前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的施工项目管理论文(5篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1建筑施工企业实行项目管理，要求建立现代企业制度
进行建筑施工项目管理，要求一系列条件，必须通过建立现代企业制度创造建筑施工项目管理的条件。现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度。
1）建立现代企业制度，包括了建立现代企业管理制度，其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动企业员工的生产积极性，最优地实现生产力标准的要求。
2）建筑施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求。例如要求建立项目经理部，要求企业经理向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的全权负责建筑施工项目的管理；要求企业为建筑施工项目的资源配置提供市场性?务，要使内部管理市场化等等。
3）企业进行建筑施工项目管理，需要实现两层（经营管理层和作业层）分离，按照项目的特点建立项目经理部。每个建筑施工企业都应有一批素质符合要求的建筑施工项目经理。企业进行两层分离有利于强化企业的经营管理层和施工作业层，提?企业的项目管理能力。
2建筑施工企业项目管理变革的复杂性
实行项目管理是工程建设和建筑企业改革的出发点、立足点和着眼点。但是在进行企业改革的过程中，有些企业只是简单地理解企业要按项目进行管理，在实际的操作过程中，把企业分割成若干个项目经理部，使项目经理部不仅是作业管理层，还是直接的经营运作层，使项目经理部具有了非常独立而完整的人、财、物等的决定大权，进而逐渐架空了企业整体的地位和作用，最终导致企业步入困境，无力为各项目经理部提供有力的支持，企业在离心力的作用下，走向名存实亡的局面。这种现象在一些国有建筑施工企业里表现得比较突出。还有一些建筑施工企业与各项目经理部之间的关系甚至已经演化为纯粹的挂靠甚至是挂名的从属关系。这表明这些企业尚没有学会在市场经济条件下，如何实现按项目进行管理的转变。也说明企业项目管理的难度和复杂性并不亚于对个别项目的管理。企业项目管理的良性运行机制的建立是搞好个别项目管理的前提。
3建筑施工企业项目管理的市场化和管理科学化
1）我们推行的工程项目管理是市场经济的产物。市场是建筑施土项目管理的载体和环境。建筑施工项目是在市场中产生的，建筑施工企业通过市场竞争（投标）取得建筑施工项目，需要考虑多方面的因素，要全面考察市场，在市场整体环境下实施管理。并且对市场要素进行分析与整理，做到合理的优化与组合工作的协调开展，对建筑市场的经营要认真履行其原则。进行建筑施工项目管理，应尊重市场经济条件下的竞争规律、价值规律、市场运行规则等，既尊重、利用和依靠市场，又建设和发展市场，靠市场取得建筑施工项目管理效益。
2）在建筑施工项目管理中要充分运用现代科学管理原理和行之有效的现代管理技术，实现建筑施工企业项目管理的管理科学化。现代科学管理原理对建筑施工项目管理而言是指具有根本指导性的道理，它是建筑施工项目管理必须遵守的，贯穿全过程的。主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理、能级原理、封闭原理和弹性原理等。系统原理就是施工项目管理要实施系统管理。分工协作原理是说管理要分工，以提高效率，但也要讲协作，使分工不失有序，不离整体。反馈原理即对生产和管理中的偏差信息反馈到原控制系统，使它影响管理活动过程，进行有效控制，实现管理目标。
4综述
