前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的中小型民营企业人力资源管理探究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：进入21世纪以来，中小型民营企业在人力资源科学的管理理念和实践方面存在的问题严重制约了中小民营企业的健康、长久发展。以B公司为个案，研究其在人力资源管理方面的具体情况，发现目前我国中小型民营企业在人力资源管理中存在的问题并提出针对性的对策，以期进一步促进中小型民营企业人力资源管理的可持续发展。
关键词：中小民营企业；人力资源管理；问题；对策
一、我国中小型民营企业人力资源管理现状
（一）中小型民营企业概述
我国按照“从业人员人数、营业收入、资产总额”等量化指标，将企业划分为大型、中小型（中型、小型、微型）企业。2011年7月4日，据工信部等四部门联合的《中小企业划性标准规定》，中小企业规模划分标准（如下表所示）。民营企业是指在中国境内除国有企业、国有资产控股企的概念。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和，人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动（张德，2003）。我国最早使用“人力资源”的是1956年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语（赵德义，2005）。我国的人力资源管理理论于20世纪80年代引入，总体来看，人力资源管理在我国的发展大致经历了以下三个时期：人力资源思想导入期、人力资源管理的探索期、人力资源管理系统深化期（朱晓英，2012）。目前，我国国有独资企业和大型企业的人力资源管理体系建设已日趋成熟，但中小民营企业在此方面仍处于较低层次，重视与开发中小民营企业的人力资源是顺应时代的举措。
二、中小民营企业B公司概述
B公司成立于2002年，是一家生产、销售环保消毒产品的生物工程性民营公司，拥有员工人50人左右，公司总部设在北京市通州区，在廊坊市设有原料种植和产品生产基地，在海口市、广州市、佛山市分别设有产品经销部门。从组织架构的角度而言，B公司的组织架构为简单的直线职能型模式，公司总裁直接下属管理行政办公部、产品研发部、销售部，每个部门分别设有一个主管，负责执行总裁的决策和管理部门员工的工作（见下图）。B公司作为一个中小型的民营企业，组织架构和职能分配相对比较简化、单一，管理幅度大、管理层级少，呈现出一种过于扁平化的组织形态。行政办公部门需承担较为繁重的公司管理职务，需同时兼顾本应由人力资源管理部门、财务部门、采购部门等负责的各项工作。该公司属于规模较小的民营企业，其在企业管理方面尤其是在人力资源管理方面与现代化的企业管理模式存在一定差距，在人力资源管理方面经验不足，存在较多缺陷，制约其他部门职能的充分发挥。
三、中小民营企业人力资源管理现存的问题
21世纪是知识经济时代，知识的创造者与载体“人”将取代企业所拥有的其他资源（如土地、原材料、房屋、机器等）成为最重要的战略性资源（赵曙明，2005）。科学的人力资源管理成为中小型民营企业的核心竞争力的来源，而我国的市场经济体制起步相对较晚，在人力资源管理方面难免存在种种不足与缺陷。
（一）传统用人观念严重，“人治”色彩浓重
B公司作为一家普通的民营企业，是由现任总裁白手起家，成长至今，其规模相对较小，人员组成较少，公司业务也较为狭窄。公司在人员招聘、选人用人方面存在着一些问题，首先，部门主管大多是总裁的亲信，且由总裁个人决定是否任用和辞退，这无疑存在“近亲繁殖”的嫌疑，违背了人力资源管理的科学观念，对于公司的长久发展是极其不利的。其次，公司受到其规模、成本、观念等方面的限制，无专门的人力资源管理部门及从事人力资源管理的专业人士，而是仅仅由行政部门监管，这在一方面上加重了行政部门的工作负担而使其难以兼顾，另一方面也容易导致职能混乱，危及企业长久的人力资源发展。B公司在人力资源管理中出现的问题与我国传统文化的沿袭有着密切联系。实行市场经济体制以来，传统的烙印依旧影响着当代中小型民营企业的发展（曹飞颖，2009）。由于公司领导受“家文化”传统的影响较大，在企业管理的过程中未免带有“家族式”的管理理念，容易以血缘的远近、关系的亲疏来确定员工在企业中的任职地位和薪酬级别。同时，中小企业易受短期利益的驱使，在用人方面往往省却了诸多必要的程序，认为可以因此节约成本，这类企业认为人力资源管理就是传统的“人事管理”，将人力资源管理视为一项无关紧要、不可增殖的价值链环节。
（二）日常人力资源管理随意性较大，缺乏规范制度
通过对B公司的研究发现其缺少专门的人力资源管理部门，另外由行政部门兼顾的人力资源管理职能存在职能缺位现象，在人员招聘、培训、考核、薪酬管理等制度的构建方面存在种种不足之处，也未能形成一定的规范性文件，导致在实际人力资源管理过程中产生随意、敷衍的行为。在这样一个中小型民营企业中，公司的各项规章制度几乎由总裁一人拟定，自然也包括人力资源管理制度，公司的企业文化即是“老板文化”，凡事需经过总裁同意后执行，企业的经营管理完全按照老板的好恶来处理，形成一种高度集权和专断的不科学管理模式。在这种“潜规则”的指导下，由于受总裁个人文化素养、思想观念和价值观的影响，在制定人力资源管理制度方面也难免存在疏漏和谬误，而下属即使有意见也畏惧或是碍于情面不会指出其不合理之处，从而导致恶性循环。
