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一、组织危机与组织危机管理
“组织危机”一词的定义尽管很多，但我们更趋向于皮尔逊和克莱尔提出的，即组织危机是“威胁本组织生存能力的低概率、高影响事件，其特点是，原因、影响及解决办法含糊不清，以及必须迅速作出决定的信念”。该定义反映了危机管理文献的共同主题，包括危机的发生往往是无法预期的，它有可能威胁到组织的生存能力或目标，并且，如果不及时处理，就会升级，从而导致声誉或其他方面明显受损。因为潜在的一系列影响因素和结果，所以危机存在模糊的因果关系。组织危机一词常唤起人们对公众健康和安全有危险或危害的过去情景的思考。这些情景包括工业灾害，如切尔诺贝利核灾难、兰州自来水苯含量严重超标事件。他们可能还包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出现直接威胁消费者健康的情况也是组织危机。如贵州瓮安事件中，有网络谣言说“三名嫌疑犯都是当地领导干部的亲戚”，“死者叔叔带到警察局问话被打死”，网络谣言引发社会信任危机，所以必须首先澄清。危机管理是指“实际危机的操作管理”和“危机之前后的企业管理”两个方面。危机管理包括尽可能消除风险和不确定性以及预先规划潜在危机。他们强调响应对一系列利益相关者的重要性。为了防止未来危机，与利益相关者进行有效的沟通与吸取当前危机经验教训同样至关重要。组织危机管理需要多种界定明确的知识基础或多套离散技术。不仅需要从多个不同角度广泛思考的能力，也需要在多个变化的相互作用系统和子系统中从个人、团体、组织层面概括复杂问题的能力。
二、组织危机管理的预防水平
公共卫生领域使用的预防水平框架已被应用于职业健康心理学领域。预防水平框架是基于这样的信念：多级预防将减少疾病或伤痛的发生，并将其造成伤害减少到最低程度。该框架包括促进（健康和复原）、一级预防（通过教育规划和免疫避免疾病或损伤）、二级预防（一旦生病或受伤，早期干预或治疗来减少损伤）和三级预防（当早期预防努力已不可用或不成功时进行康复治疗），这四级预防可以平行的应用于组织危机。
1．促进组织健康
组织健康促进是指为促进健康、可胜任以及有弹性的组织所作的努力。虽然促进的具体要素可能完全不同，他们直接指向要实现与组织弹性等因素相关的早期发现的结果。一个普遍原则是，为了生存，开放系统（如组织）在发生变化时必须能够完成保持稳定的双向看似矛盾的任务，或建立“变更中稳定”。尽管实质性的挑战证明这一原则的重要性，但仍然需要研究怎样使公司复原的问题。在重大逆境中具有高复原、蓬勃发展的公司具有许多特征，其中包括体现在其核心价值观中的保持内部稳定的能力，同时在面对机会与威胁时能够促进进步和改变。实现核心价值观稳定的一个途径是在招聘、分离和晋升决策中大力保护这些价值观。相关研究结果认为要重视组织文化建设，不能任其随机发展。如，波尚特和米特罗夫区分了“易产生危险”与“危机准备”组织。他们认为易产生危机的组织与功能失调家庭系统有许多相似之处。这些相似之处包括界限模糊带来的混乱。在自我膨胀（夸大、万能感、责怪别人）和自我萎缩（疏远感、焦虑和无法胜任）方面也存在相辅相成、相互促进的倾向。对行动或无所作为的错误推理与无法确认功能失调性文化并存。另一方面，危机准备组织，是承认而不否认危机可能性的那些组织。准备组织有一种自我尊重而不是自我膨胀和自我萎缩的积极文化。错误归因并不常见。他们坚信组织自身结构、策略或文化应该是开放的挑战。此外，准备组织能更好地理解组织系统和子系统所有元素之间的相互作用。
2．一级预防
