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摘要：近三十年来，由于我国房屋运营管理制度的重视和改革，房屋从传统的计划经济和市场体制下的住房配给以及租赁的方式逐渐演变为对于个人的家庭私有房屋产权，因此也从单纯用于生活和居住的场所而逐步衍生出多种商品的属性，从物质追求方面，它不仅体现着个人与家庭的关系和生活品质，也成为社会地位体现以及家庭财富作为比拼的象征，从精神需求方面，居住者从单纯公共区域管理需求转变为对于房屋财产、房屋拥有者的生活标配需求，综上所述，我国国民对于物业服务行业的高度重视程度、接纳程度及对于物业维权的程度随之不断提高和增长，并在全新的互联网经济时代对于物业的经营管理提出了更卓越的技术要求，同时也为物业企业带来了全新的发展机遇和更艰巨的挑战。物业行业正面临着三十年来从传统走向创新，从封闭走向市场化、竞争逐步白热化的阶段，如何不断提升物业企业的财务运营管理能力，如何制定适用于企业运营的财务管理策略、创造更高的真实利润率，如何降低和规避内部管理风险，这些都是物业行业在未来走向辉煌的重中之举。本文主要运用了文献分析研究、案例分析研究、数据分析等多种研究方法，将财务理论与企业实际情况相紧密结合，根据物业公司财务管理的发展现状进行分析，披露出目前企业财务管理过程中产生的一些突出问题及其原因，研究如何通过有效措施来改进和制定优化财务管理方法的策略。
关键词：财务预算管理；价值链；物业行业
引言
随着公司新业务板块的快速发展，为了进一步探索经营管理发展的新路径，大中型物业公司不断进行业务梳理和组织变革，因此投入更多的人力、物力以及时间来试图开拓一条有利于物业经营管理快速发展的新途径。针对这种复杂的情况，如何通过业务和财务大数据平台的搭建打通企业内部价值创造的通道和壁垒，其对研究和应用具有重要的前瞻性和现实意义。本文提出了物业管理行业精细化的封闭式财务管理模式，前人在对物业各业务部门的财务管理上已经提出了如何建立高效的部门内控财务管理机制、建立较为完善的物业成本管理风险分析的机制及全面分析如何提升物业财务管理部门和人员的实际业务素质的观点进行研究，却没有充分考虑到各部门和物业公司本身的财务管理特征和要求，本文基于以预算管理为导向、内部控制为核心、流程再造为牵引的管理模式，弥补了在物业管理模式中的缺陷和不足。
1案例分析
根据前瞻产业研究院数据显示，2019年中国物业管理行业百强经营收入均值达到10.40亿元，百强总收入高达万亿，同比2018年增速超过30%；管理物业总面积达10,698亿平方米，同比增长15.08%，头部企业管理面积均值达4279万平方米，市场占有率逐年提升；从业人口突破1000万人。2020年春节假期爆发的疫情使大量的物业人始终坚守在一线，为千千万万个家庭保驾护航。随着物业服务“最后100米”作用的凸显，以共同抗击疫情为契机，物业服务企业也迎来了新的机遇。由于本文选用的案例公司处于组织变革中，对于各业务板块进行重新划分，并对财务组织及财务人员岗位职责进行了重新定义，使得业务发展过程中的财务管理问题逐步凸显，刚刚进行业财一体化融合的案例物业公司，还有很多领域没有进行深入挖掘，财务管理也需要随着业财的充分融合、跨部门的充分沟通、协调和认同，使整个组织的战略目标逐步迈向统一。
2全面预算管理理论
