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摘要：随着改革开放的不断深入，我国各行各业快速发展，施工企业更像雨后春笋般涌现。然而激烈竞争的环境下，施工企业只有采取科学的方法，重视现场管理及成本控制，才能进行资源整合，并立于不败之地。文章对施工企业现场管理的现状、成本控制中存在的问题进行了探讨，并提出相应的对策措施，以为施工企业提高成本管理水平提供一些借鉴和参考。
一、引言
工程建设项目是一个庞大、复杂、多变的过程，而施工项目现场管理是企业运转过程中最深入基层的最小单位，体现在施工过程中与人、财、物、施工质量、安全等紧密相关，施工现场成本控制是管理的源泉、经济的起征点、工作要素的落脚点，最能体现施工企业管理的脉膊和方向，它直接维系和制约着企业的发展，通过加强现场管理，注重设计创新、坚持以合同管理为核心、以安全生产为保障，以成本控制为契机，以质量保障为生命才能提升企业整体管理水平，从而从根本上实现从管理要效益的目标。
二、施工项目现场环节成本控制的重要性
（一）施工现场成本控制是企业存在基础
施工现场成本管理是工程项目管理的核心，加强成本控制可提升施工企业盈利水平，同时还可以完善施工企业的经营管理机制，提高企业在市场的竞争能力，是企业生存和发展的保障。
（二）强化现场管理，做好成本控制，杜绝资源浪费
建筑施工周期长，工作量大，涉及面广，施工过程不可预见事务多，稍有大意，便会引发质量引患、安全事故。从而造成停工、返工、窝工现象的发生，因此狠抓管理，做好事前预防、事中控制，以成本管理为支撑，才能从根本上解决资源浪费的问题，保证施工项目有利润空间。
三、施工现场管理与成本控制中存在的问题
（一）人员问题制约着现场管理
1.人才匮乏制约着企业的发展。随着科技的不断发展和创新，施工企业的发展也在不断的引用高尖端设备，这就需要在施工现场操作这些高尖端设备的人具有科学技术和专业水平，然而实际工作中，具有这些工作技能的人并不愿意去生产一线，从而造成人才与专业设备不匹配，制约着施工企业的发展。2.现场管理人员的矛盾制约着企业的发展。施工现场包罗万象，在千头万绪的施工进度中，技术员、材料员、安全员、项目经理遇到事情通常自保，没有全局观，立场不统一，从而使现场管理人员内部矛盾升级，造成不和谐的现场氛围，制约着管理的提升。
（二）设计缺少深度和广度，变更频繁，影响工程成本
实践工作中由于设计人员自身业务技能存在天壤之别，加上同业主的沟通、理解、存在偏差，对施工现场认识不到位，客观上造就了设计缺陷，施工后期频繁变更，造成边设计边施工，严重影响了工程的进度和成本。
（三）对合同主要条款及细则不清楚，造成不必要的成本浪费
首先，由于施工单位对合同认识不足，只顾承揽任务，导致在合同不全面、不清楚、不完整的情况下草草签订；其次，施工单位的管理人员法律意识淡薄，最明显的表现是不认识合同与法律的关系。订立和履行合同往往离开法律，缺乏依法订立和履行的意识，以致产生合同管理上的问题，给施工单位造成不必要的经济损失；最后，合同签订后将合同束之高阁，没有履行合同交底或交底不全面，致使施工现场管理人员为赶进度，在合同条款不清的情况下盲目上马，给后期签证、变更、索赔、结算等带来灾难性打击。
（四）成本管理意识差，成本管理责任制不落实
在传统的施工管理中，采取的是一种粗放的管理模式，成本控制意识薄弱，项目管理人员多是以个人经验参于管理，造成管理粗放、方式单一，缺乏成本控制理念和办法。缺乏事前预防、事中跟踪分析，真正到事后出现问题造成无法弥补的损失才意识问题的严重，从而引起人为管理不当造成停工、返工、窝工，给企业的生产经营带来一定困难。
（五）材料管理环节引发的管理和成本控制问题
主观上在施工项目中，材料占据比重大，其特点是，用量大，规格多、品种杂、使用周期长，入场时间、存放方式、领用标准等涵盖面多，给现场管理及成本控制加大了难度，客观上采购人员在采购过程收取好处，加大了施工成本。实际工作中员工职责不明确，造成理论与实际的脱节，建筑施工企业关键技术岗位人员岗位职责明确，材料员严格对材料的选购，严把质量关、价格关，然而现实中材料员仅做了收货、发货和保管工作。
四、对施工现场管理及成本控制的应对措施
（一）以人为本，完善用人机制
