%没有达到项目管理的岗位要求，企业项目管理发展比较晚是一方面，另一方面我国大部分企业没有意识到企业项目管理的重要性，企业项目管理人员往往是由某个技术部门主管来担任，这些管理人员只对本岗位技术方面精通，没有项目管理的经验，也没有项目综合统筹管理的能力，导致项目管理工作不到位。其中还包括了我国项目管理者走向两个极端一个是拥有实践经验却没有足够的理论知识，另一个是拥有足够的理论知识，但是没有足够的实际工作经验，这两个原因也导致我国项目管理人员的发展不够全面，在进行项目管理时不能更好的完成任务。
（二）企业项目管理与企业发展战略不一致
目前我国大部分企业对企业的项目管理观念不够先进，对企业项目指标主要还是以盈利程度来评定，但往往企业项目管理只看重当前暂时性利益，对企业长期战略发展相关而目前利益不高的相关项目没有足够的重视，甚至一些当下具有利益的重点项目与企业长期战略发展出现冲突，企业管理者依然看重当下的利益损害企业的长期利益。另一方面企业对项目进行投资时，没有充分考虑到企业的长期利益，没有对企业战略发展有帮助的项目实现足够的投入，造成了企业项目管理与企业的发展和战略脱节。项目管理与企业的战略发展脱节，往往会导致对企业长远发展有影响的项目所占资源过多，而影响到企业的长远发展，某些对企业长远发展有着重大帮助的项目得不到企业的重视和企业的相关资源而被迫终止项目，企业内部对不同项目的重视程度不同，也会造成各个部门、项目之间缺乏同一的协调管理，资源调配、管理、流动发生困难，从而影响企业项目的进度和最终的结果，某些个别项目资源占有率过高，导致资源过剩、资源闲置而浪费。
三、企业项目管理的改进策略
（一）构建企业项目综合管理部门
项目综合管理部门作为企业项目的管理中枢，可以有效的起到资源调配、项目发展协助、技术支持等帮助。目前我国中大型企业中往往存在多个项目，几个甚至十几个几十个，有些巨型上市公司甚至高达几百个项目，这些项目相互之间有时需要竞争有时需要配合，一个企业的资源往往是有限的，尤其是分配到项目方面更是有限的，如何将有限的资源更合理的使用是项目综合管理部门的工作。在工作中项目综合管理部门，可以对相关项目进行统筹、资源分配、以及行政管理支持、技术支持等。
（二）建设高效的项目管理团队
一个项目要想完成项目目标，首要的任务就是建设一个项目团队，在建设项目团队的过程中团队成员必须要对项目的目标和项目工作内容有详细的了解，要让团队成员对项目的发展有共同的认识，而且每个团队成员都要对项目有着期望和愿景。其次在建设团队的过程中要根据项目的工作内容和工作性质建立团队文化，尽力提高团队成员的归属感，制定严格合理的赏罚制度，给予每一个成员合理的权利，让成员在工作中可以更好的发挥潜质。团队的管理人员必须要选用具有实践经验和有足够知识理论的人才担任，在这个基础上管理人员必须要项目的目标有十足的信心。项目团队建设完成后要对整个团队进行培训，在培训的过程中了解每一个团队成员的真实想法和看法。
（三）加强项目与企业战略发展的相关性
项目的建立和管理必须要基于企业战略发展目标之上，企业的发展无论从哪个地方都要致力于长远发展，在对项目管理和资源分配时要对企业长远发展有帮助的项目优先分配资源，所以的项目在建立和发展过程中都要以企业战略为主线项目管理和资源分配为连接进行发展。其次在企业项目管理发展中制定企业项目管理发展群计划，建立企业项目集群的统一管理模式，更好的分配企业资源和制定发展规划。
四、结语
随着全球经济一体化的发展，企业的项目管理工作已经成为企业核心竞争力之一。企业所有项目建立和管理都是为了能够帮助企业长远发展为目标。基于这个目标之上进行项目管理是最重要的一条，本文通过对现代企业中存在的问题进行了详细的分析，对未来我国企业项目管理发展改进策略给出了建议，给未来我国企业项目管理改革发展的过程中做一个参考。
作者：司海飞 单位：中国海洋大学
