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摘要：随着近些年我国基础建设逐年投入加大，建筑施工企业迎来了一波高速发展潮，但随之而来的问题是，随着基础建设投资逐渐减小，国内的基础建设无法满足施工企业的高速发展，因此“走出去”成为施工企业的重要战略。
关键词：海外工程；项目管理；建筑企业；经济效益
1海外项目管理现状
中国建筑企业在海外工程竞争中仍然处于劣势，中国企业在海外获得的项目大多为援建项目或中方投资项目，此类项目的管理模式及标准基本能够沿用国内模式；但当大部分企业真正与国际施工企业竞标时，实际仍然处于劣势[1]。这其中除技术层面上有一部分差距外，关键是管理理念与管理模式的不适应，大部分企业仍然沿用国内模式，以先中标为目标，忽略合同条款的重要性，对工程施工区域的工况不做进一步了解，以期在后期施工中通过沟通来弥补前期投标时的不足，然而，国际工程业主都严格遵循合同条款，这直接造成大量国企在海外工程施工过程中出现亏损。
2海外工程项目管理要点
由于管理理念的不同，直接影响海外工程的实际收益，因此，做好海外工程管理首先应转变观念，对项目进行全过程监督管理，最终实现项目的精细化管理，做好企业的全过程监督管理应着重从以下几个阶段出发[2]：第一，前期准备。这一阶段的主要任务是项目跟踪数据采集。施工企业在获得项目信息后，应及时派驻商务与技术人员至工程所在地，由商务人员对项目进行跟踪，充分了解业主的想法及意图；对当地的劳动力、材料、设备等情况进行深入了解，对当地人员的工作效率、工资水平，工资构成、劳动力管理模式、劳工配比、对中方人员进入该国的流程等深入了解；对建筑材料的供应方式、供应量、运输方式、进口税收、是否受限以及当地的设备供应状况、租赁或采购价格、计费方式、售后服务、设备使用时产生的其他费用等方面的数据进行详细采集分析；了解当地的风土人情，法律，文化等；技术人员对工程所在的环境、地质、气候、水文等进行充分了解，将前期调查数据形成文件，为项目投标时人员、物资、设备的来源提出建设性意见，为项目后期投标奠定基础，前期的跟踪及数据采集应细致入微，这一阶段是数据对后期投标单价及施工方案的确定的影响较大。第二，投标阶段。这一阶段对项目后期的利润影响极大，是项目部成败的基石，投标工作能否做好直接影响项目后期利润。在该阶段应分专业从商务、技术、成本多角度对项目进行深度分析。商务人员应充分阅读招标文件中的商务条款，对承包方式，合同范围，工作内容，付款方式、结算币种等充分了解，充分分析合同商务条款，做好风险控制预案，在投标时选择好投标策略，如合同约定采用按完成节点进行支付，则应充分考虑资金的时间价值，对项目的资金流进行预测，对可能出现的垫资资金进行预估；对先完成的如桩基等项目的单价进行适当提高，以期尽早获得项目资金；技术人员应结合前期调查阶段对该地区的地质、环境、水文、气候等资料进行分析，同时综合招标文件中业主所发放的技术规格书等文件，制定详细可行的施工方案，确保投标时的方案能够贴近实际，实际施工时不出现大的变化，在方案编制时应充分考虑业主明确的技术规格书及招标文件所明确的标准，切忌先以中国标准投标，以期后期通过与业主沟通修改招标文件和技术规格书所明确的技术标准，使自己处于被动，给项目的运作带来损失。投标时的方案应细致入微，应能够充分考虑各中影响因素，综合人员、机械效率以及项目工期，编制较为经济合理的资源配置计划；成本测算人员应充分综合技术、商务人员的意见，在投标报价时应严格按照技术人员出具的方案以及资源配置情况，结合前期调查的人、材、机价格等因素，同时预留部分风险金，确保投标报价经济可行。第三，项目实施阶段。该阶段是项目管理的最重要阶段，项目管理人员应严格按照投标方案对项目建设过程进行跟踪监测。首先，商务人员在进行项目发包时，应基于投标报价时的成本测算，严格控制分包价，且应将可能出现的专业技术风险纳入专业分包合同条款中，实现风险的转移；对大宗物资采购应充分考虑市场的波动影响，根据国际市场规律，选择价格较低时段锁定材料价格，以减小价格波动带来的影响；对难以锁定的地材，一方面通过合同降低风险，另一方面应将合同授予多个供应商，同时选择好备料场地，进行地材的有效存储；在签定各类合同时，应充分征求施工、技术、质量、设备、法务等多部门的意见，将风险与责任在合同中明确，以减小合同风险。其次，施工技术人员应加强对施工现场情况的监督，以投标方案为基础，对投标方案进行分析，结合实际条件，对投标方案做针对性的方案微调，尽量避免方案变更事件的发生，降低方案变更等不利条件引起的技术风险；施工技术人员应对施工图进行研究讨论，对图纸中不明确之处、错误等问题加强与设计沟通，确保工程施工质量，降低返工或技术失误等事件发生的概率，提高技术管理效益。再次，材料管理人员应会同现场施工人员对本项目的材料进行统筹分析，对材料的采购制定详细的进度计划及采购方案，做到材料采购有预见性。最后，项目完成后，项目管理团队应分部门对本项目的实施过程的得失进行针对性总结，项目成本管理人员应对本项目最终成本进行核算，并与投标时的成本进行对比，从中发现项目成本管理的不足；项目技术人员应对本项目实施期间方案与投标方案进行对比分析，找出方案中的不足，为后续类似工程的开展积累经验；物资采购部门应积累该国（地区）供应商资源，与供应商加强沟通，同时对各种物资来源有较深的了解，做到心中有数。通过总结分析，力争做到在一个国家（地区）施工，就要熟悉该地区的市场环境，了解该地区的地质、水文、气候等条件，为后续在该国家（地区）工程的开展奠定基础。
3结束语
通过上述海外工程管理的要点的分析，促进企业管理理念的提升，努力实现海外工程精细化管理，进而提高中国企业在国际工程中的竞争力，真正实现管理领先，逐步实现与世界接轨。
参考文献：
[1]王海军.建设工程项目管理的内部控制分析[J].工程技术研究,2017(7):153-154.
[2]韩国忠.工程项目施工的组织探究[J].工程技术研究,2017(8):158-159.
作者:胡坤 于洋 单位:中交三航局第三工程有限公司