一级预防是指帮助组织尽可能避免危机或帮助组织预防遭遇潜在危机事件的那些活动。这些活动包括工作人员的教育和培训，教他们如何预防或应对相对常见的情况（如，火灾）。然而，它也可能是指为了探测和改善风险对具体操所作的持续性评估。这将包括适当安全和质量保证程序的贯彻执行以及为准确地获得公司真实状况而优先（而不是滞后）使用财务指标。透过许多研究者的研究，我们发现要从以下几个方面做好一级预防。（1）建立危机管理团队和危机指挥中心。建立拥有专门时间和资源以及有权处理危机的危机管理团队。在正常与危机行动中，除了信息技术具有重要作用外，团队中至少要包括一个该领域专家也至关重要。还要建立具有应急通信系统的指挥中心。一旦受危机影响的原来指挥中心不能用时要有一个备用地方。（2）进行组织风险评估。要明确组织的核心活动和潜在已遭危机的地区，同时采取措施降低风险，监控和再评估。在这个过程中，要特别关注潜在的危机整体强度、潜在的媒体和政府监督、潜在的企业经营干扰、潜在的公共关系伤害和财务影响。（3）构建各种事件的书面危机计划。重要的是组织要对其预期的每一个危机至少要撰写一份计划，危机计划需要详细、具体，并且清晰地说明管理团队成员的角色和责任。（4）保证业务连续性或制定灾难恢复规划。要制定业务连续性和灾难恢复计划的具体程序。由于组织对信息系统的依赖性不断增加，潜在的灾难性破坏不仅导致收入损失，而且对客户关系造成长期损害。所以要特别注意与信息系统相关的规划和恢复的详细指南。（5）制定沟通规划。所有利益相关者之间的有效沟通至关重要。一般规则是沟通，及早沟通，坚持不断沟通。印刷材料如公司简史、高管简历、健康、安全以及企业与公众关系方面过去取得的积极成就的文献都要提前准备好。同时，重要的是，在某些类型危机中关键性信息也要提前起草，并且尽快确定和培训发言人。（6）演习。除了定期演练或模拟外，研究者倡导在危机管理中应用所谓的桌面实践练习。
3．次级预防
二级预防是指为了尽量减少危机的损失和防止其升级为更为严重或慢性问题而对危机进行的早期干预和管理。研究者认为，危机情况的早期干预和管理要注重以下几点。（1）认识到危机来临，启动危机管理团队。在这里，要重视来自组织内部的或外部的信号及其信号类型（从技术传感装置获得的或那些被人们注意到的）。当检测到信号时，此信息必须被传送到有权采取行动的那些人。（2）评估危机。评估危机的一个有用方法是应用在心理健康评估和咨询中经常使用4因素框架。该框架包括保护因素、诱发因素、加剧因素和持续因素四个方面。每个组织都有其独特的一套保护因素，这些因素可能有助于减轻负面的结果，或可以促使实现更积极结果。这些因素可能包括先前建立的高水平公众信誉和信任、坚实的财务状况，或补充有智慧和有经验的董事会成员。它也包括具有危机准备的组织。然而，组织也可能有诱发因素，使他们更容易产生危机或无法管理危机。这些因素包括低水平的公众信誉和信任、不稳定的财务状况，弱的或无经验的董事会成员，或容易发生危机的组织。加剧因素是危机产生的直接诱因。例如，一个特定的经济事件可能引发金融危机，或由不满意客户的严重指控可能引发一场流言和谣言危机。如上所述，在强大的保护因素背景下（这种因素能使组织更好管理危机，并快速恢复）或在强大的致病因素背景内都可以导致危机发生（这种因素可能抑制最佳管理和恢复）。就评价当前危机的潜在规模、额外事件的可能性以及与目前危机或前瞻性反应有关的风险方面而言，加剧因素的评估是重要的。同时，每个组织也需要评估某些持续性因素产生的程度。使危机持续的因素可能是组织内部的（如，坚持无效的危机管理办法、否定危机本身、与所有利益相关者之间的有效沟通失败）；他们也可能是外部组织的（如，越来越多的媒体的狂、额外的政治或经济事件）。当持续性因素被确定时，干预才能发生。（3）遏制危机。关键是不仅要从物质上遏制危机，而且也要通过使用适当沟通策略遏制公众心目中的危机。这样才会使局势得到控制，企业得以继续经营。（4）确定和应对利益相关者的需要。应对所有利益相关者的需求，确保其健康和安全，并以适当方式及时进行持续沟通。