建筑施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动。进行建筑施工项目管理，实现项目控制目标，会产生和需要大量的信息，对项目信息管理提出了很高的要求。不仅需要一般的电子计算机的硬件环境，象网络技术、现代通讯技术，软件技术等现代信息科技成果都需要更为充分地运用于建筑施工项目管理当中来。我国已经在一些项目里开始尝试实现数字化的项目管理。
作者：李政委 李晓琴 单位：重庆豪城建筑工程有限公司
第二篇：建筑施工企业项目管理组织探究
1.施工企业项目管理组织的重要性
1.1项目管理组织在施工建设中的地位
项目管理组织文档是把实施方案、建设项目内容、具体的建设方法和投产后的经济效益全部体现在文档上，施工阶段是根据计划和设计文件的规定制定实施方案，把设计师的思想构图转换成实际建设方法以及建设内容。通过系统的分析得知实际建设施工的金额超过前期计划和施工设计的金额，大约占到总金额的百分之六十以上。直接影响到施工企业的经济利益。所以该项目管理组织可以说是整个项目的重中之重，项目经理认真地编制好施工组织设计，为保证施工阶段的顺利进行、实现预期的效果，都能提供非常重要的意义。
1.2建筑施工生产的特点
每个建筑都有每个建筑的特点，所以建筑施工的方法也不尽相同，即使外形类似的建筑物，其施工方法也有不同的地方，因为建筑物的受到地理位置，气候等等因素所影响，即使建筑外形差异不大，施工方法也有可能相差甚远，所以建筑施工业几乎是无现成的施工方法可遵循，施工方法的复用性不强，也不是完全统一固定的。所以不同的施工建筑要通过项目组织制作出不同的施工组织设计文档，文档中要包含施工工艺的要求，合理地安排施工过程的时间利用和空间布局，物质资源供应和消耗都要通过科学的方法加以组织和计算，把施工中的各单位、各部门及各施工阶段之间的关系更好地协调来。这就需要在拟建工程在开工之前，进行统一部署，并通过施工组织设计科学地表达出来。
1.3建筑施工项目组织的管理方式
项目施工，在施工前要对国家或地区的基本建设计划进行详细的分析，哪些是该做的哪些是不该做的并且要对市场有一个准确的把握和准确的预测中标的结果，而且还要针对自己企业的实际情况，制定出相应的计划、技术指标和经济指标服务于项目施工开发的不同时期。而施工组织设计是按具体的拟建工程对象的开竣工时间编制的指导施工的文件。施工建筑也算做大型商品，这就是“商品房”这个名词的来历，既然可以看做一个大型商品，那就和其它商品生产类似，都要加入生产要素，经过生产流程，加工以后得到产品，建筑施工企业就相当于这条“生产线”，工程任务开始到竣工验收交付使用的全部施工过程的计划、组织和控制的投入、产出过程的管理，基础就是科学的施工组织设计。拟定周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五个要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。是组织的另一方面。施工企业管理水平体现在两个方面一个是经营管理素质和经营管理水平。一个企业的竞争、应变、盈利、技术开发等等能力。一个施工项目的成败取决于决策层的组织与指挥、控制协调能力，所以项目管理组织现代化施工企业是非常重要的，能决定一个施工建筑项目的成败，一个施工企业的成败。
2.施工企业项目管理组织方式
2.1项目施工中的人事的组织管理
“21世纪，人才最为稀缺”，识人善用是完成一件事情的必备条件，同样一个施工项目最重要的是发现施工人员的长处，取长补短，让每个参与项目的人员能够发挥长处，规避自己的短处，把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入领导机构;认真执行因事设职、因职选人的原则，提高项目施工的效率，这就是项目管理在人事方面的作用。
2.2项目施工中的材料及资金准备管理
