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摘要：企业所处的复杂的社会环境，使其时刻处于危机当中。危机管理是当代企业必须面对的问题，尤其是人力资源危机管理。本文从人力资源管理的概念入手，浅析人力资源危机的表现和危机管理面临的问题，阐述企业人力资源危机管理的阶段，并在此基础上提出管理对策，以期为现代企业人力资源危机管理提供借鉴。
关键词：人力资源危机；危机管理；人力资源危机管理
企业均处于竞争激烈的市场环境中，危机已成为一种常态，它可以让企业从挫折中成长，也可以让企业在危难中一蹶不振。无论企业出现什么类型的危机，都会跟人力资源管理有千丝万缕的关系。因此，人力资源危机在各类型危机中处于极其重要的地位。显而易见，人力资源危机是企业最常遭遇的，也是企业难以解决的。因此，怎样对人力资源危机进行管理，稳定员工队伍、培养人才、激发员工积极性、提高工作效率，促使企业安全度过危机，这是企业必须考虑的问题。通过正确认识人力资源危机、分析人力资源危机的表现和面临的问题、明确危机控制过程，帮助企业进行有效的人力资源危机管理。
一、概念界定
（一）人力资源危机
人力资源危机，是由于企业人力资源管理出现问题，使员工对企业产生不满而造成的一系列消极行为，从而影响企业的人力资源管理以及不利于企业实现战略目标的情况。
（二）危机管理
危机管理是企业为预防和解决危机，而进行的检测、规划、控制等过程，使企业降低危机带来的损失，摆脱困境，保持正常经营。
（三）人力资源危机管理发现和确定引起人力资源危机的因素，并开展一系列的措施解决危机，最大限度地降低消极影响。
二、人力资源危机的表现
（一）人才资源流失现象频发
人才流失是人力资源危机最常见的一种形式，包括普通人员流失和核心人员流失。员工有离职意向时，流失前的无心工作、懈怠待工，流失后的工作交接等都会对业务进程产生一定阻碍。人员流失还会造成客户对企业的不信任，长此以往会影响企业拓展业务和未来发展。核心人员的流失除了以上损失外，还会出现携带一定数量的员工一起离职的现象，这些员工或具有重要技术或拥有原企业内部信息，也会对企业造成巨大损失。
（二）人职不匹配或员工胜任能力差
根据任职匹配理论的表述，每个员工都有自己的性格、特长和职业专攻方向，而每一个岗位因环境、方式、条件的不同，对员工的要求也有所不同。但中小企并不注重人力资源管理，岗位缺乏明确的任职标准，管理人员不了解员工，也没有相应的协调机制，导致员工的能力得不到充分地发挥，工作效率低下，进而引发人力资源危机。还有的企业对员工缺乏必要的职前和职后培训。入职后员工的知识若不能及时更新，就不能胜任更高层次的工作，员工会对职业前景感到迷茫。
（三）企业文化建设欠缺
不少企业管理者，只追求企业当前的经济利益，不顾及长远发展。有的企业在创建初期就没有建设好文化，错失了建设企业文化的时机；或没有根据企业发展阶段及时地更新文化，经营理念落后，被市场所淘汰。企业文化建设不好，一是会造成“内耗”，员工之间缺乏信任和亲和力，信息交流不畅，人人竞争等等问题接连出现。二是会激化员工与管理层的矛盾。若管理人员不关心员工，片面追求企业经济利益，那矛盾会愈发升级，导致人力资源危机。
三、人力资源危机管理面临的问题
（一）缺失人力资源规划体系和危机管理模式
国内还有很多企业没有完整规范的人力资源规划体系，企业员工的扩充和缩减都是随机的，没有标准和依据，导致面临人力资源危机时无法进行动态调整。目前，大多数企业的人力资源危机管理模式是比较落后的，甚至有些企业没有将危机管理纳入人力资源管理中，并未正视人力资源危机。这种危机管理模式的缺失让企业面临危机时，无法做出灵活的反应。此外，人力资源危机管理模式的落后，会减缓处理危机的速度和应对能力，扩大危机影响程度。
（二）降低员工的工作积极性
企业人力资源危机发生后，员工们往往担心自己会受到危机的波及，从而无心工作，人心惶惶。企业同样受到影响，出现经营问题，效益下降，最终仍是影响到员工身上，员工的福利待遇降低，无论哪方面都会对员工积极性造成极大的打击。有的时候，人力资源危机也会影响员工对企业前景的预测，若处理不当，会提高员工的离职率，使在职员工丧失积极性。