全面预算管理是企业在经营战略目标的制定和引导下，对公司未来整体经济事项战略管理和财务管理工作的影响进行全方位、全维度的战略制定和经营活动的预测，同时通过设定经营预算指标并对其进行实际执行进度强有力的过程管控，通过实际完成情况与设定的经营预算战略目标进行实时的对照和执行情况综合分析，从而及时、随时的掌握公司经营发展进度，并为企业管理层对战略管理活动的开展提供方向，有效地帮助企业管理层从最大程度上完成设定的企业经营战略目标，为投资者、债权人以及员工实现公司红利的分配。20世纪中叶，以自然人的行为及行为产生原因作为主要研究对象的行为科学学派得到了充分发展，它起源于霍桑实验，并证明工人不是被动的、孤立的个体，区别于把重点放在对“事和物”管理上的传统古典管理理论，行为管理科学家则着重研究结构和组织，注重研究人的心理因素及研究人在具体的组织和生活中的各种管理行为和方式，形成了“标准预算管理”的模式，在世界经济体间被大部分企业所广泛接受和应用，从而诞生了零基预算、弹性预算等百花齐放的预算控制管理方法。20世纪90年代后期，随着移动互联网和新一代计算机的广泛应用及先进的现代信息化建设的发展和普及，企业资源管理计划(ERP)随之面世。企业资源管理计划是将企业内部整体资源分解成多个组织系统，彼此间相互协调及合作，然后再对企业进行价值链统筹管理，形成了以企业价值链系统为基本预算管理单元的企业预算统筹计划管理模型。企业信息化预算管理方法主要是通过全面的预算业务管理信息系统来设计和实现的，企业通过该系统可以进行全面预算管理工作，如下图1所示，包括进行经营活动的预算编制工作，涉及基础业务及财务预算、投资及融资活动的预算等，同时，还可以通过系统进行预算指标的下达、监督预算过程的实施、进行预算指标调整事项的评估，最后对预算执行情况进行考核和评定。全面预算管理系统当前已在中国各大中型企业中得到了广泛应用，比如龙湖集团、华润集团、阿里巴巴集团、中粮集团、中国建筑等一大批作为行业龙头的大中型企业，都通过信息系统联手景天华创管理咨询有限公司成功的实施了全面的预算管理信息系统。下图2为是景天华创公司专门为华为等企业用户量身设计的以预算为基础的全面预算管理信息系统的流程图。
3物业公司财务预算管理现状
大中型物业公司通过建立财务共享服务中心，“解放”了一线财务运营人员处理财务数据的基础工作，通过打造更加专业化的业务财务组织，让财务人员通过贴近项目、了解并熟悉业务来提供专业化的服务；主要工作为根据公司战略需求设定统筹并协调一线业务进行预算数据的编制、进行预算中运营结果的管控和执行分析，最终将经营结果汇报公司管理层；目前由于没有预算系统，导致财务运营人员需要通过大量时间来搭建手工预算执行分析表进行日常运营数据管控。大部分物业公司都是在每年11月初下发年度预算编制要求，主要基于两个方面进行整体工作铺排，首先是目标要求，集团总部负责原则和总体目标，各城市公司负责目标落地分解；预算的编制要求要围绕目标，合理增长，盘清资源，有理有据；其次是进行编制过程中的组织分工要求，集团总部参谋部运营组负责制定总体目标并分解至各战区、产品线；各城市公司负责本经营体内目标落地拆解，协调各部门组织本区域预算编制并持续更新；预算编制的时间铺排为三轮时间，需要持续1至2个月时间。全面预算管理作为企业经营的起点有其不可替代的决定性因素。物业行业由于入门门槛低，所需前期投入资金少，因此行业竞争尤为激烈，未形成成熟的行业体系，也未能在行业内建立起行之有效的财务管理制度范本，致使大多数的物业企业缺乏经营管理意识，预算管理体系实施过程中缺乏有效的监督管理，造成预算管理计划与实际经营情况偏离越大，耗时、耗力编制出来的财务预算变成流于形式的工作，执行结果没有参考价值，直接影响了物业行业的真实经营情况及未来行业价值判断。
4物业公司财务预算管理改进策略研究