“兵马未动，粮草先行”一个施工项目在开工前，必须要把资源和建筑材料准备好。以及工程项目所需的各种机械设备，根据施工预算、分部(项)工程施工方法和施工进度的安排，拟定国拨材料、统配材料、地方材料、构(配)件及制品、施工机具和工艺设备等物资的需要量计划;根据各种物资需薷量计划，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供应合同；根据各种物资的需要量计划和合同，拟运输计划和运输方案；按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存或堆放。只有做好项目准备才能事半功倍，施工项目才能更好更顺利的进行。
2.3项目施工中制度组织管理
“没有制度不成方圆”，任何组织任何事情都有制度规范，项目施工更需要制度的制约，因为建筑物与人们生命财产息息相关，只有完善的制度规范，施工才能顺利进行，才能在项目规定的时间里，并且保证项目质量的情况下完成项目。有章不循其后果是严重的，而无章可循更是危险的，施工工地的各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。
3总结
通过上文所做的分析，不难发现各项施工是和项目准备工作是不能够分离和孤立的，而是互为补充，相互配合的，指定好项目管理制度，有利于项目的发展，保证项目质量和工期，为了提高施工准备工作的质量、加快施工准备工作的速度，必须加强建设单位、设计单位和施工单位之间的协调工作，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作有领导、有组织、有计划和分期分批地进行，贯穿施工全过程的始终，建筑施工企业项目管理组织探讨。
作者：田涓 单位：曲靖开发区保障性住房开发投资有限公司
第三篇：大型建筑施工企业项目管理研究
1大型建筑施工企业多项目管理相关理论
1.1多项目管理的含义
企业多项目管理的定义就是：以实现企业战略性目标为目的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项目进行协调，以解决项目间的冲突问题。建筑施工的多项目管理工作对象不再是某一个单独的项目，而是考虑到企业发展的一个整体目标对企业多个项目进行统一管理和协调的管理模式，其管理内容也不仅仅局限于项目资源层面。企业的多项目管理理念是企业对于项目管理方法和理论的集成产物，多项目管理模式的发展对项目管理工作的高效率进行提供新的思路。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
1.1.1多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象而是多个项目。
1.1.2多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。组织是实施多项目管理工作的基础，组织的存在对企业多项目管理工作的效率有着直接的影响；组织战略也是多项目管理的重要目标。多项目管理是站在企业管理的高度，以组织的角度来开展对多个项目管理工作，使各个项目之间统筹协调，使资源配置得到最大程度的优化并发挥其最大效用，促使施工企业获得最大的利益，进而达成组织战略目标。
1.1.3多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。在组织层次上，将工程项目分为项目组合、项目和项目群三种形式，所以企业多项目管理工作目标的成功实现就在于项目组合、项目和项目群的关键性因素。
1.2多项目管理的特点
多项目管理与传统的项目管理相比具有以下特点：
1.2.1战略性。
企业的发展战略在组织层次内的具体体现就是项目，项目要时刻保持与组织的发展战略相一致，项目也要紧密联系实际的企业战略。多项目管理的目标就是在组织层次完成对多个项目的协调和管理，并保证项目能够成功实施，使得企业战略目标得以实现，所以，多项目管理也是企业战略目标得以实现的必要条件。
1.2.2集成性。
多项目管理的集成性主要体现在其功能的集成、对象的集成两方面。多项目管理模式涵盖了项目的管理和资源的管理以及战略管理等多方面的管理内容，同时又紧密地联系了项目管理和战略管理两项内容，这一点充分说明了多项目管理方法的功能集成性。
1.2.3层次性。