1.优化人力资源政策，重视人才引进对于专业技能高，业务素质过硬，掌握高尖端先进技术的复合型人才，制定特殊的人才引进方案，主要从工资等级、福利待遇，晋升空间等吸引人才，从而为企业的发展注入新鲜的血液。2.对施工现场管理人员各项信息进行前期摸底，后期引导，不断提升统一作战的能力首先，注重项目经理的选拔、录用和考核，项目经理做为施工项目的第一责任人必须具备较高的政治素质，专业知识扎实，施工经验丰富具有全面管理经验，组织、协调、沟通能力强，有大局观、是非观，在施工现场能够发挥个人魄力，领导好现场管理人员，从而提升每个管理人员的工作热情和积极性，使全员、全身心投入项目的施工中；其次，通过对施工现场管理人员各项信息摸底，了解搭班子成员的工作态度，办事风格，并根据施工背景、施工计划完善现场管理人员的岗位职责，明确现场管理人员的工作范围、工作重点、协调方向，划分好责、权、利、同时制定好考核体系，引导现场管理人员合作意识、成本意识，真正做到能者上、庸者下；最后，重视施工现场会的召开，借助现场会这一平台，发现、解决施工现场出现的问题，通过会议，使管理人员集思广益、群策群力，提高全员参与管理的意识，对会议中存在并解决的问题形成《会议纪要》便于跟踪、落实，形成统一作战的能力，为管理积累经验。
（二）从源头上解决设计的广度和深度
1.与业主充分沟通，严格按设计流程展开工作接到设计任务后，不能盲目着手设计，首先要实际勘测，收集有关资料，与业主充分沟通，了解需求。从而对设计背景、施工现场总体布局、施工进度、资源计划、品牌需求等有一个全方位的认识；确保图纸设计周密、详尽。图纸是建设项目顺利实施的保障。在施工过程中，有近60%的变更是由于设计不合理造成的。给施工现场成本管理带来极大的困难。鉴于此，在设计施工图时，严格遵守设计流程和标准，规范设计行为和质量，严禁人为压缩设计时间，避免边设计边施工，确保设计深度和广度。2.完善设计变更制度，注重设计变更审核建立设计变更问责及检查制度，分析设计变更的原因，对人为造成的设计变更要追究当事人及相关单位的责任，对变更造成施工损失的，对当事人及相关单位要追究经济责任。审核设计变更的真实性，规避随意变更设计造成的施工风险。
（三）重视合同评审，各岗位把握合同细节、完善合同管理
在合同签订前，企业内部各职能部门及项目经理对施工合同进行不同测重点的评审，如财务部门关注付款时间、开票、收款、经营部门注重产品品牌、质量、项目经理对施工进度、现场环境、验收、决算方式等进行有重点的关注和评审，在签订合同前，以法律为准绳全面评估项目实施过程中可能出现的问题，逐条理解合同条款，对于把握不好、理解不到位的地方可以聘请专家给予指导，切实将合同细则做到心中有数，从而为后期施工、验收、决算、收款提供有利的法律支撑和保障。合同签订后，组织项目主要管理人员进行合同交底会议，将合同中主要条款和内容讲清楚，说明白，使每个管理人员都清楚明白，不至于由于合同条款内容不清引起重复用工和责任不清等情况的发生，使人人负起责任，提高项目管理的质量和水平。
（四）增强现场成本控制意识
首先，定期开展现场成本控制等相关知识的培训，不断提高现场管理人员对成本控制的技能；其次，加强施工现场成本预测，首先应提高成本管理者的实际管理水平，增强施工人员的成本意识。加强施工场地管理，杜绝施工材料、劳务成本、机械设施的浪费；最后，建立完善的成本核算机制，强化责任控制，将施工人员的个人利益与企业整体效益挂钩。使全员，全方位集思广益使自身发展与企业融为一体，积极参与到施工企业成本控制中，有效防止停工、窝工、返工等不利因素的产生。
（五）重视材料成本的控制
首先，对材料采购实行招标，使材料采购透明、可控，杜绝以权谋私，从根源上禁止采购中的回扣、返点等；其次，在施工现场，以管理机制做保证，充分发挥内部协调，保证内部沟通无死角，各岗位通力配合，从而保证材料按时到场。避免材料过早进场影响库存及占用工作面，供应过晚影响施工进度；最后，在材料出入库过程中把好质量关、使用关，以施工标准，对材料品牌、质量、规格、型号等验收，符合标准给予验收、办理入库手续，入库前对材料的存放位置给予准确的定位，防止二次搬运，增加施工企业的成本。领用材料按照材料消耗量计划限额发料，此外施工现场的技术员还要监督工人节约用料，使材料从采购到使用形成一个闭环，达到受控、可控，杜绝各个环节的浪费。
五、结语
总而言之，施工企业现场管理应注重精细化管理，以精益求精的工作态度去对待每一件小事，将成本控制贯穿于企业发展的每一个环节，从而在项目施工中提升企业的市场竞争力。
参考文献：
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作者:徐金燕 单位:新疆科讯科技有限公司
