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摘要：设备的全过程管理是包括设备的研究、设计、制造、购置、安装调试、使用、维修、改造一直到报废的全过程。论述我国除军工企业与化工电力企业之外，一些制造企业的设备管理现状。
关键词：中国式企业；设备管理；制造；TPM
0引言
按照国家统计局2015年数据，我国共有生产制造类企业7472525家。在这些企业中，94%是微小型企业，一般不超过40人，没有通过ISO（InternationalOrganizationforStandardiza－tion，国际标准化组织）体系认证，没有健全的设备管理体系，设备什么时候坏了就什么时候修。剩余的6%中，包含股份制上市公司及一些国有企业，甚至一些合资与外资企业，它们在设备管理上或多或少都有共同点，就是中国式设备管理模式。
1设备维修体系概况
按照现行的ISO和TS（TechnicalSpecification，技术规范）体系，设备分日常点检和定期点检：日常点检由操作工进行，定期点检由设备部门进行。定期点检属于预防性维护，就是把设备可能会损坏的部件提前检修更换。按点检周期，定期点检又分为周点检、月点检、季度点检、半年度点检、年度点检和其他周期点检。1960年前，我国的设备管理模式是“重生产、轻维修，设备往往带病作业”。1963年，国务院在批准转发国家经委《关于解决设备修理和备品配件问题》的报告中指出：认真解决设备修理和备品配件供应问题，决不能再重复过去那种只使用、不注意维护管理、忽视设备维修和备品配件生产的错误做法。1972年开始推行一二级保养制度：每隔500h，操作工为主、维修工为辅进行一级保养；每隔2500h，维修工为主、操作工为辅进行二级保养，这些保养主要是润滑与清洁工作。当时维修工的工作是对设备进行大、中、小修，就是设备故障积累到一定程度进行一次性修理。这些都要看设备运行状况，可能会提前或延期。可以说，在当年“多拉快跑”、增产节约的理念下，除了对设备进行润滑、清洁外，设备只有出现故障才进行维修。尽管如此，能做到这些的也只有制度健全的国有企业，一些集体所有制企业的设备，维护就是润滑，设备几乎都是带病作业。即使是现在，还有很多企业不懂得ISO、TS体系和旧式设备维修体系的区别，甚至在某知名汽车制造企业的IATF16949∶2016设备维护体系里，还出现了设备的一级、二级维护，并且还以此来审核下游配件供应商企业。IATF（InternationalAutomotiveTaskForce）是国际汽车工作组的简称。
2ISO与TPM在我国的现状
可以说，在国内认证机构认证工作开始之前，在我国ISO认证的含金量几乎为零。企业只要花钱，就可以通过各种关系通过认证，但是却没人或单位、部门来监督是否执行了这套体系。设备的TPM（TotalProductiveMaintenance，全面生产维护）离不开设备日常点检表与定期点检表，这些表单应该针对每台设备单独去做，甚至相同型号的相同厂家的设备点检内容都有所不同。制作这些点检表，需要详细查看设备说明书、现场查看设备、询问使用者、查看设备维修记录等。所以，制定一台设备的全套点检表，至少需要一周的时间。我国企业制定一张设备日常点检表需要多长时间呢？以某家中资世界五百强家电企业为例，制定出全厂上千台设备的日常点检表只需要2周。细看这些点检表，同类设备都是一样的。以叉车为例，不管充气轮胎还是实心轮胎，都要检查轮胎气压；不管是电动叉车还是柴油机叉车，都需检查冷却水位。所有类型的流水线，点检内容都一样，几十米长的流水线，点检内容就十来条。有些人员对填写设备点检表的工作也很不认真，甚至有的在审核前补出所有的点检表。因此，TPM在我国企业中并没有发挥出其真正的作用。
3设备的选型引进
按照国际惯例，设备采购选型由设备引进部门负责，但我国企业很少设置设备引进部门，有的由采购部门负责，更多的企业直接由老板负责，只有很少的公司由设备部门负责。企业在设备引进时，一般都是哪家便宜买哪家，只有老板直接设备引进的才会考虑性价比，但是老板买的往往也是中低价位产品。以上面那家家电企业为例，购买设备时采用招标方式，政策就是无条件最低价中标。在非标专用设备领域，低价中标的设备制造企业，由于没有足够的利润，请不起优秀的设计人员，设计的结构有缺陷，产品质量很难保证。低价中标的设备，在使用中故障频发，最终双方关系搞僵，设备基本没有售后维修服务。这样恶性循环下去，导致设备制造行业整体水平不高。