使不同层面的项目得以成功实施，并实现企业的战略目标，是需要在不同层次内对这个项目进行有效的管理工作，包括相对项目群的管理和项目组合的管理。
1.2.4动态性。
当今企业外部环境复杂多变，对应的企业战略也会随着企业外部环境的改变而发生相应的变化，多项目管理就能够根据伴随企业外部环境的改变而发生变化的战略目标，项目的及时调整能有效处理项目资源和效率之间的相互影响，优化资源配置。
1.2.5系统性。
多项目管理的管理对象并非是一-194-个单独的项目，它是将组织内的多个项目看作是一个系统来进行管理的。
1.3多项目管理的原则
1.3.1重点要突出。
在项目整体施工的过程中，要切实遵循重点突出原则，在保证重点项目顺利进行的情况下，对其他项目进行合理的管理安排，使整体利益最优化。
1.3.2文化环境原则。
管理工作的顺利进行必须要有一种广博的文化环境提供支持，以确保在施工企业能力范围之内完成项目交付的工作。
1.3.3信息要畅通。
信息的畅通具体包括了组织结构保证和硬件设施保证两方面的内容。
2多项目管理与单项目管理的区别
第一，一般的项目管理重视的是单一项目本身的计划、执行工作，确保项目的最终合格；而多项目管理侧重的是企业的战略目标，对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。第二，在项目选择过程中，单项目管理考虑的是项目实施的盈利能力，而多项目管理是从组织整体角度出发，考虑的是项目对其他项目的影响性和实施期间资源的获取性问题。第三，在项目进度计划安排工作中，单项目管理认为资源为项目独有的，而多项目在处理资源冲突时，会进行有效合理的调动，实现项目间的资源共享。第四，在进行项目间信息流动时，单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作，而多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。
3大型施工企业多项目管理的必要性
3.1大型施工企业项目管理的现状
3.1.1我国目前大部分的大型施工企业都存在着对单一项目进行同时承包的现象。
3.1.2在面对多个项目时，资源分配不合理，导致了巨大的经济损失。
3.1.3大型企业对多个项目进行管理时存着在沟通和信息传递困难。
3.2大型施工企业开展多项目管理的必要性
3.2.1利于企业战略目标的实现。
项目工程实施的质量直接关系到企业的兴亡，大型施工企业面对多个项目时，必须做好资源分配问题，多项目管理的实施更好地解决了多个项目之间的资源配置问题，使得项目间的资源配置更加合理和科学，实现了企业的战略目标和工程项目上的相符合。
3.2.2有利于实现企业获得最大化的整体收益。
企业内部某一个单独的项目并不能完全代表施工企业的整体利益，只有确保多个项目间最佳组合形式的实现，优化资源配置，项目间的信息充分共享，才能保证实现企业最大的利益。
3.2.3提高企业核心竞争力。
多项目管理不仅提高了企业的管理效率，在具体的项目管理过程中，也有效地提高了员工的积极性和凝聚力，创造了巨大的经济效益和社会效益；同时多项目管理对于大型建筑施工企业的项目资金的统筹和规划也具有一定的作用，在一定程度上能够使企业的融资能力获得提高。这一系列影响对企业的发展来说都是有利的，提高了企业的融资能力，以及企业的核心竞争力。
3.2.4实现施工企业多个项目间的动态管理。
在大型施工企业的多个项目中，因为每个项目对资源需求等方面的不同，因此造成了各个项目之间的一种复杂的关系，同时在施工过程中还会受到多个因素的影响，甚至有时会出现很大的变动，多项目管理针对这一现状能够适时地对项目进行调整，对项目间进行有效的动态管理。
4结语
传统的单项目管理模式已经不能适应大型施工企业快速发展的管理需求，必须通过采取多项目管理模式来改善当前我国大型施工企业在项目管理工作上的诸多问题。多项目管理是一种科学的管理方法，它通过对多个项目采取合理的协调管理，使得项目之间的资源配置得到优化，从整体上实现各项目的任务和目标，并极大地提高管理效率和施工企业的经济效益。