大中型物业公司设有独立的数据与信息化组织，用于公司体系内各类业务、财务系统的搭建。现公司设有独立运营的平台，平台中涉及业务、人力、财务、行政等各业务单元、各类经营事宜、EHR事宜及财务基础业务的处理，同时系统的维护都有运维技术人员进行定期的功能迭代、升级，以保证系统的正常运行。基于目前信息化发展迅速，物业公司都拥有应用集成技术、数据库和数据仓库技术，并通过建立面向服务的信息化平台和智能化识别技术及系统，无须通过引入外部预算系统，这样也避免了外部系统和现有系统存在排斥和系统不兼容情况发生，反而增加预算支出费用还无法达到设想的效果。因此，在现有平台和考虑其他系统兼容性的情况下可以再加入预算管理模块系统，完善和打通各个业务、财务关节，真正完成一个闭环的业务财务管理体系。通过第二章文献论述已知目前国内外大型企业都通过全面预算管理信息系统来实现预算全流程的管理工作，那么全面预算管理系统的搭建依靠信息化技术系统和业务一体化共享系统的建立来实现，通常需要进过可行性分析、再进行业务流程再造，最后整体构建一体化系统。所以本文的逻辑建模思路是：根据前述基础理论对全面预算管理进行系统和流程再造。首先需要进行需求性分析，即详细解析出各业务单元、各后台职能管理部的预算工作流程上，详尽梳理传统预算管理模式和改造后的预算管理模式（即共享服务预算管理模式）的业务流程，以及分析预算管理体系结构的变化。需求分析的结果就是搭建逻辑模型，包括所需的技术功能和各业务维度数据。本文搭建系统应用的需求分析方法是数据流图法（即DFD）。依据前述再造后的预算管理流程及管理组织架构调整，本文采用数据流图法来构建整个全面预算管理系统的逻辑模型。上图表明了预算管理系统的传输、流转过程，以及预算管理系统与企业系统间的数据交换关系。作为全面预算管理系统是链接历史数据和未来结算数据的枢纽，左侧是各业务系统的输入数据，包括如营帐收费系统数据、黑猫停车场系统数据、预算需求数据以及供应商数据等，系统右侧是预算输出端数据，包括预算目标表、预算执行表、预算差异分析表及预算考核结果表。根据上述预算管理体系的设计，并考虑到全面性、实用性等原则，结合信息化系统的技术特点，构建了基于信息化系统的共享模式下的全面预算管理模型，根据下图所示，主要包括技术层面、数据层面、服务层面、应用层面和客户层面等五个层次。物业公司传统的全面预算管理体系就是以财务管理部作为预算的最终下发和考核方，且在没有信息化系统监督的模式下很难实时对预算执行情况进行预警式分析，造成预算指标下发和考核中间缺失环节。通过全面预算管理体系的重构可以看出，第一，通过调整预算的编制、下发组织，避免了层级较多的情况出现，第二，通过共享服务中心将预算、核算工作有机地分开且关联，各司其职又相互以数据为载体来完成整个经营活动的控制；第三，真正创造直接价值的业务部门摆脱了层层汇报的冗杂工作，真正投入到如何改善经营的实际工作中；第四，属地财务部再也不是“数据的验尸官”的角色，而是通过运营管理职能把更多的精力投入到预算的控制、分析甚至是如何提供有效的财务政策支持上来，真正帮助业务实现经营业绩的提升。
5结语
随着我国物业管理行业的不断发展，如何做好财务预算管理工作成为企业管理的核心部分，对于企业的生存和发展起到关键性作用。本文首先概述了案例物业公司在财务管理过程中基于预算管理工作存在哪些问题，然后通过理论文献回顾中阐述的先进管理理念进行组织权责设置、业务流程重构，形成了全新的财务管理方法，用来指导X物业公司未来的财务管理工作。本文只是初步的探讨了物业企业基于信息化系统、财务共享服务模式下应用于全面预算管理工作的必要性、可行性，鉴于本人学术能力有限，对于流程再造和内控管理涉及的业务场景细节没有做深入研究，另外在信息化技术系统的应用上仍需做进一步的创新和探索。
作者:郎贇 单位:福建世邦泰和物业管理有限公司北京分公司