4．第三级预防
三级预防是指危机的长期阶段或危机后组织复原、财务状况及公共形象的管理。如前面所述，公司要谨慎进行促进、初级预防以及使用近端干预形式，如二级预防，而不是远端形式的三级预防。在早期努力无用或不成功时，人们很少关注所发生的长期危机的管理。然而，案例研究提供的管理实践的信息，在长期或慢性危机情境中是有用的。赫斯特的著作《危机与重建》对这个问题提供了一些见解。他认为，随着时间的推移，组织变革从学习为主的组织转向绩效为主的组织。如果发生这种情况，组织内部的5个交互元素也会变化。灵活的角色成为正式定义的任务，团队成为正式的结构，网络成为系统，确定成为正式的赔偿，并要求员工改变素质。相反，当一个绩效组织成为学习型组织（在长期危机期间发生的），这5个元素重新回到其原始状态。危机发生时，组织从绩效取向回到学习取向。它从正式结构和系统转换成跨职能团队和网络，由于后者可以迅速形成并灵活响应突发问题。同样，公司从使用正式的远距离关系沟通转向使用主动积极、开放的沟通及联合解决问题。各级员工也都愿意接受的工资冻结并同意降薪，而不是正式补偿，成为了关键。最终，这些组织要素远离绩效并转向学习，从而使公司有效的幸存下来。
三、咨询心理学家的潜在作用
Fink早期调查表明，财富500强企业中认为危机是不可避免的CEO的比例与实际上拥有应对危机计划的人所占比例之间有明显的差异。美国主要的经纪公司哈林顿综述研究表明，2200家公司近四分之一的高管报告说没有正式灾害计划。通常即使有计划，也只包括业务连续性或恢复策略。他们可能没有考虑不同类型危机产生的一系列问题或及时而有效地管理危机的一系列方法。没有危机的计划可能与许多因素有关。如，管理者表现出一系列错误认知，从而抑制他们适当计划的能力。这些认知包括组织本身性质合理化（如，“我们的规模将保护我们”）、环境属性（如，“有人会救我们”）、危机属性（如，“每一次危机是如此独特，不可能为他们作准备”）以及危机管理属性（如，“只有管理人员需要了解我们的危机计划”）。心理学家经常擅于帮助个人确定和矫正阻碍实现最佳性能的认知扭曲或合理化。
2．危机预防和管理的教育或培训
尽管心理学家可能会选择提供危机预防和管理的常用培训计划，在这个领域内有一些具体方面特别适合心理学家。其中之一就是与一系列导致危机或妨碍管理人员预测、识别和管理危机能力有关的因素。例如，启发法是在不确定条件下人们解决问题或作出预测时常用的方法。尽管使用启发法能达到效能，但这些策略往往导致人们对某些事件的可能性做出错误判断。当我们判断这些事件在我们脑海中已经有现成例子时，使用启发式算法。同样，当我们鉴别使用印象深刻而不是平淡无味的数据时，使用印象深刻准则。在组织危机中，管理人员可能高估经历一场危机的概率，在媒体或其他来源中可以获得该危机的现成例子，特别是如果这个例子在脑海中印象深刻的话；如果没有现成的实例或只有平淡无味的信息可用，那么管理者可能会低估事件发生的概率，并作出不恰当的反应。同样，当有凝聚力的组织之间存在共识心理驱动时，就会产生“群体思维”现象，在决策中这种驱力不允许充分和适当考虑各种观点。在高级别政府决策者中，群体思维的症状包括小组成员间构建和使用集体合理化，导致不会受伤害的错觉，以便最大限度地减少警告和消极反馈效果。组织固有的道德信念是强迫组织成员在决策过程中考虑伦理或道德后果。组织外领导表现出的刻板、负面看法是对该组织共享幻想或决定进行质疑或表达怀疑的任何人直接压力的体现。疑虑的自我检查和最小化与一致性幻觉一样明显。作为“心灵守卫”者保护领导和团体不受消极信息的影响，这些信息可能削弱对他们过去决策的支持。为防止群体思维，在危机处理时，应该聘用一些外部专家，要求从不同观点看事态。