作者：徐永良 蒋翔 单位：浙江建设技师学院
第四篇：建筑施工项目管理成本控制研究
1建筑施工项目成本控制中存在的问题
1.1企业的成本管理意识薄弱
当今很多施工企业在现代成本管理中，职责分工不明，每个部门不能确定自己的责任，虽然有些公司要求要进行成本估算，但往往也是做做计数或先干后算。有些公司预结算项目部人员，玩忽职守，缺乏危机意识，和金融、市场、规划部门的人员不配合，各干各的，或者是工作不默契，造成工作中常常脱节，施工预算不到位、核算又过于简单，缺乏具体细节和成本控制措施的建议。受传统观念的影响，有些企业高管缺乏成本管理的意识，没有经济意识和合同观念的双边关系。
1.2企业的成本控制体制不严密，职责部门责、权、利划分不清
施工期间，企业项目实施单位和成本控制小组在注意建设责任的同时也要顾及控制企业项目成本，责任部门应履行该部门定期检查和成本评估控制管理的责任，要根据检查结果进行奖惩的实施。施工单位只有同时做到责任、权利和利益三点，才会让本公司获得该项目的预期的效果。在现代的市场中，由于缺乏严格的管理制度，缺乏职责、权利和利益的分开管理，项目的成本被大多数企业抬高，一旦发生损失，他们会简单地归结为负责项目成本控制的人失职，这种严重缺乏企业社会责任心的行为必然降低成本控制效率。
2加强建筑施工项目管理成本控制的措施
2.1建立完善的成本控制体系
建立和完善体系是有效控制建设成本的保证。一般来说，企业相关部门将要求项目单位在实施建设过程中全面控制成本。其中包括：有关部门和经济核算团队加强监督等，以防止出现问题后在企业内部出现无人承担责任，无人管理的现象。另外，成本控制要连续进行，贯彻于施工的各个阶段，不能遗漏。
2.2人工费的控制
劳动力成本占10％左右的项目总成本，劳动力成本是由项目的成本和工程总量来决定的。如果人工的价格固定列入工程管理的成本其实是并不可行的。在正常情况下的劳动力成本受到市场趋势的极大影响，波动很大，因此，成本控制人员要对劳动力成本进行很好的控制，要注意抓效率，最大限度地降低企业的劳动用工，积极采取施工机械代替人工，以提高生产效率。在现代建筑企业中，普遍采取承包施工管理队伍的方法降低劳动力成本，并签署相关合同。
2.3间接成本控制
间接成本主要是受企业管理工作的影响，并且与管理业务的人员能否很好地降低间接成本有关。另外，与是否完成年度的直接成本也有很大关系：企业的直接成本决定间接成本所占的百分比，如果同一时期，直接成本低，则相应的间接成本也相对较低。所以，在保证工程质量的前题下，缩短工期可以降低成本。
3实例分析
金阳新区“德福中心”区写字楼工程成本管理与控制的实例分析。本工程位于贵阳市金阳新区，是一栋二十八层办公楼。建筑面积为15万平方米左右，计划成本13000万左右，其中成本控制主要呈现在如下几个方面：
3.1人工费控制
因为建筑公司正逐步从粗到细转变，但是外来剩余劳动力有所增加，现在的城市建设服务的主要来源是外地工人，因此，公司选择了一批劳务公司进行招投标，这将帮助公司更好地控制人工成本和材料费。
3.2材料费控制
①材料采购成本的控制。首先，有一个乐于奉献、有敏锐的商业触觉的管理团队是一个保证材料采购成本控制的先决条件。材料从购入、运送、供应都是发生费用的过程，要严格控制。②材料消耗成本的控制。主要要求参加项目经理和现场施工的工人密切合作，才能完成物料的成本控制。③劳务施工队辅料承包。项目部门在全过程控制的同时，要预算子项目的消耗和材料采购成本的费用，由施工队消费的数量不能使用数据进行预算。为了充分判断辅料的损耗，我们的施工队也采用分配劳动任务的方式，进行分包商的招投标，项目管理的人员用基于总建设预算的价格估计合同辅助材料的成本，用辅助材料的基础价格数据进行招标。④成本承包责任书。还要和每个施工队签署责任承包文本，用来控制主要材料的消耗，其中有混凝土、木材、钢筋等。
3.3机械费控制
