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摘要：业财融合是新时期财务转型升级、促进财务管理规范化、精细化发展，提升企业财务管理水平的重要手段，是实现企业价值创造、保值增值持续发展的基础。本研究基于业财融合财务共享服务的构建，分析在此基础上项目管理的实施，项目的事前预算管理，事中的资金管理、成本管理和进度管理，事后的决算管理。通过业财融合达到优化资源配置，提升项目标准化和精细化管理水平，提升企业效益的目的。
关键词：业财融合；资金管理；预算管理
2016年财政部《管理会计基本指引》中明确指出，单位应用管理会计，应遵循融合性原则，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。业财融合第一次在规范性文件中提出，上升到企业战略层面，成为新时期财务转型升级、促进财务管理规范化、精细化发展，提升企业财务管理水平的重要手段之一。业财融合在制造型、商品流通型企业以及大型的服务行业中都得到了广泛的应用和发展，现以项目型企业为例，分析业财融合视角下的项目管理流程，以期从财务管理的角度探讨提高项目管理水平的方法。
一、业财融合概述
随着经济全球化的发展，生产一体化、贸易自由化、金融跨国化的外部环境已成为不可避免的趋势。随着我国经济进入发展新常态的阶段，新产品、新业务、新商业模式不断涌现，云计算、移动互联、大数据等信息技术在各个领域广泛应用和发展，对社会经济引擎作用日益凸显。在经济和技术发展的大背景下，企业要在激烈的竞争中立于不败之地，管理思想、组织流程、企业制度、企业文化各方面的创新已成为各界人员的共识。从根本上看，企业之间的竞争就是为客户创造价值能力的竞争。在这个过程中企业的商业模式、管理方式最终都可以抽象为业务循环、管理循环、信息循环，这三大循环相互嵌套、共同运作、彼此影响，只有每一循环都遵循为客户创造价值这一基本的目标，企业才能保持竞争优势，实现可持续发展。财务管理作为管理循环的一部分，其目标是以客户为中心，将业务循环中的信息提取、挖掘、加工、分析、展示、输出，支持业务循环，进而支持企业的经营决策，为客户创造价值。财务管理不是独立的循环，需要深入融合到业务中，参与业务价值链的各个环节，通过对业务价值链工作量的量化、流程的梳理、风险的管控，在打通业财壁垒，提高会计信息质量的同时，提供决策支持、提升企业精细化管理水平。业财融合是以信息技术为支撑、以共享中心为载体，将财务渗透到业务价值链的各个环节，打破部门壁垒，进行深度联动，有效整合业务财务数据，协同支撑战略及经营决策，最终实现企业的可持续发展。首先，业财融合离不开信息技术的支持，移动互联网、云计算、大数据、智能制造、人工智能等信息技术的发展，打破数据壁垒，信息即时传递，实现全业务的智能化支持，为业财融合提供技术保障。其次，依靠财务共享中心，业务信息快速集成，通过集成共享的信息对业务风险实时掌控，提高资金的利用效率和管控水平。业财融合不是业务和财务简单意义上的合并，财务在事前全面预算、事中跟踪控制、事后决算各个方面都要深度融入到业务中去。站在业务的角度，多维度、多视角的思考问题，让业务能理解并支持财务，使业财融合在企业真正落地实施。
二、基于业财融合财务共享服务的构建
新的管理思想促成了业财融合，业财融合的运作需要一个载体，载体运行顺畅与否直接关系到融合的效率和效果，目前通行的载体就是财务共享服务。财务共享服务通过对业务端产生的海量信息及时搜集、归纳、输出，财务规则延伸嵌套到业务前端的每一个价值链环节，在业务运行过程中对其进行实时监督和控制，一方面，确保财务输出的信息及时、真实、可靠。另一方面，通过实时的财务信息对业务进程、资金、成本、效益、风险、资源进行管控，为业财融合创造硬件条件，为项目型企业转型升级、提高经营管理水平做好铺垫。项目型企业作为特定类型的企业或者企业中特殊的项目，搭建财务共享平台时在考虑公司战略目标、组织结构、发展阶段、业务特征的前提下，不仅要体现业务流程化、专业化分工的思想，以提高财务核算效率、降低处理成本的目标，更应该以客户或者产品进行更为细致的区分，为客户提供更深入、全面的服务，为客户实现价值的同时达到企业目标。项目型企业以项目经理为负责人，调配相关部门人员，独立运作、独立管理、独立考核。