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摘要：物资管理信息化日益成为企业提高物资管理效率、降低管理成本的重要手段，但是如何保证物资管理信息化建设的成功是长期困扰企业决策者的难题，本文通过详细介绍河南能源化工集团在物资管理信息化建设中的具体做法和保障措施，为大型企业物资信息化建设工作的顺利开展提供了成功经验，具有一定的借鉴意义。
关键词：物资管理；企业管理信息化；物资信息化管理
0引言
河南能源化工集团有限公司（简称“河南能源”）是一家国有特大型能源化工集团，目前拥有职工20余万人，分布在河南、新疆、上海等十几个省（自治区、直辖市）以及澳大利亚等国家。随着企业规模的不断扩大，河南能源物资供应业务量不断加大，物资供应地点也更加分散，集团公司对物资管控的难度进一步加大。传统的、分散的物资管控模式已经无法适应企业高速发展的需要。因此，实施物资管理信息化建设，引入物资管理信息化管理模式，通过打造统一的、立体化的物资管理信息平台，强化集团内部物资供应管控，规范优化各项业务流程，提高各单位（部门）间业务协同是企业提升物资管理水平的必然选择。为保障物资管理信息化建设的成功，河南能源在充分学习吸收其他企业信息化建设先进做法的基础上，总结出一套适合大型企业集团物资管理信息化建设的实施做法和保障措施，具体内容如下。
1物资信息化建设规划和思路
构建一个平台、两级管理、三条通道、开放共享的物资管理架构，如图1所示。
1.1一个平台
在企业内部网和社会互联网的基础上，建立集团统一物资管理信息化平台。统一应用方面，通过统一的信息化平台，使集团的物资管理制度政策得以有效推行；统一技术方面，规范和统一集团物资管理信息化技术标准，实现统一的对外接口与外部系统连接。
1.2两级管理
既要重点满足集团公司物资管控的需要，同时也要兼顾下属企业物资管理的需要。集团层面，主要满足集团制度贯彻、数据集约、资源调控、信息对称、查询控制等管理需要；企业层面，主要满足企业内部管理、符合业务、简单易用等管理需要。
1.3三条通道
一是集团物资管理制度的下发通道，集团将统一的制度下发到下属企业，实现集团战略控制和集中管理；二是数据收集通道，下属企业将各项物资管理数据上传到集团总部，通过信息的集成，实现信息的对称和集权，满足集团对下属企业的监控与管理；三是横向的业务协同通道，通过协同商务机制，实现集团内部往来业务的及时、准确和高效，内部业务处理完全自动化。
1.4开放共享
基于河南能源集团信息化建设的需要，为避免大集团企业的业务体系间因为不同业务系统（财务系统、物管系统和人事系统等）垂直管理所造成的信息“烟囱”，在“一个平台”的基础上，直接打通与其他系统的联系，业务系统数据能够实时与集团财务、销售、人力资源等内部管理系统进行实时数据交换。
2制定科学合理的物资分类编码体系
科学合理的物资编码是物资管理信息化工作成功实施的前提条件，为此，河南能源专门抽调专家组成了专项小组，以科学性原则、系统性原则、可扩充性原则、综合实用性原则以及与有关分类体系的兼容性原则为指导，对各成员企业的生产经营活动进行了认真地分析研究，通过盘点库存，查阅技术资料，参考同行业的物资编码规则，并结合自身的特点，形成了一整套物资编码理论和编码规则，共编制物资编码20余万条，涵盖了煤矿目前正在使用的所有物资设备，保证了物资管理信息系统建设的顺利进行。不仅填补了国内煤炭行业物资编码理论上的空白，而且对今后的煤炭行业物资编码有着深远的意义。
3搭建高效的项目管理机构
鉴于物资管理信息化建设项目实施周期长、单位多、项目业务节点多，需要协调配合多，为了保证项目顺利进行，河南能源集团抽调专家及相关人员组成专业的项目实施机构，对物资管理信息系统项目进行统一管理。建立健全项目建设管理制度，从组织、人员、考核、培训、需求、时间、质量和文档等方面完善项目管理内容，建立物资管理信息化实施的管理体系，从制度上保证人力资源信息系统建设的规范化、科学化和高效化。同时坚持做到日碰头、周例会、月总结，切实把实施工作落到实处，控制好质量、进度、成本，认真贯彻“组织协调、督促检查、落实考核”政策，有力确保项目顺利实施。