4设备部门在企业中的地位
按照挪威船级社ISO管理体系，生产部门的职责是生产，设备部门的职责是对设备进行管理，这2个部门是相互制约的平级关系。但是在我国，企业往往认为设备部门就是维修机器、设备的，是生产的配角，所以多数设备部门就是生产部门的下属部门。设备部门对设备的管理手段，只有紧急维修、定期点检、备品配件的管理等，设备的定期点检会占用一定的产能。由于企业对生产部门的考核主要产量，因此不会支持设备部门占用产能的定期点检，设备部门只能等到设备出现故障后再修。例如，某家工厂，生产部开始是计时制，设备上哪怕有一颗螺丝钉松了，就会及时让设备部门来修理，而且最好能修理到下班时间。后来采用了计件制、多劳多得，为了抢产量，只要设备还能用就没人报修，即使是设备部主动来维修，也会被拒绝。
5设备维护人员的构成与设备定期点检
设备管理是一个专业性要求较高的工作。一个成功的设备管理者，必须具备丰富的设备管理理念和机械理论知识、动手经验。但是在我国，企业中设备管理者多是由机修工提拔上来的，往往只会维修设备、不懂设备管理。总体来说，企业的设备管理工作水平低下。而且，企业的机修工配备数量不足，往往一个几百人的车间、三四百台设备，机修工不超过四五个。某家电企业的车间，楼上楼下近3000m2的厂房，有6条大型流水线，平时每天24h运转，机修工就三四个人，每月就月底两天盘点时间才停机检修，就靠这三四个人根本无法完成设备定期点检工作，把平时不能开机时检修的故障点修好就已经不错了。在国外，例如英国的一家企业，他们是制定生产计划时，就把定期维护点检时间编排在生产计划内，到了计划的点检时间，就不安排生产任务，等点检结束再进行生产。
6设备部门的日常工作
多数企业的设备部门成为企业的打杂部门。企业为了省钱，几乎把一切可以省钱自己做的杂事都交给设备部门，如办公桌椅搬迁、设备搬迁、安装电缆桥架气管、门窗修理、厂区景观等，这些工作基本上占用了设备部门一半以上的工作量。
7操作工对设备的使用
随着人口红利的逐渐消失，企业面临招工难，工人的流动性很大，很多企业工作半年的员工就算老员工了，这种高流动率带来了操作工培训的不足，班长告诉几个开关就算设备操作培训了。以车工为例，在上世纪的国企，一个学徒工要经过3a的培训才能转正、独立操作，但是现在，工作2a已经是跳槽几次的老师傅了。缺少培训的操作者加上设备的超负荷运转，提高了设备的故障率。
8备品配件及预算
备品配件在设备管理中非常重要，国际上的惯例，在设备引进时就有备品配件的预算，重要部件更要有备品配件，备品配件的预算占设备价值的20%左右。但是在我国，由于备品配件占用了大量的资金，企业的备品配件库里，除了需要经常更换的、低值易损件，很少有备品配件库存。一旦元件损坏，会以最快速度购买备品配件，一时难以买到的也会想尽办法拆东墙补西墙，实在不行只能停产等待。例如上面的那家家电企业，一味追求降本增效，要求所有的费用成本都要逐年降低，每年要下降5%，设备的维修预算也要求逐年降低。这其实在设备管理上是行不通的，因为随着设备使用年限的增加，维修费用肯定会逐年提高。比如一辆汽车，第一年除了机油、滤芯外几乎没什么维护成本，维护费用要逐年降低，第二年也能坚持，但是到了第四、第五年，需要更换轮胎了但是却没有预算，只能自己想办法凑合。这家企业视呆滞资金为敌人，除了生产易耗品，几乎无备品配件库存，设备损坏了只能拆东墙补西墙或者从供应商那想办法。如果影响到正常生产了，就会考核设备管理人员有没有及时提前申购备件，如果提前申购了但是3个月内没使用，还会进行备品配件呆滞考核。
9备品配件的采购
我国企业购买备品配件时，往往过分考虑成本因素，不购买原厂备品配件，设备部门申请后由采购部门负责购买。例如，某企业所有的备品配件都是最低价购买的，行车液力推动器坏了，原厂的价格贵了不买，买的是只有原厂价格1/3的劣质配件，重量只有原厂的一半不到，刹车片厚度只有原厂的1/3。
10结论
在18世纪60年代至19世纪40年代第一次工业革命时期，设备都是出现故障才进行维修。在19世纪60年代后期至19世纪80年代第二次工业革命时期，设备管理总结出了易损点提前做好预防性维护。现在国际上流行的ISO和TS体系与TPM，发展于20世纪60年代后期。可以说，我国的设备管理理念与方式是落后于国际的，要想追赶国际上的步伐，任重道远。
参考文献
［1］李东陆.中国设备维修发展简史［M］.北京：中国计划出版社，2007
作者:黄辉 单位:凯龙高科技股份有限公司
