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摘要：建立并推行以业务为主导的项目管理模式，促进能力建设及提升，充分发挥事业部对业务板块的统筹拉动作用，促进各板块协调发展，实现板块内资源充分平衡、板块间有效沟通，提升项目链条上下游拉动力；做好毛利率管理范围数据采集与分析，系统梳理毛利率管理范围内各项工作之间关系，聚焦业务，助推产品盈利能力提升，增强对公司发展的支撑能力。根据经营需求、管理提升要求、业务现状及管理过程中存在的实际问题，有针对性地制定有效措施，组织开展探索建立并推行业务主导型运作模式。按照“抓前期、细策划、强统筹、促协同、控变更”的整体思路，重点从抓实前期管理、严抓两金管控、做实储备管控、常态化规范性对标、加强里程碑管控、优化采购管理、加强协同推进、完善预投制度、加强成本变更管控等方面制定有效措施。
关键词：业务主导；项目管理；科学管控
1成果实施背景
1.1背景介绍。建立并推行以业务为主导的项目管理模式，促进事业部能力建设及提升，按照“充分发挥事业部对业务板块的统筹拉动作用，促进各板块协调发展，实现板块内资源充分平衡、板块间有效沟通，提升项目链条上下游拉动力；做好毛利率管理范围数据采集与分析，系统梳理毛利率管理范围内各项工作之间关系，聚焦业务，助推产品盈利能力提升，增强对公司发展的支撑能力”的基本目标对业务主导工作模式提出了具体要求。根据公司经营需求、管理提升要求、新造业务现状及管理过程中存在的实际问题，有针对性地制定有效措施，组织开展探索建立并推行业务主导型运作模式。
1.2基本目标。（1）充分发挥事业部对业务板块的统筹拉动作用，促进各板块协调发展，实现板块内资源充分平衡、板块间有效沟通，提升项目链条上下游拉动力。（2）做好毛利率管理范围数据采集与分析，系统梳理毛利率管理范围内各项工作之间关系，聚焦业务，助推产品盈利能力提升，增强对公司发展的支撑能力。
2成果的内涵和做法
2.1成果内涵。坚持以市场需求为导向，以项目为业务承载主体，重点从项目成本、“两金”占用、里程碑兑现等方面，按照“抓前期、细策划、强统筹、促协同、控变更”的整体思路，发挥事业部对业务板块的主导和统筹拉动作用，提升职能部门的协同和业务支撑作用，打破“部门墙”，实现互相补位的良好互动，实现事业部主导能力的提升和毛利率管控的有效实施，形成可推广的特色管理模式和机制。
2.2成果的主要做法。按照“抓前期、细策划、强统筹、促协同、控变更”的整体思路，重点从抓实前期管理、严抓两金管控、做实储备管控、常态化规范性对标、加强里程碑管控、优化采购管理、加强协同推进、完善预投制度、加强成本变更管控等方面制定有效措施。
2.2.1抓实前期管理。（1）科学管控战略储备。一是根据市场预测，综合考虑公司生产接续、经营指标需求及存货风险等因素，分批次提出战略储备和预投产方案。二是结合项目需求、战略储备数量及采购周期、后续使用预测等信息，提前策划关键零部件储备，编制供需平衡表，定期动态跟踪，提前预警。（2）做实前期年度策划。结合市场预测及分析，新造动车组项目在年初交付顺序已基本明确。前期项目执行过程中，由于项目前期策划不充分、影响因素识别不全面、决策分析不够及时等原因，造成项目推进过程不顺畅、项目周期紧张。结合后续市场需求信息、公司可获得的订单预测、用户交付需求、战略储备情况、公司内生产及技术资源情况等各种因素综合分析，本年度重点做好主型产品的提前策划，按板块提出项目年度执行方案，全面推进新造项目前期策划和执行。（3）设计源头成本管控。与技术中心协同，建立覆盖主产品全生命周期的成本规划，以成本信息化数据为支撑，在新产品设计阶段提前介入，提出在选型降配方面的指导意见，原则上在满足技术条件要求的前提下，优先选用低成本材料、低成本设计结构，并进一步采取国产化选型，从源头降低产品成本。聚焦“质量、成本、效率、效益”核心，从源头控制成本，深入推进设计优化及深度国产化。