在搭建财务共享服务时，一般按项目分别设置不同项目共享中心，便于对单个项目进行核算和管控。项目财务共享中心以会计职能为基础进行组织的设计和岗位分工，遵守标准化流程、专业技能和服务提供。财务共享系统主要承担会计核算职能，会计的管理职能由战略财务和业务财务承担。将同质化、标准化的业务集中在共享系统核算，将财务人员从简单重复的事后核算工作中解放出来。将一部分财务人员投入到决策支持、业绩考核等管理会计职能，一部分财务人员向项目一线的业务财务转变，将财务管理理念和思维渗透到业务中去。在组织架构的设计及职责分工时把业财融合的理念嵌入到系统的各个环节，促进传统以核算型财务为主管理模式向以战略财务和业务财务为主的财务管理模式转变。业财融合模式下项目型企业财务共享服务组织结构如下。第一，财务共享系统。财务共享系统主要职责是会计核算，负责完成成本、资产、应付、应收、工资的核算。为了更加准确地提供数据信息，考虑项目型企业本身的特点，可设置资金核算组、收入成本核算组、总账报表组。资金核算组主要负责项目资金收付和划拨，相关结算票据合规性的管理。收入成本核算组对原始凭证的影像资料审核和账务处理。总账报表组负责会计科目的管理和项目总账系统和项目报表的实时生成，以及项目的税务申报及合规性处理。根据“业务驱动”原理，企业在建设财务共享系统时，应将财务基础数据的录入前端化，通过采购管理系统、生产管理系统、资产管理系统、销售管理系统、人力资源系统等业务系统和合同系统、发票系统、电子影像系统、应收稽核系统等财务运营系统将信息过渡到会计核算系统。通过系统之间的勾稽关系将业务财务和核算紧密联系，实时提供财务管理信息，为业财融合奠定基础。第二，战略财务系统。战略和财务相结合，配合公司总体战略的落地实施。负责制定相关财税政策、资金管理、资产管理制度，财务共享运作流程等相关规章制度，为业财融合在企业推进提供制度保障。通过财务核算系统、业务系统、运营系统提供的即时信息对项目进行预算管理、风险管理、业绩考评和财务分析，确保项目实施符合企业战略目标。第三，业务财务系统。业务财务系统需要和业务捆绑在一起，执行项目预算、合同管理、成本控制、业务谈判时参与分析，投资时做好论证，用财务数据支撑业务经营。配合集团财务管理政策，推进管理目标的实现，协助业务部门进行业绩促进，并配合财务共享中心的核算要求。
三、业财融合视角下项目管理运作
（一）项目预算。项目预算是财务管控的起点，贯穿项目实施的全过程，预算的及时性、科学性、合理性一定程度上影响项目的成败。在项目立项阶段，在参考以往项目的财务数基础上做好项目成本和风险的估算，预测项目可能产生的收益，选择对企业来说盈利较大的项目。项目投标阶段，准备投标保证金，尽可能的选择不垫资的方式，如投标保函。在合同签订阶段，查询客户信用资质，制定详细的项目预算表，参与合同的谈判，尽可能获取有利的收款方式。项目预算表是整个预算工作的精华，为落实责任，明确责权、确定考核依据提供保证。成本预算是成本控制的依据，预测业务利润率是项目绩效考核的依据，关乎整个项目的顺利运作和项目部员工业绩。编制的过程中，充分发挥财务共享服务的优势，借鉴吸收以往项目成本数据资料，与业务人员沟通也是编制预算表时非常重要的一个环节，通过深入交流，考虑项目本身设计流程和施工流程，分解项目工作量清单，产品采购清单（主设备、辅助设备、配套耗材）、增值税服务清单（租赁费、培训咨询费、运杂费等）、经营成本清单（人工费、差旅费、招待费）以及各种间接费用清单（财务费用、售后服务费等）。合理估计各项清单成本及可能发生的偏差，制定符合规范同时多方都能接受的运算金额。在业务部门充分理解接受项目预算后项目总监、财务总监和制表人在项目预算表上签章，同时将预算数据指标录入成本管理系统，为项目施工过程的跟踪管理打下基础。
