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摘要：随着供给侧结构性改革的日益深化，公司内部职能优化逐渐成为项目管理的关注重点。而内部控制是公司内部职能优化的典型反映，其可以推进项目管理实现质量、速度和效益三项指标。但纵观企业管理实践及理论研究现状，鲜有探讨内部控制在项目管理公司中的现状、作用、特点及应对策略。为此，本文基于项目公司产生的背景、职能，着重提出其在内控方面的缺陷及应对措施，并剖析其内控建设关注重点。期望本文结论对项目管理公司提升内控水平具有重要启示。
关键词：内部控制；项目管理；PPP模式
在供给侧结构性改革背景下，项目管理是去产能、优化资源配置的最佳途径，其在有限资源条件下以合理的方法、理论、团队等实现项目的质量、速度和效益三项目标。其中项目的质量目标是项目实体质量及工作质量达到公司及相关部门要求，速度目标是项目进度及工作效率达到要求，效益目标是项目成本与项目收益达到预期要求。而要实现以上三项目标，内部控制是其关键，例如招标环节的前期工作和招标文件的把控、项目建设环节的进度、投资和安全控制等。为此，如何识别和防范项目管理中内控的缺陷，并提出有效措施，进而总结其内控重点是当下企业管理实践的关键所在。
一、PPP模式的概念及项目公司概述
PPP模式(公私合营模式)指政府择优选择社会资本方，社会资本是指依法设立且有效存续的具有法人资格的企业，包括国有企业、民营企业、外国企业、外商投资企业、混合所有制企业，原则上不包括本级政府所属融资平台公司。该模式下，由社会资本方提供公共产品或服务，政府向社会资本方支付相应对价，社会资本方获得合理收益双方发挥各自优势，共同提供公共产品或服务，共同分担风险并分享收益的一种的合作模式，即“全程合作、风险共担、利益共享”。项目公司是项目的主要监管者和主办者，是一种为了保障项目正常经营而由项目发起人成立的独立经营实体，它自负盈亏，且直接承担项目管理中的债务风险和责任。项目公司在项目管理中的职能主要体现于三方面：一是便于吸收项目投资者，无需重新划分项目资产，只要转让项目公司股份或者增发股票即可；二是将项目风险限制在该经营实体内部，项目公司承担有限责任；三是项目公司集中了项目资产，而不是将项目资产分散于多个项目发起人。项目公司在项目中的职责主要体现于两方面：一是负责与政府签订协议；二是收转项目资金、管理项目资产。
二、项目公司在内控方面存在的缺陷
(一)信息化监管片面化和独立化
目前公司实施的项目，尤其是PPP项目，主要集中于与政府等多方机构联合建设，一是可以降低项目风险，二是避免资金链紧张。但在互联网时代下，如何避免多方机构在项目建设中公平公正呢？现有的监管体系多是在项目管理公司内部建立监管网络，如财务部门监管财务，内部审计部门监管资产、库存等会计信息，业务部门监管业务自身业务。始终属于“自己监管自己”，而未突破外部纵向及内部横向间的监管网络搭建。因此，现有监管机制过于片面化和独立化。
(二)责任边界不明确
由于项目公司的另一合作方是政府，导致许多项目管理活动中企业处于被动，在公司内部人员责任边界控制方面不明晰。首先，责任追究机制不明确，项目责任限定于项目管理公司，且各岗位责任限定在操作人员或经办人员，忽略了审批人员或者管理人员的责任。其次，经济责任不明确，仍集中于事后监管，以统一的制度安排贯穿整个项目。项目管理中的预算管理已经从规范化进入到精细化管理，甚至进入到个性化管理，需要将具体的制度安排在具体的事项上。
三、项目公司应对内控方面缺陷的重要措施
针对上述缺陷，本文认为项目公司在互联网时代背景下，结合项目合作方的特殊性，应该积极构建项目监管联动化机制和人员责任边界机制，以更好的强化项目管理公司的内控建设，适应新时展。
(一)构建项目监管联动机制
