前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的工位制设备管理模式反思，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：根据中车工位制节拍化生产为主的生产组织方式，本文从设备管理的角度，对“工位制”设备管理模式进行探究，创造性地提出了“管理工位”的概念，从管理职能出发，强调与各职能口的相配合和对接，实现设备综合效益的进一步发挥。
关键词：管理工位；生产线建设；设备管理
2008年6月开始，中车执着地走上了充满艰辛的精益之路，经过十余年的实践和探索，在领悟传统精益管理理念的基础上，通过“干中学、悟中用”的实践摸索，逐步形成自己的经验管理思想，找到了适合企业自身实际的推进方法，特别是各子公司，积极实践以精益生产为主线的管理创新，结合轨道交通装备生产管理实际，取得了一系列富有成效的应用成果。其中，提炼总结的以工位制节拍化生产为主要内容的生产组织管理方式，在机车、客车、货车、动车组、重要零部件等主产品生产方面得到了广泛应用，在提升产品品质、提高生产效率、优化生产管理等方面取得显著成效。本文从设备管理角度，对中车“工位制”精益管理模式进行探究，提出了一种以管理工位为主的企业设备管理模式。
1设备“管理工位”划分
以往设备管理是从资产采购、验收、使用、处置报废的全寿命周期管理，关注的是设备本身状态，与各职能口的配合和对接相对较弱，虽然可以方便设备管理的实施，却也限制了设备综合效益的进一步发挥。中车精益工作分为精益生产、精益管理、精益企业3个步骤，在第二步精益管理阶段，工作重心由现场生产线建设延伸向相关管理职能，要求生产、工艺、原料配送、物资采购、质量管理、设备管理等各管理线、管理平台高效协同，共同构建“6621运营管理平台”，实践“同心、同步、工位、节拍”的工作内涵，建设“工位制节拍化流水生产线”。具体在设备管理方面，进行“管理工位的标准化”建设，运用价值流、产线平衡等精益方法与TPM、5S、目视化等精益工具，打造规范化、标准化资产管理工位，以同步、高效支撑现场“工位制节拍化流水生产线”为目标，提升整体管理的效率、效益。具体方法和步骤如下：“管理工位划分”是管理工位标准化的基础工作，通过调查、分析“工位制节拍化流水生产线”对设备资产管理的业务需求，对涉及的主要业务流程进行信息收集、整理，并运用价值流、产线平衡等方法分析流程特性，将管理流程视作管理流水线对其进行标准化改善，包括设计、划分管理工位，将工位的工作流程、工作内容、输入、输出等标准化，完善管理工位对生产工位协同支持的标准（如：操作、保养、维护标准，故障管理及处置、备件管理标准等），最终将设备对“生产线”的支撑流程分为8个工位。其中，设备配置、状态点检、标准编制、生产点检为生产准备阶段，设备自主保养、计划保养、故障管理为生产运行阶段，持续改善为改善提升阶段。
2管理工位建设
通过管理工位的标准化建设，将划分好的8个工位、3个阶段以PDCA管理循环融入到了各个标准工位中，实现协同推进，改善提升，并将自主保养、故障管理、持续改善等管理工位的标准和做法固化到Q/DLG09.020《TPM管理办法》在全公司推行，以优良的设备管理为公司生产任务提供保障。
（1）工位一—“设备配置”
接到产品订单后，配合设计、工艺、生产等兄弟单位进行生产准备，开展生产要素点检。设备要素配置以《工位设备配置清单》进行统计,确认现有设备类型，数量是否满足生产需求，包括设计、工艺输出的新材料、新工艺、新结构所需的设备类型是否满足，承担生产节拍和产量的设备数量是否足够。现有配置不能完成产品生产的情况下及时申报设备采购、改造计划，设立设备配置到位完成的时间点。
（2）工位二—设备“状态点检”
对照《工位设备配置清单》开展设备技术状态的点检，包括设备现有问题点检和隐患问题点检。针对现有的故障设备和技术参数不达标的设备进行维修，保证现有配置下的生产设备技术状态良好，工作正常；针对风险隐患问题，根据风险性质、影响的不同制定针对性的预防对策，如备件保障、应急方案等。
（3）工位三—运维“标准编制”
将《工位设备配置清单》中的设备，逐台编制规范的设备使用保养指导文件，进行”三书一表”等设备作业标准的编写。编写过程发动了设备管理人员、操作人员、维修人员出谋划策、共同参与，并根据现场实际状况、故障分析记录不断进行反馈和持续改进。
（4）工位四—开工前“生产点检”
沟通生产、工艺等生产准备相关部门，进行整条生产线以及工位投产前的设备要素全面点检，进行最终的设备状态确认，综合考察生产准备情况，排查设备数量，性能，确保设备满足开工准备的所有要求。如：检查新采购设备是否配置到位，维修改造是否完工，设备状态问题是否修复，自主保养“三书一表”是否配备并目视化，操作人员是否经过培训并取得相应的设备操作资质，以上管理工位内容汇总到《开工点检单》，通过重复点检切实做到服务现场，保障生产的目的。