（二）项目跟踪。1.资金管理。资金是企业的生命线，是企业持续运营的基础。资金管理以降低成本、控制风险、保证资金安全性、提高资金使用效率为目的。以现代化信息技术为基础的财务共享平台在资金管理方面具有其优势和便捷性。首先，公司总部通过建设资金池、资金结算中心或者内部银行的方式实行资金集中管理，统一管理各个项目的资金账户，对结算账户实行头寸管理，实现项目现金账户自动归集和自动划转，提高资金管控水平的同时提高资金使用效率。其次，通过财务共享平台流程的再造和优化，将资金管理流程向业务前端延伸，加强和企业相关业务部门和外部企业的信息沟通交流。以收付款为例，确立以业务为基础现金管理流程，采购部门和销售部门参与计划的制定、合同的签订，付款发起、付款审批、款项回收进度管理，资金的支付和款项的回收落实到具体的责任人，保证资金安全的同时，提高资金工作效率。另外，通过财务共享中心资金管理系统中的实时信息的汇总，即时生成项目现金报表，如项目现金流量报表、项目现金结算报表、项目现金支出报表、项目损益报表，通过对相关报表的分析，与资金预算对比，及时发现问题，对项目资金运行实时全方位监控，提高项目资金风险管控水平。2.成本管理。成本控制是项目财务管理的灵魂，是打造企业核心竞争力创造价值的关键。在业财融合体系下要充分发挥信息共享的优势，数据互联互查，实现成本实时动态管理。首先，以财务共享中心为依托，通过审批、稽核机制建立成本管控第一道关口。根据财务共享中心运作流程，业务到财务要经过报账申请、扫描单据、部门领导审核、财务稽核、凭证生成、付款等流程。在这个过程中部门领导和财务人员对不符合财务管理制度的支出做筛查，确保所有报销支出都合理合规。其次，以作业成本法为基础，划分成本中心，分析成本动因。作业成本法做为先进的成本管控方法，通过对项目价值链和作业链的分析，整合核心资源，为企业带来持续的竞争优势。最后，建立成本特情处理机制。在项目实施过程中，不可避免发生特殊情况。通过特情处理通道，财务人员和业务人员需要协同沟通。3.进度管理。项目进度管理一直是财务管控中的一个难点，期末财务需要根据完工进度确认项目收入结转成本，同时要根据进度对项目整体完工情况进行中期检查和考核。传统财务通过项目人员了解项目进度，根据进度结转成本，再根据成本利润率反推收入，对于子项目也没有考虑，缺乏一定严谨性。在业财融合视角下，可以从两个维度来进行判断，第一是根据项目人员和甲方人员的沟通，获取真实的项目进度信息。第二是从业财维度，第一种方式从合同概算到项目回款来判断。第二种方式从项目预算到成本管控来判断，通过计算已发生成本和合同预算总成本的比率确定完工进度。第三种方式从费用报销到资金支付角度来判断，如一个软件集成的项目，设备材料等成本投入在前提，不适用前面两种方法来判断完工进度。假设已经到了软件开发人员进行系统集成，进入调试，后续发生支出已经很少，有理由确认项目已经进入了后半段。再通过与项目工作人员的沟通和项目进度确认函来确定较准确的完工进度。
（三）项目决算。项目决算是项目管理的最后一个环节，是对整个项目的执行情况进行财务分析和总结。通过编制项目决算表，分析业务利润是否达到预期水平，项目款项是否收回，特别是成本费用是否超预算，超支的原因，额外成本是否得到补偿，项目进度管理控制，营运资金管理是否合理，从整体上对项目进项综合评价。同时以项目综合评价结果为依据，结合工作量完成情况和个人表现，对项目员工进行绩效考评。
四、结语
首先，通过业财融合，缩短报销、审核、审批的时间，系统自动生成相关的会计凭证、账簿和项目会计报表，企业管理层通过对项目预算、项目合同的查询，链接业务和财务信息，优化项目资源配置的同时，也提高了经营效率。其次，业财融合提高了项目管理的标准化和规范化水平。通过财务共享中心各项管理制度的制定和完善，规范项目报销流程、审批流程、特情处理流程，在规范会计核算基础工作制度的同时，优化项目管理流程并予以制度化，提高项目处理规范化水平，避免人为原因导致失误造成损失。最后，业财融合促进企业项目管理能力的提升。通过系统提供的项目报表，可以对项目的损益、成本、预算、资金进行实时分析，利用数据的集成与共享，与以往类似项目的相关数据比对，发现项目进行中存在的问题，及时改进，对项目实现全过程动态管理。
参考文献：
[1]张玉缺.云计算下的企业业财融合运作模式研究[J].会计之友，2018（24）.
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[3]崔瑶.“互联网+”时代下集团企业财务共享服务中心建设问题探讨[J].财会研究，2016（17）.
[4]王斌.业财融合：本质、困境与出路[J].管理会计研究，2019（5）.
作者:胡欢 单位:厦门大学嘉庚学院