4全面实施业务流程的优化重组
物资管理信息系统作为企业的基础信息管理系统，直接涉及基础数据的采集、信息数据的传递、资金流转的安全、业务流程的规范等各个方面。河南能源实施物资管理信息化建设关注的不仅仅是物资管理本身，同时利用此次信息化建设的机会，对企业的物资管理业务流程进行了全面的梳理和优化。在具体操作中，河南能源采用了ESIA分析法（清除、简化、整合、自动），在原有业务流程基础上，有针对性地对业务流程进行了清除、简化、整合、自动等维度的综合处理，全面对标，将信息化应用的效果和价值尽可能地进行量化体现。经过长达一年的深入调研、分组讨论、集中确认、整体测试和优化修订等工作，按照“整体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”的要求，信息化项目组结合集团物资管理现状，重新对各项采购、库存管理业务进行流程梳理，并针对物资与财务管理的集中管控提供了一体化的解决方案，共对13个一级业务流程、43个二级业务流程进行了梳理和优化。
5模拟工作场景，加强员工培训
物资管理信息化实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作物管系统的用户。因此，实施顾问要对用户进行持续反复地信息化培训；对用户来说，只有学习才能真正掌握物管系统的运用，对实施顾问来讲，要培训才能真正实现知识的转移。为了确保系统的顺利运行，项目组先后在各煤业公司，结合拟上线单位的特点进行了模拟上线培训工作。模拟上线工作包括动员大会、业务培训、操作练习、上机考核、数据录入、现场指导六个工作环节，涉及试点单位30余家，操作人员近500人次。为确保模拟上线运行工作顺利开展，在模拟上线测试阶段，项目组搭建了真实业务场景，准备了真实的业务数据，通过保管岗位和业务岗位的模拟运行，发现了前期软件设计方面存在的问题，避免了系统漏洞给上线运行带来的风险。另外，通过模拟运行使各单位的软件操作人员熟练操作软件，在实际工作能够解决日常出现的一些非技术性问题。同时针对模拟运行发现的问题，对软件进行了二次修改，确保软件满足日常工作需要，还编写了按照业务流程划分的操作手册和按照岗位划分的岗位手册。
6加强物资管理信息化建设考核机制
随着信息化建设工作的顺利实施，各单位信息化管理机制逐渐建立运行，但信息系统的应用广度和深度却参差不齐，为实现共同提高，加速推广信息系统的应用，一方面，河南能源规范项目考核制度。依据SMART原则，制定并下发考核标准和细则；另一方面，加大奖惩力度。依据项目实施计划，按照计划节点对项目推广的工作进行定期不定期检查验收，对按时、保质、保量完成推广任务的单位给予奖励；对因工作失误造成信息失真或导致推行工作滞后的责任人，将根据情节分别进行处罚或处分，直至解除合同。有效地控制了项目实施进度，确保信息化建设重点项目优质有序推进、高效实施及各项建设目标的全面实现。实践证明，企业物资管理信息化的成功建设，不但在于企业管理层对物管信息化建设的重视程度和资源投入力度，也在于建设过程中在“业务主导”和“技术主导”，“最好的”和“最适合”的指导原则中进行正确取舍，同时也要做到周密准备，保证信息化建设一次成功，避免“一鼓作气，再而衰，三而竭”的结果。
参考文献：
[1]何满良.物资管理信息化推动项目物资管理标准化的工作思路探讨[J].现代国企研究，2016（6）：204-205.
[2]廖志斌.关于物资管理信息化的思考[J].中国外资，2013（7）：34.
[3]董冰.浅析我国企业信息化建设中的误区[J].现代工业经济和信息化，2016，6（4）：84-85.
作者:董冰 单位:河南能源化工集团有限公司