工程机械被进度、施工质量、施工计划等诸多原因制约，上述因素使机械成本的水平上下波动。在每个子预算项目的固定预算中，机械费用是不可少的，被认为是在原则上不可以欠缺和削减的，因此要求建筑公司参与机械费用的管控。
3.4注重成本控制过程中的分析
分析是为了确定实际成本与项目的计划成本偏差的原因，并进行改进。项目成本分析要每月进行一次，由项目经理亲自主持，所有的项目管理者必须参与分析。首先由预算统计人员进行综合报告，分析劳动成本、材料成本、机械费用、临时固定成本、在预定地点管理的成本以及一些材料分析。按实际发生的人工费，实际操作部门的统计人员分析支出并和预算分析进行比较，判断实际发生的消耗与原计划的消耗的出入。机械设备部门分析实际产生的使用费、财务管理人员分析管理费和其他费用。最后分析总成本和总预算的差距。判断哪些地方还可以进行节流，哪些地方可能预算过高，实际用不到那么多，经过这些总结后，项目管理人员可以进行系统分析，衡量得失，然后进行总结。总结以后的项目进展过程中，哪些成本控制的方法可以加以利用，从而长效地成本控制。最后从实际出发判断，金阳新区“德福中心”区写字楼工程从头到尾的成本分析，实际成本支出为11895.67万左右，结算为12974.28万，实现了增加利润的目的。
4结束语
综上所述，企业项目成本管控能有效促进整体业务管理模式的改进，提高管理水平，充分保证业务的顺利进行，鼓励企业降低成本，增加效率，提高企业竞争力。成本管理控制是21世纪以来，竞争日趋激烈的今天企业应该必须具备的管理策略。企业管理人员应该认真总结经验教训，提高成本管控能力。
作者：肖国全 单位：贵州建工集团第三建筑工程有限责任公司
第五篇：施工企业项目管理若干思考
1.施工企业项目管理的现状及问题分析
明确施工企业项目管理的基本现状和时间工作当中存在的核心问题是真正意义上实现相关工作水准不断向前发展的关键点，在实践的工作开展过程当中需要加强对于施工企业项目管理相关内容的深层次分析。我国多数施工企业的产权不明确，是导致企业项目管理质量低下的重要原因。我国施工企业中国有企业占比较大，施工企业在法律上有着较为清晰和完整的地位，并且能够收到法律的相关保护，但是由于企业内部管理问题，导致企业产权方面并没有得到明确的划分，经济上存在很大的不明确性。随着当前建筑行业改革工作的不断深入发展，相关产业的转型也成为了发展的主要方向。在实践之中施工企业项目管理也出现了巨大的变化。管理人员是施工企业项目管理质量的重要决定因素，企业管理人员素质水平直接影响到企业的实际管理水平。施工企业管理人员素质来说，存在很大缺陷，严重影响到正常工作的顺利开展。项目管理人员的薪资待遇普遍不高，许多施工企业项目管理人员没有接受过专业的技能培训，自从改革开放之后我国施工企业项目管理建设进入到了一个相对崭新的阶段当中，相关施工项目数量和规模的不断增加为相关经济项目的建设和企业的建设发展奠定了坚实的基础，总的来讲加强施工企业项目管理控制是当前使得施工项目可以稳步运行的关键点，只有切实的结合了工作的实际情况，加强对项目的运营控制，才能够实现改进和创新完善的基本标准，才能够对其中的诸多缺陷部位进行完善和补充。所以，为了使得施工项目可以获取最大的经济效益和社会效益，还应当加强对施工企业项目管理的分析，重点的对其中的质量管理、成本控制和合同管理等环节加以研究，以更好的促进事业的发展。
2.施工企业项目管理的若干思考及对策分析
2.1健全施工企业项目管理制度分析
企业必须要结合企业现状进行项目管理制度的设定，加强对国外企业管理经验和管理模式的借鉴，不断丰富项目管理规章和内容，使管理工作能够做到有章可循。同时，施工企业必须要明确生产要素对于企业经营活动的重要性，明确生产要素的地位和关系，重视对生产要求的重新组合。企业在日常管理过程中，必须要求项目管理人员做好相关工作记录，并做好定期的审核和处理，发现问题进行的纠正和规范，从而使企业项目管理工作效率得到不断提升，实现企业的项目目标，为企业经济效益的提升奠定良好基础。明确施工企业项目管理的主要特征和核心的原则是真正意义上促进工作的发展迈向一个崭新高度的关键点，健全施工企业项目管理制度，所以在实践当中还应当重点的加强对此方面内容的分析和研究。