3．进行风险评估或危机后审计
风险评估与危机后审计，可以由组织内部或外部的一些候选人来执行。为了保证评估更加客观可以聘请外部顾问。除此之外，训练有素的心理学家来评价行为条款，这样会更可靠、更有效。
4．就具体危机事件提供咨询
许多组织都有专门的执行官或高级管理人员专门负责公共关系和沟通问题。在这些领域受过专门培训的从业人员似乎是顾问的最佳人选。然而，对于某些类型的危机，咨询心理学家才是最适合的人选。例如，公共或私立部门的社会和健康服务机构可能会遭受人类要素危机（如，客户的多种自杀或客户滥用公众指控）。在这些环境中，具有良好能力的心理学家要理解和管理的涉及多种复杂性、有时自相矛盾的事件，这就需要各种立法、职业道德规范以及组织政策。同样，作为危机的一部分，许多心理学家对可能引起的临床问题提供了卓越的管理建议（例如，除企业或保证客户服务的连续性外，建立临床危机反应非常必要）。另外，一些咨询心理学家不仅为特定环境（如，卫生保健）而且为特定类型的组织危机带来的专业知识。例如，在企业暴力领域工作的心理学家可以在组织危机管理更广泛的范围内提供咨询。其实研究者不仅证实了企业暴力领域需要大量的专业知识，而且把这个问题看作为组织危机的具体形式。
5．在具体危机事件间期或之后提供培训
在执行培训合同过程中可能会发生危机情况。同样，改进组织危机预防和管理可能是培训关系的一个目标。事实上，对于在执行培训方面拥有渊博知识、丰富经验的人来说，组织危机管理可能仅仅是已完成工作的一个实例或延伸。在培训过程中要充分利用国际和国内先进的成功经验和理论，已达到最佳效果。
四、总结与建议
本文的目的是促进咨询心理学家不断增加对组织危机管理的兴趣。尽管咨询心理学家确认了许多潜在的富有成果的领域，也引起了将来要考虑的一些实践和研究问题。从实践角度看，一个重要问题是心理学家应该具有什么样的能力。某些组织提供了危机管理领域的认证。例如，国际企业连续性协会和国际灾难恢复协会确定具体标准，个人通过它可以获得企业连续性规划者的资格证。然而，这些认证机构最特别关注的问题是企业信息系统被破坏时与确保业务连续性相关的问题，而不是与更广泛定义和理解危机管理相关的问题。此外，机构既要考虑心理学家实践的具体领域，也要考虑心理学家应遵循的伦理准则或职业行为。鉴于这个原因，心理学家的实践标准、资格证书和能力水平最好是由心理社团来确定。就未来研究而言，该领域仍然有很多猜测，需要更多实验研究。研究者发现了与此任务相关的许多困难。这些包括危机事件经常无法预测，并且公司高管让研究人员调查这些事件要小心谨慎。基于这些原因，与组织建立长期的信任关系与使用良好的定性研究方法（包括媒体报道的内容分析）一样值得推荐。关于特定主题，相对较少注意组织长期危机的管理。因此，进一步的研究要调查曾成功地管理长期（而不是短期）危机的高管其领导风格、应对特点与战略决策等因素。此外，组织评价的进一步转变，对促进长期危机的成功管理将大有帮助。此外，大量的研究都集中在私营部门组织或大型公共部门（政府）组织。进一步的研究将考虑对各种公共部门组织有影响的危机类型，包括较小的非盈利公共管理组织，以及在这些环境中高管们面临的预防和管理挑战。
作者：罗增让 单位：宝鸡文理学院教育学院