2.2.2做细执行策划。（1）规范性对标管理。策划建立常态化规范性对标机制，实施全员参与项目机制，结合标准要求和新造业务开展实际，编制项目执行规范性对标检查表，涵盖项目质量、成本、进度、风险、变更等关键管理内容，在执行项目逐项对标检查，并责任到人、定期检查。（2）精细存货管控。结合前期新造板块存货处置中出现的实际问题和经验，编制年度存货管控方案，从流程制度、系统管控、工作方式等方面细致分析，针对项目结尾、库存1年以上、不合格品、超计划采购剩余等各种原因形成的多余物料，有针对性地制定措施和方法，明确规定处置工作内容及管理要求，提高项目存货管控效率。（3）细化毛利率管控方案。规范项目毛利率管理范围和工作流程，明确项目毛利率管理工作的管理职责权限，制定相应的评价考核机制，并组织召开评审会后下达。（4）建立工序委外核价信息化平台。选取项目毛利率优化方向，重点以工序委外开发核价信息化平台，具备核价要素导入、导出、修改及自动计算价格功能，落实项目毛利率管控各项措施。
2.2.3强化统筹管控。（1）全面加强里程碑管控。采取信息化手段，充分利用信息预警平台，监控项目总体计划在实施过程中的变化趋势和偏差程度，对出现的问题进行早期预警，以采取相应的措施进行追赶或及时对项目计划进行调整，确保项目按期完工。（2）推进新造动车组通用零部件跨项目集采。目前，梳理油漆腻子、扎带、线缆、备品备件、工艺辅料、焊丝、紧固件等动车组通用零部件清单，并已实现油漆腻子、备品备件、焊丝等跨项目集采。（3）固化主动质询机制。充分发挥事业部技术部、综合部的作用，建立事业部/项目组主动发现问题、处理问题并向相关部门提出质询的管理机制。对项目问题的动态及常态化管控，已建立了主动质询和管控的机制、流程，并根据实际需要已在零部件采购、存货（长账龄不合格品）、空运费用审查、原材料配套使用等方面实施。（4）强化问题责任联动机制。探索建立基于问题数据统计与分析的项目管控优化机制，通过项目执行过程中错项、漏项等各种问题的统计与原因分析，查找系统性问题及其产生规律，对责任单位提出管理要求，倒逼责任单位进行工作改进和问题整改。对标先进的项目管理理念，结合已有的项目管理经验和项目管理实际项目管理专业相关制度，联系新造产品项目管理工作实际，将优秀项目管理方法和思路固化、模式化，制定覆盖全过程、易执行的项目管理体系，同时，促进项目管理经验的积累及传承，有效提升项目管理水平。
2.2.4促进协同管理。（1）提升供应商配套能力。将经营目标和长期发展起到至关重要的影响，其中，零部件供应商的配套供应能力将直接影响标动平台动车组的顺利执行。在瓶颈零部件供应商的配套能力和产品质量提升方面，协同技术部门、采购部门，从拓展潜在供应商、纳入长线件提前储备、协助督促供应商达产、细化零部件质量检验策划等方面，降低零部件配套供应对项目顺利推进的影响，为公司正常生产经营及长远发展创造条件。（2）推进跨板块协同管理。建立板块协同会机制。定期召开板块业务协同会，协同深化拓展跨板块、跨项目集采，对紧固件明细压缩事宜、通用零部件集采事宜进行定期调度，降低采购成本，提高毛利率。针对全寿命周期成本管控事宜，协同检策划全寿命周期采购成本管理，推进新造和检修的业务全链条统筹和协同工作。进行价格联动，以海泰空压机、牵引电机等零部件全寿命周期成本管控为突破点，核算新造、检修三四五、次五级修成本，明确全寿命周期费用占新造比率。（3）建立板块沟通平衡机制。发挥日常资源统筹牵头作用，月度由分管项目的部门领导组织内部统筹会议，全面考虑本版块项目重要性、紧迫程度、风险等因素，识别评估板块内项目优先级，明确项目月度资源需求，提前暴露资源配置存在问题，重大事项提交分管项目的领导总负责和决策，并将意见和建议反馈至月度生产资源平衡会和技术资源平衡会。形成板块项目月度交付计划和项目执行月报/周报。
2.2.5强化变更管控。（1）实施差异项管控。为清晰管理主线，聚焦项目管理主要问题，重点管控差异项及其带来的风险的总体要求，在项目投标至配置清单策划阶段实施了项目差异项管理，明确了变更和需求的基本概念，以技术和管理前期为策划重点，通过识别、分析差异项带来的问题及风险，制定专项工作方案和工作模板，明确与差异项相关的工作内容和管理要求，提高了项目管理的针对性和项目策划的有效性。（2）毛利率变更管控。通过对国铁板块毛利率管控情况进行分析，突出存在自责设计和工艺变更损失、工序委外费用、期间管理费用等项目成本监控和管理不到位的问题。其中，对技术加改、工艺质量提升等情况导致成本增加，编制模板，设置成本变更管控流程，对造成项目成本增加的设计加改、工艺改进，按照金额建立分级审批机制。若因变更导致项目毛利率指标无法完成，项目组除承担责任外，变更发起部门需承担相应责任。
作者:许亮 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公司
