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[摘要]随着我国经济快速发展，水电工程的发展也是突飞猛进。我国水电设计企业目前正处于转型发展阶段，生产经营模式已从过去单一的设计业务转向为工程建设全过程提供集成服务。本文阐述了转型发展新形势下，水电设计企业如何借鉴现代企业项目管理理念，对传统设计企业从事水电工程项目管理的现状进行研究，分析当前存在问题，提出针对性对策建议，助力打造企业核心竞争力，促进企业不断适应新的市场环境，实现企业持续健康发展。
[关键词]项目管理；转型升级；对策建议
1研究背景
我国传统水电设计企业，主要包括中国电力建设集团下属的七家水电设计院、流域设计院和省市级水利水电设计院。目前诸多水电设计企业借助设计专业覆盖范围优势，强化相关专业领域的多元拓展，包括水利水务工程、水环境治理项目、市政交通工程等；同时发挥设计龙头的优势，带动工程总承包、投资运营等相关业务。随着我国水电开发的快速推进和大型水电工程陆续投产发电，国内仅剩的怒江、雅鲁藏布江干流因环保等因素影响开发遥遥无期，不少水电设计企业开始战略转型，以工程总承包为代表的项目管理成为主要战略抉择。项目管理是二战以后逐步发展成熟起来的管理艺术，主要强调利用有限资源进行全过程统筹管理，确保实现项目目标。水电工程项目管理过程主要包括确定设计方案、投融资研究、工程移民、设备采购、施工管理等内容。通过项目管理，可以有效降低水电工程投资成本，提升工程管理效率，缩短施工工期，增加工程经济效益和社会效益。
2转型水电设计企业关于水电工程的项目管理现状分析
科学有效的水电工程项目管理非常重要，对于转型发展的传统水电设计企业来说尤为重要。但受制于企业发展历程、人才储备、管理体系等原因，不少传统水电设计企业开展水电工程项目管理时困难重重。
2.1组织架构不健全
业务部门多，管理链条长。传统水电设计企业在大水电时代基本按照专业类别设置技术业务部门，分工精细，技术管理链条较长，强调产品质量，难以平衡项目管理的速度、质量与效益并重要求。项目管理部授权不充分，多数项目管理部需要接受公司项目管理部门或主导业务部门的业务指导，企业总部的职能支持和服务不能完全到位，不能及时响应，造成项目管理的管理流程混乱、节点过程控制失效，明显拖后项目管理效能。
2.2项目管理人才队伍建设滞后
设计人才优势突出，项目管理人才储备不足。一是知识机构单一，主要集中在水资源规划、坝工结构、岩土工程、地下厂房、机电设计、施工设计等专项设计领域，对项目管理精通人才较少，不符合项目管理急需的复合型人才要求。对于项目管理过程中的急难问题，缺乏一言九鼎的领军型人才。二是人员配置不合理，作为传统水电设计企业，由于惯性思维，优秀设计人才很少愿意从事项目管理工作，还需要进一步加强完善项目管理人才的选拔培养体系。
2.3激励约束机制不匹配
激励约束体系不健全，积极主动性受阻。项目管理的重要结果优势在于实现理想经济利益，并最终影响个人绩效奖励。然而，水电设计企业往往受制于企业薪酬分配现状、人才结构和市场行情影响，在人才激励尤其是薪酬激励方面的工作没有完全到位。项目利益分享没有直接兑现于员工个人，工地长期出差补助和一般出差补助没有差异性，职称评审和职位晋升也没有突出优势，员工成长通道不明确，政治地位较低，难以吸引优秀人才加盟，难以激发员工工作积极性。
2.4项目管理制度不完善
管理体系创新不足，信息化程度不高。多数转型水电设计企业从事项目管理工作时间较短，没有充分的工程实践经验，缺乏项目管理体系和制度的有效支撑。一是和企业总部层面的工作流程需要摸索、试验和总结提炼，二是项目管理部的内部管理需要借鉴学习。三是没有充分利用互联网信息技术建立项目管理平台，提升制度实施时效性。
2.5设计优势未充分体现
水电设计企业由于历史惯性和市场竞争不充分，往往抬高设计地位，过多纠结于技术方案，和投资方缺乏有效沟通，对施工方缺乏足够尊重，设计工作按部就班，没有提前介入，缺乏工作积极性和主动性。企业内部的设计流程不够优化，技术情结突出，不符合市场竞争要求；过多技术因素影响，不但不利于项目管理，而且直接影响了市场竞争力，不利于企业承担更多的项目管理工作及转型发展。
3关于转型水电设计企业加强项目管理的建议