（三）绩效考核体系不完善，缺乏激励机制
通过访谈B公司的高层管理者发现，在该公司内，员工的流动率普遍较高，员工平均1—2年即辞职，其中有员工在公司内工作的时间甚至不到3个月，这显示出该公司的不稳定程度。而根据资料显示，全国中小型民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右（苏中兴，2009），造成员工离职率较高的原因在于员工的内心思想和价值观的改变。通过对基层员工的访谈，笔者了解到一些问题：基层员工在公司内普遍缺少归属感，主管脾气有时暴躁，不关心员工；有些车间的操作工人工作积极性较低，工作效率不高，不愿努力工作；员工除了基本工资、加班费和餐补外，缺少其他的物质奖励；车间员工无周末假期，法定节假日仅有一天的空闲，工作时常产生疲惫状态；公司从未组织外出活动，工作区生活单调。
四、改善中小民营企业人力资源管理的对策
从观念树立到制度建设，再到绩效考核体系和激励机制的完善，科学的人力资源管理观念是前提，制度是保障，绩效考核体系和激励机制是补充。针对现存问题，树立“以人为本”的人力资源管理观念，建立现代化企业人力资源管理制度及完善绩效考核体系和激励机制，对于进一步探究中小型民营企业人力资源管理的可持续发展具有重要意义。
（一）树立“以人为本”的人力资源管理观念
“以人为本”是人力资源管理的核心观念，现代化企业应将“人”作为企业管理的出发点和落脚点，而不是以“事”作为管理的重点。在中小型民营企业的人力资源管理过程中，公司领导应摒除“任人唯亲”的家族管理观念，树立“任人唯贤”的现代化理念，强化重视人才的观念，在企业中创造“尊重知识、尊重人才”的良好环境，制定更多有利于开发公司专业技术人才和管理人才的政策待遇，不断拓宽人才范围，为公司的人才队伍输入“新血液”。公司领导应主动放权，适当的将权力下放到基层管理者或基层员工，赋予下级员工更多的工作自主权，放松严苛的管制，实行弹性的、柔性的人性化管理模式。中小型企业应适度改变现有的过于扁平化的组织管理模式，适当扩大企业组织机构层级，减少管理幅度，一方面可以赋予各部门主管更多的自主决策和执行的权力，激发员工积极创造的心理预期；同时也可以减轻领导的工作负担，分散决策风险。
（二）建立行为层面的企业文化，规范人力资源管理职能
企业文化是客观存在的一种社会文化现象，企业文化理论的产生和发展是当代企业管理的一场革命，历经了经验主义管理、科学管理、行为科学、现代管理后的发展和升华，被誉为企业“管理之魂”（刘光明，2003）。因此，中小型民营企业的人力资源管理的重点之一即是塑造公司的企业文化。完整的企业文化从内至外依次包括“物质文化、行为文化、精神文化”，三者相互协调，融合于企业管理的各个方面，皆不可偏废和忽视。“没有规矩不成方圆。”完整的制度规范是约束员工行为、裁定管理事务的保障，例如建立健全公司的招聘制度、培训制度、薪酬制度、考核制度等，可以使雇员的录用、晋升、工资福利等人力资源管理程序透明化、公开化、专业化，从程序上保证了人力资源管理的有序进行。
（三）完善绩效考核体系，引入激励机制
完善的绩效考核体系是企业激发人才创造力的有效途径，也是现代人力资源管理的必然要求。中小型民营企业的绩效考核需要吸纳大中型企业的经验，结合公司规模、机构设置采用适宜的考核模式。例如，生产部门和销售部门可采用定量式的考核模式，定期结算当期完成的生产量和业务单数目；办公室人员可采用“360”的考核模式，制定合理的考核指标，在公司内外部进行加权评分，并将考核结果反馈给员工本人。绩效考核作为薪酬、福利的确定标准，应做到公开、公正，允许员工提请建议和申诉，从而改变以往老板“一锤定音”的管理模式，有利于公司内部的合理化竞争，提高公司管理绩效。在构建激励机制方面，公司领导应善于运用多样化的激励手段，包括物质激励和精神激励，从而满足员工的多样性需求，提高工作满意度和归属感。首先，为有突出贡献的员工提升职级、加薪或发放奖金，组织全体员工外出旅游或聚餐，为员工家人送上节日礼物和祝福等。其次，应注重发掘员工的工作潜力，为其提供施展才华的舞台，鼓励管理的理念创新和新型的产品创造，并给以经费支持。再次，公司应当重视员工的职业生涯规划，将雇员个人的职业目标与企业的战略目标巧妙地结合起来，有利于促进公司内部的凝聚力和员工的归属感，提高企业经营绩效。
参考文献：
[1]曹飞颖.民营企业人力资源管理的问题与对策研究[J].浙江树人大学学报，2009，(9)：50-53.
[2]贾少华，巢来春.WTO基础知识[M].北京：中国人事出版社，2004：293.
[3]刘光明.企业文化案例[M].北京：经济管理出版社，2003：156.
[4]苏中兴.人力资源管理在中国的三十年[J].中国人才，2009，(22)：43.
[5]赵德义.中外管理[M].北京：经济出版社，2005：16-28.
[6]赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005，(27)：15-26.
[7]周三多.管理学原理[M].北京：高等教育出版社，2005：135.
[8]朱晓英.人力资源管理理论在我国的研究评述[D].长春：东北师范大学图书馆，2012.
[9]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2003：15-40.
[10]张雨.2013年中小企业区域分布不平衡[EB/OL].赛迪网，2013-12-30.
作者:陈兴菊 单位:华南理工大学