（5）工位五—操作者“自主保养”
生产准备完成后，进入运行维护阶段，操作者按照目视化的“三书一表”规范开展设备维护作业。通过《设备操作指导书》指导员工从开机检查、加工运行、停机检查、清扫保养等操作全过程。以《设备保养作业指导书》为规范，指导员工对每个项目作业内容、作业要求、作业时间规范执行。以《设备点检基准书》及对应《点检表》，指导员工明确设备点检的内容、点检的操作方法、判断方法，以及作业周期等。“自主保养”管理工位，通过标准化的设备操作、保养、点检作业，避免了使用维护不当的设备风险，增强了设备对生产工位支撑能力。
（6）工位六—预防性“计划保养”
实施设备预防性计划维护，设备管理人员负责计划制定并进行监督考核，操作人员、维修人员按照确定的计划周期执行设备小修、定保、清洗、换油等保养维护并及时填写定保小修验收单。管理人员、操作人员、维修人员努力协作，保障设备良好的技术状态和润滑状态。
（7）工位七—现场“故障管控”
建立故障（异常）响应机制，按管理流程实施故障的处置、预防和故障数据积累。现场设备发生故障后，设备人员快速响应，最大限度减少停机时间。属于简单的设备微小缺陷，操作人员发现并立即处理；维修人员能够自主解决的一般故障，由操作者配合修复，填写好设备故障维修记录单，并拍摄维修前、维修后的照片留存；对于维修人员无法解决的故障，应及时上报管理人员，由管理人员在单位层面组织维修资源、协调解决。同时，做好故障信息的记录、整理、分析和问题改善，不断完善三书一表以及备件存储，提高运行维护水平。
（8）工位八—工作“评价改善”
对生产线的设备管理、维护情况进行管控，开展月度设备巡查，掌握各工位的设备运行状态，落实设备问题改善和预防措施，保障设备安全、可靠运行。统计整条生产线的设备运行指标，进行管理指标考核，未完成指标进行原因分析和问题改善。整理、汇总设备问题及故障数据信息，进行统计分析和改善总结，将优秀经验进行固化和广泛传播，如编写单点课、设备类改善提案、A3报告、设备三书一表优化等方式进行改善经验的全员分享、固化改善成果，提高全员的改善意识，实现设备故障预防和持续改善。
3工位制设备管理建设效果
（1）培养了员工队伍
设备管理工位的标准化成果，以同步、高效支撑“工位制节拍化流水生产线”为目标,发动了从一线操作者到设备领导的全员参与，实施过程就是锻炼全体员工管理能力、技术能力、协同能力的成长过程。如，现场设备操作、保养、点检标准“三书一表”的起草、定稿、审核，需要了解设备的操作人员、维修人员、主管工程师一同参与，从自身角度出谋划策，确保“三书一表”的适用性和规范性。通过全员参加的设备改善活动，发动与设备相关的所有人员参与其中，从设备使用、保养到设备修理、改造，逐步引导员工参与，提升设备管理的广度和深度，设备管理指标逐年提高，员工积极性极大提升，人员责任感、幸福感增加，员工素质得到持续培养与提升。
（2）提升资产管理效率和效益
设备管理工位标准化，以生产现场“标准工位”和“工位制节拍化流水生产线”建设为载体，实践TPM改善、5S管理、目视化等精益工具、方法的具体运用，打造了规范化、标准化设备管理工位，全面提升了资产管理的效率和效益。中车大连地区一子公司选择车体总装线、机车组装线等生产线试点设备工位制管理，2019年，试点单位设备点检覆盖率86%，超额6个百分点（计划目标80%）；示范线稼动率89.3%，提升9.3个百分点（计划目标80%）；故障停机率1.39%，提升0.61个百分点（计划目标低于2%）；设备平均故障时间间隔(MTBF)延长102.5小时，相比同期延长21.6%（计划目标15%）；试点项目指标全面完成，各试点单位设备数据统计图如图3所示。4遗留问题及后续改善设想中车大连公司的设备“管理工位标准化”试点只是取得阶段性成功经验，需要对成果实施路径、方法进一步优化，尤其是强化与工艺、生产、质量等“6621运营管理平台”相关部门相互协调、相互支撑的能力，同时，针对中车体系内不同生产产品、不同的生产线，管理工位的划分和建设也不尽相同，“管理工位标准化”作为新时代下设备管理模式上的创新和尝试，怎样量化管理工位的改变对生产工位的影响，怎样增加标准化、信息化等工具方法的运用，最终达到带动整个中车体系管理效率和效益提升的目的，是未来需要研究的方向。
参考文献：
[1]刘化龙，奚国华．精益管理之道—中国高铁装备“智”造的管理基石［M］.北京：清华大学出版社，2017．
作者:严世洪 尤宝馨 蔡宏 何新 刘苏雯 单位:中车大连机车车辆有限公司