（三）缺乏人力资源危机评估人力资源危机评估是指在危机发生之前或之后，对危机造成的各种影响或损失，进行量化评估的过程。但纵观各企业的机制体制，似乎并没有将人力资源危机的监测和评估置于重要的地位，很多企业在危机发生后，因没有对其进行正确的认识分析，就算采取了某些措施仍一触即溃，人力资源受到较大冲击。
四、人力资源危机管理阶段
（一）监测和识别阶段无论是什么危机类型，在其爆发之前都会有一些迹象出现，也就是说造成危机的基本条件正在形成。这些迹象发挥很大作用，它能给企业发出预警，提供有关危机的各种信息。这正是危机的前兆阶段，也是防范危机的最好时机，若这时企业能够及时地监测到并识别危机，进行处理，那就可以使局势转危为安或降低危机的不良影响。
（二）避免危机阶段
企业在人力资源危机萌芽阶段，危机管理人员应根据之前出现的预警信息，做好一切准备来避免危机。在这一阶段，领导者应在实际调查后及时做出危机决策，可能的话最好用预期利润补偿危机决策。最终决策必须是经过几番优缺点的比较，选出的最佳决策。当危机无法避免时，这阶段做的准备工作也会对之后控制和解决危机发挥巨大作用。
（三）控制并解决危机阶段
有些人力资源危机在前两个阶段已经得到有效的处理，但是为避免某些细节被忽视或处理不当，导致危机重现的情况，第三阶段仍然有必要进行，以彻底地消除解决危机。企业领导者应根据之前作出的决策，指导员工控制危机，防止危机扩散，并将危机决策迅速地运用在实际中，化解危机，使企业恢复经营。其次，企业需要做好员工的思想工作，给员工提供激励，稳定员工的情绪。
（四）善后处理阶段
在这个阶段有两个重要的任务：一是巩固成果。人力资源危机解除后，必须发现并控制解决与危机有关的问题，这些问题可能会导致危机的再次发生，要做善后工作以巩固危机管理的成果。二是对发生的危机事件进行总结和评价。危机管理部门应详细记录整个危机事件的发生和处理过程，包括相关数据、信息、出现的错误等，总结其经验和教训，规划企业新的工作方向。
五、加强企业人力资源危机管理的对策研究
人力资源规划是人力资源管理的重要职能，发展良好的企业应明确自身对人力资源的需求，对企业自身有较为准确的估计。对员工的开发与培训是为满足企业各岗位对人才的需求，提高员工素质，使其能更好地适应环境，促进企业发展。薪酬管理直接关系到员工的根本利益，引导人力资源管理向着合理科学的方向前进。
（一）确立“以人为本”的管理理念，营造良好文化氛围
在管理和文化建设过程中，只有将员工的需求和发展作为出发点，才能实现企业的健康可持续发展。要想留住员工、留住人才，企业就必须转变传统的管理理念，关注员工的需要，关爱员工，给员工人文关怀。企业文化始终贯穿于企业的发展全程，是提高员工忠诚度，增强员工与企业情感的重要方式。通过创造勤于进取、不断学习的文化氛围，培养员工共同的价值追求和凝聚力，并引导员工将个人目标向企业目标靠拢。
（二）构建动态人力资源规划体系，将危机管理纳入人力资源管理系统
规划体系是固定不变的模式，这种模式越来越不能适应当前复杂的竞争环境。企业应该构建动态灵活的人力资源规划体系，当危机发生时，企业各部门和人力整体规划能及时做出调整和变动，根据政策和规定有条不紊地面对各式各样的危机事件。同时企业应成立专业的人力资源危机管理小组，将危机管理作为人力资源管理的重要职责。
（三）提高人职匹配度，加强危机事件的培训
根据帕森斯的特性－因素理论，实现人职匹配需要三个步骤：评价员工的生理和心理特点；分析岗位对员工的素质要求；实现员工与职位相匹配。因此，人力资源管理需要详细分析每个员工的特性和岗位的特点，将员工的素质与岗位所需的知识和技能相匹配，实现人职匹配。尽管有的企业在培养员工能力方面做得比较突出，但少有企业会在培训中加入危机的识别、确定、危害等有关危机事件方面的内容。因此，有必要让员工加入危机管理的培训中，根据不同职务安排不同类型的培训课程，让所有员工对危机处理都有了解。
（四）强化劳动关系管理，稳定员工队伍
劳动关系涉及到员工的流入与流出，在人力资源管理中至关重要。建立员工与企业和谐的劳动关系，既可以吸引高质量人才的流入，也可以减少优质员工的流出，提高企业人力资源质量。当人力资源危机发生时，企业应强化劳动关系管理，比如，一方面，可以适当地简化危机处理人才的入职程序，加快发挥人才在危机中的作用，为及时解决危机提供保障。另一方面，企业需要照顾在职员工的情绪，稳定员工队伍，防止出现士气低落、工作懈怠、大量离职等现象。
作者:王祥荣 单位:青岛大学师范学院
