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1规划先行、发掘商机
集团公司和各成员子企业在引领市场开拓方面要规划先行、发掘商机。集团公司和各成员子企业要认真分析并把握当前国内、国际建筑行业及承包市场环境，要高端研究战略国别、目标国别、战略区域、国内外大业主和重要发展城市其自身的总体发展规划，结合集团公司的战略规划，发掘适合自己当期和中长期的商业机会，确定重点国别、地区、行业细分市场、项目的市场开发方案，并组织实施推动。
2加大高端营销，积极推进战略合作协议落地
集团公司以及各子企业要进一步加大高端营销力度，持续与目标国别国际大业主、国内重要发展区域的地方政府和国内外大型企业集团开展全方位、深层次的战略合作，并积极推进战略合作协议的有效落地；要做好重点大客户、大项目营销，积极推动上下游产业的供需对接工作。
3整合内外部投标资源，扶持和推动企业扩展一体化服务功能
目前国内外在固定资产投资领域大型能源、水利、石化、基础设施建设投资项目不断增加，这些项目的显著特点就是投资额巨大、技术复杂、业主对承包商综合服务能力的要求日益提高，承包范围已经超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、工程咨询、国际融资、设备采购、技术贸易、劳务出口、项目运营、人员培训、后期维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域。而在国际建筑市场领域中业主越来越注重承包商提供更广泛的服务能力和实力，单一环节的承包方式逐渐被EPC、DB、BT、BOT、BOOT、BOO、PPP以及EPC+F等工程总承包模式取代，设计—采购—施工（EPC）合同承包模式成为主流。工程项目日益成为国际投资和贸易的综合载体。国际工程承包正从传统的劳动密集型建筑服务交易向带动本国或本公司技术与管理资源、建材或机电产品出口综合贸易转变。因此，要从集团公司层面扶持和推动有条件的大型建筑企业成为具有科研、设计、采购、施工一体化管理和工程总承包能力，能与跨国公司竞争的国际化企业，已成为集团公司目前考虑并着手推动实施的一项极其重要的工作。
为此，一是要制定集团公司内部联合投标管理机制和办法，强化不同业务板块之间的协同，实现纵向产业链整合，横向产业链贯通，以实现市场结构外延式增长和经济效益增加；二是要进一步整合集团内部投标资源，提升资源协调能力。通过制定政策措施，指导工程施工、设计单位积极寻求联合、重组的机遇和方式，加快企业联合重组、改制的步伐，尽快形成一批专业特点突出、技术实力雄厚、国际竞争力强的大企业和核心建筑企业，提高企业的综合经营能力，在经营方式上与国际快速接轨；三是要采取各种政策措施，鼓励对外承包工程建筑企业以各种方式进行联营、收购，获得建筑企业之间资金、品牌、资质、技术、专业人员、综合管理的优势互补，积极扩展构建一体化服务功能，增强在激烈竞争的国际工程承包市场上的综合竞争能力。
4持续推进和完善市场营销体系建设、制度建设和队伍建设
集团公司层面要建立集团化营销模式，持续推进国内外营销网络体系布局，避免同业无序、低价恶性竞争，扩大品牌影响力，对市场需求状况进行快速反应和对接，实现市场的快速协同机制和市场动向跟踪，尽最大努力覆盖全球市场，争取最大的市场占有量和品牌影响力。各成员子企业要在集团化营销模式和体系框架下，进一步完善各细分市场营销体系网络建设和队伍建设，不断扩展市场活动范围，逐渐增强市场信息收集和分析能力；要完善与营销业绩、市场开发紧密挂钩的特殊激励办法，调动营销人员的积极性，要进一步制定、规范和完善市场营销工作相关的工具和模板，加大培训和提供锻炼实践机会，进一步提升投标人员素质和能力；同时要对客户进行分类，实施全闭环管理，实现有效的营销资源配置和客户管理；要适应当前传统市场营销模式的改变。
5加快建立集团内部各种资源共享机制和渠道
要加快建立集团内部资质、品牌、客户关系、公共关系以及工程造价信息等各种资源的共享机制和渠道，极力拓展成员子企业的市场活动范围，支持和提升各成员子企业的国内国际市场营销能力和水平。
6积极推进市场商业模式创新，促进企业转型升级
各成员企业要强化对重点项目规划提前介入，并要积极主动协助地方政府或大业主动开展项目可行性研究和项目规划，取得业主的信赖，并进行持续研究、跟踪和推进。各成员企业要积极主动并在风险可控的同时要积极推进PPP、BT、BOT、BOOT、CM、EPC、EPC+F或股权投资等商业模式创新，并善于利用项目融资和ABS（资产支持证券化）等金融衍生工具和信贷支持来进行有效融资，进一步扩大企业在非传统主业、国际化、特许经营类和投资类项目等市场份额。持续推进建筑企业市场和业务的转型升级。
7总结
“A集团公司”最近几年的实践和取得的成效证明，上述深化市场营销管理的实施路径和举措是卓有成效的，是符合市场建筑环境要求的。深化市场营销管理加快推动了A集团公司的调结构、促转型、保增长，实现集团公司可持续发展。
作者：皇甫艳军 单位：中国水利水电第二工程局有限公司