3.1充分认识项目管理对转型水电设计企业的战略作用，建立健全项目管理的领导机制和制度体系
水电设计企业的高层领导应当统一战略意图，坚决贯彻实施项目管理制度。成立专门项目管理研究机构，主要领导牵头挂帅；制定项目管理相关体系政策，允许探索和创新容错，加强内部协调管理。研究完善项目管理组织架构，培养项目管理负责人的法人意识，匹配足够的职能资源和技术资源，充分发挥专业技术优势和BIM信息技术优势，合理配置专家型技术人才和综合型管理人才。优化设置项目管理部的二级机构，确保设计、采购、质量、安全等工作顺利开展。
3.2强化工程设计管理
设计公司应在遵守法律法规、规程规范的前提下，最大程度贯彻投资方意图，设计方案尽量优化，努力降低投资规模，确保施工可行，尽量缩短施工工期，切实联系工程建设实际，不追求新、奇设计理念，紧紧围绕提供最优化设计方案的基本目的，切实发挥设计龙头优势，赢得投资方的充分认可，增强设计核心竞争力。
3.3优化项目管理组织体系
项目管理部，主要采取矩阵型组织结构，并建设学习型组织和柔性组织。科学区分核心员工和普通员工，明确企业内部和项目内部的不同角色，采用相应的管理方法，妥善解决双重领导的问题，减少项目经理和技术部门之间的冲突，保证建设项目按期推进。企业层面要引导学习，建设学习型组织，鼓励技术型人才和项目管理人才的跨专业学习和综合类提高；要建设柔性组织，容许创新失败和转型坎坷，善于授权，善于处理例外事件并总结提高，逐步提高项目管理组织运行效能。
3.4建立有效的项目管理激励体系
有效的项目管理，人才是关键。有效的项目管理激励体系，是招聘、培育、留用优秀项目管理人才的重要支持条件。建立内部人才池，允许员工自愿流动，落实部门、个人双向选择制度，鼓励合适技术人才向项目管理人才转型，为员工轮岗锻炼和复合型人才培养创造条件。明确项目管理人才职业发展通道，明确相应的岗位工资待遇和绩效待遇，建立科学合理的项目管理利益分享机制，确保项目管理人才经济待遇具备足够吸引力。
3.5重视项目分包管理工作
水电设计企业应主要和大型水电施工单位合作，确保施工质量等符合投资方要求。严格按照相关法律法规要求，科学充分做好分包管理的策划工作，应通过招投标方式确定合适分包单位，围绕施工管理和合同履约，充分沟通和协调，确保合同目标按期完成。同时，在项目管理实践中充分学习，为水电设计企业初步建立自己的施工管理人才队伍打基础。要改变传统理念，突出合作共赢，寻求合理利润回报，寻求长期合作施工单位，建设符合自己需求的战略伙伴式的施工资源力量支持库。
3.6加强项目管理人才队伍建设
根据企业转型发展战略和具体项目实际需要，加强人力资源工作新理念、新方法的学习，坚持以人为本，制定项目管理人才规划，将社会人才引进和内部人才挖潜转岗相结合，关注社会人才的企业文化磨合和工作环境适应问题，加强项目管理知识学习和工程实践锻炼，持续开展导师带徒和接班人培养制度，匹配科学有效的绩效管理制度、薪酬激励制度，明确项目管理人才的职业发展通道，有效构架设计人才、职能人才和项目管理人才之间的连接桥梁，以追求实现项目管理阶段目标、总体目标为核心，加大各项激励力度，确保完成转型业务。
3.7加强财务投资、质量控制、安全管理等职能工作
水电工程具有工期长、投资大、技术要求高、涉及专业面广等特点，作为水电设计企业，突出设计龙头优势的同时，务必重视项目管理涉及的项目组织管理、项目启动管理、项目计划管理、项目财务管理、项目质量管理、项目合同管理、项目资源管理、项目采购管理、项目风险管理、项目沟通管理等各项综合职能工作的管理流程和节点控制，加强项目各利益方的沟通协调和组织实施工作，切实抓好合同安全、安全管理、风险管理等工作，确保有效的进度控制、成本控制和质量控制，较好实现费用目标、质量目标和进度目标。4结语水电设计企业是参与国计民生重大基础设施建设的重要力量，作为新形势下的转型水电设计企业，如何充分发挥自身的设计优势，进一步有效实施水电工程项目管理，确保项目按期竣工及预期经济效益，促进企业成功转型发展，希望本文能有所借鉴意义。
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作者:赵继丹 徐锦华 单位:中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司