随着当前时代的不断向前发展，施工企业项目管理在实践之中的重要性变得更加的显著。相对应的，工作的意义和难点也在不断的增加，所以在今后的施工企业项目管理工作开展过程当中还应当结合当前的基本现状，制定出健全并且完善的方案，同时对施工企业项目管理的基本方案等进行分析旨在以此为基础更好的实现相关工作的改革和创新发展。稳步的实现相关事业的改革和创新。在今后还应当更好的额明确当前施工企业项目管理的基本方向以及基本的原则，以更好的制定出健全的工作方案，真正意义上实现对工作的创新和不断的改革，真正意义上市的施工企业项目管理的建设进入一个崭新的阶段当中。总的来讲，在当前施工企业项目管理之中问题较多，还应当对工作的基本现状进行深层次的分析，同时还应当提出主要的对策和政策性的意见，以更好的促进对相关事业的改革，健全施工企业项目管理制度更好的为我国现代化的经济建设和事业的发展奠定坚实基础。
2.2加强对施工企业项目管理队伍素质的建设分析
在实践施工企业项目管理之中应当不断的实现对项目结构控制的改革，以此为基础不断的相应当前市场形势的发展趋势，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，提升项目处理的质量和综合素质水准。此外还应当加强对施工企业项目管理人员素质的提升，吸引优秀的高素质人才进入至工作当中，提升工作的待遇程度，保证施工企业项目管理队伍可以及时的掌握当前相关科学技术的发展现状和技术的建设发展趋势。更好的实现对施工企业项目管理相关水准的增强。当前我国相关领域之内的工作不断的向前发展，相对应的，施工企业项目管理的发展也进入到了一个崭新的阶段当中，随着我国经济的建设，广大群众对于建筑施工的要求和标准也开始变得更加的严格。在实践的施工企业项目管理之中不仅需要对其中的难点和技术性的原则等进行全面和系统化的分析同时还应当结合当前社会和经济的发展现状制定出完善的施工企业项目管理控制措施和控制方案，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，有效的实现对施工水准的管理，不断的实现对施工企业项目管理相关效益的革新，更好的促进建筑施工工程质量管理建设迈向一个崭新的阶段当中。另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。随着施工企业数量的不断增加，企业所面临的市场竞争也日渐激励，企业为保证良好的市场竞争力，不断缩短企业的施工周期、降低项目的工程造价以及提高工程施工质量等方法提升企业竞争力，确保企业的投资效益。同时，对于施工企业来说，在不断关注工程技术的改革和创新的同时，必须要重视企业的内部管理工作，加强施工企业项目管理工作，不断完善项目管理手段和方法，才能够真正实现企业的健康平稳发展。在实践当中应当加强对施工企业项目管理工作必要性和深远价值的重视，加强对施工企业项目管理处理措施的研究，另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制管理相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。同时很好的分析周边环境的情况，避免施工当中出现大范围的问题，更好的制定出健全的措施不断的实现对建筑施工工程质量的改进。
3.结束语
加强对施工企业项目管理的全面分析有着重大的意义和深远的价值。随着当前经济的不断向前发展，相关事业环境之内的竞争也开始变得更加的激烈，在当前的相关工作环境之下，加强施工企业项目管理和控制逐步的成为了当前工作之中的难点和重点同时也逐步的成为了今后工作当中的核心环节。综上所述，根据对当前现代化的施工企业项目管理基本现状和时间当中应当全面遵循的相关原则和思想理念等进行全面的分析旨在以此为基础更好的实现对相关事业的改革和持续的发展，真正意义上使得施工企业项目管理的建设迈向一个崭新的阶段当中。
作者：吴东洋 单位：中国人民大学