对于信息化监管片面化和独立化问题，笔者认为应该构建项目监管联动化机制。首先，公司对重大项目实施联动审计机制，在内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，例如财务部门与业务部门交叉监管，多部门间通过信息管理系统实现监督成果共享。其次，拓展计算机在项目监管中的应用层次，实现项目公司、发起公司、政府及其它相关投资人间的信息数据传输与对接，促进业务数据、财务数据的共享与监测。尤其在大数据、智能化时代背景下，加快构建项目数据+模型分析的数据化监管模式，实现销售、财务、工程建设等多环节实时监督。最后，利用项目公司的内部信息化监管系统，强化风险预警功能，将风险监管效能指导落实至项目管理的各个环节。
(二)强化责任边界机制
针对责任边界不明确问题，项目公司需要着重强化责任边界机制。首先，落实违规责任追究机制，按照谁落实谁检查谁问责的原则，抓好项目管理过程中的违规行为处罚。对情节严重者，不仅予以经济处罚，而且予以纪律处分。特别注意的是，一是严禁项目公司只处罚操作人员和经办人员，而不惩罚具有审批权限的管理人员；二是防止以经济处罚代替纪律处分，尤其针对情节严重者，经济处罚再重也不能代替纪律处分。其次，项目管理中的内部控制从事后监管转变为事前监管和事中监管，尤其重大基础设施项目建设，项目竣工一定期限内出现“豆腐渣”工程，必须追究项目公司相关人员责任。再次，对不同项目、不同合作方配以不同的制度保障，以项目建设为主线，公司业务为线索，突出重点项目和重点机构，以风险为导向，突出项目管理中的重点环节，根据每个项目的具体情况，对不同岗位、不同部门、不同级次、不同地域配以不同制度和不同的评价标准，强化责任边界的针对性和目的性。最后，在项目质量评估、评标、招标、决算、预算等环节确保不相容职务分离，例如财会分离、出纳与账务财务分离等，优化授权程序，如资本性预算必须通过董事会统一通过方能生效。
四、项目公司在内控建设中应关注的主要重点
结合项目管理实践经验及以往研究文献成果，笔者将未来项目公司在内控建设方面应关注的重点主要体现为信息化、资金与采购风险监管方面。
(一)信息化风险管控
在互联网时代，信息化风险监管是项目公司内控建设的关键领域。首先，信息化安全治理，重点关注公司中心机房与前置机房、核心设备的运维管理、信息科技外包的管理、信息系统的开发与建设、信息安全管理等方面；加强对项目票据业务的监督检查，重点关注财务主办部门、业务流程、制度规程、授权审批等方面的完整性，防止以线下信息缺失、线上信息泄露导致项目财务风险。其次，项目管理公司的财务信息分享、传递等要严格在授权范围内，尤其对PPP项目的政府、私人企业及其它相关投资方间多方信息分享系统、流程的优化与维护，开展构建信息科技治理、信息科技风险管理、信息安全、信息系统开发以及测试和维护、信息科技运行、业务连续性管理、信息科技外包等方面内部控制，保证定期对以上关键环节实行公司内部风险状况审计。
(二)资金与采购风险管控
项目公司的典型职能之一便是资金管理和资产管理，因此资金与采购风险管控显得尤为重要。首先，对于资金密集型项目而言，例如房地产项目，资金风险是致命风险。资金风险管控的关键点在于风险控制与控制目标的匹配性，为了实现项目资金合理性与合法性目标，项目公司必须控制资金审批制度，未经多部门、多领导审批不得付款；在收付款后对其资金审批原始凭证盖章入账，严禁资金账外账，任何银行账户开设必须经过领导和相关利益代表授权，定期账实核对、账证核对和账账核对，以保障资金安全性、真实性、合理性、合法性。其次，对于采购风险监管主要在于其公平性、真实性、性价比最优性、合理性等。在计划审批、选择供应商、多家比价、拟定采购合同等方面严格追踪，必须防范“回扣”等不良现象发生，付款时间、流程等均要严格按照项目公司资金审批程序。此外，笔者建议项目管理资金实行财会分离，会计核算负责资金原始凭证等报销及会计信息汇总。财务负责财务信息监管与分析决策。
参考文献：
[1]梁俐.浅析内部控制在工程管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2013(1)：54-54.
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[3]卫建泽.内部控制在工程项目管理中的运用[J].山西财经大学学报，2013(s2)：54-54.
作者:贾自芳 单位:广东广弘健康投资管理有限公司
