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摘要：
新形势的背景下，医院人力资源管理对于医院的发展具有重要的作用，笔者主要介绍了新形势下医院人力资源管理的现状以及问题，进而分析了医院人力资源管理的一些措施。
关键词：
新形势；医院；人力资源
一、医院人力资源管理方式创新的背景
随着经济和社会的发展以及医改的大背景下，医院的现代化管理已经成为时展的要求，而要进行医院的现代化管理，就必须对医院的人力资源管理进行改革和创新。新形势下，人力资源管理模式的先进程度直接影响着医院运行的效率，只有改革和创新才能提高医院运行的效率，从而提高医院在新形势下的竞争力，为医院的不断发展提供动力。医院的发展不仅需要先进的医疗设备和资金管理等条件，还需要对医院人力资源进行合理的配置利用，充分结合医院医护人员的工作特长以及性格特征等情况来合理安排医护人员的工作岗位，只有这样才能充分发挥医院医护人员的工作潜能以及积极性，让医护人员个人的发展目标和医院的发展目标相统一，从而促进医护人员以及医院的发展。所以对于医院人力资源管理方式的改革和创新是非常必要的。
二、新形势下医院人力资源管理模式的现状
1.人力资源的管理制度落后。纵观我国目前医院当中的人力资源管理制度就会发现和时展的要求严重不符，远远落后于时展对医院人力资源管理制度提出的要求。目前医院人力资源管理还表现为：传统的医院员工考勤、档案管理以及一些简单的信息收集上面。由于医院的人力资源管理还停留在传统简单的模式上，导致医院人力资源管理经验严重缺乏，从而影响了医院的发展。
2.医院员工的激励机制构建存在欠缺。医院员工激励机制的构建对于提高员工工作的积极性以及挖掘工作潜力具有重要的作用，但是目前我国医院在员工激励机制的构建上还存在很大的欠缺。有很大一部分医院出现很不科学的情况，比如：对员工进行激励的主张依据，很多医院以医院员工的资历、工作经验以及员工是否具有发展潜力作为奖励员工的依据，而没有真正让对员工的激励成为智力、能力、效率和贡献的体现。制定的奖励医院员工考核标准很难进行量化，很多都是以医护人员是否具有敬业精神，是否具有高尚的医德等难以量化的标准作为奖励医院员工的依据。医院员工激励机制构建存在很不合理的现象，是目前医院人力资源管理中表现的一个突出状况。
3.医护人员的竞争意识不强。目前我国的医院大部分都是公立医院，由于公立医院招聘的医护人员大都是正规编制，这导致有很大一部分公立医院的医护人员具有“铁饭碗”的意识，这种意识导致他们在工作的时候比较安逸，也不会受到市场环境的影响，所以他们的竞争意识非常淡薄，甚至缺乏竞争意识。这些都使他们在工作的时候服务意识不强，甚至在服务上表现出蛮横的态度。
三、新形势下医院人力资源管理中存在的问题
1.医院对于人力资源管理的重要性认识不足。医院对于人力资源管理的重要性的认识不足是新形势下医院人力资源管理中面临的一个主要问题。在很多医院中，尤其是公立医院不懂先进的人力资源管理模式对促进医护人员工作潜力的激发以及促进医院经济效益和医院名誉的提高具有重要的作用，很多医院认为只要自己的规模足够大，医疗设备足够多，就能提升自己医院的经济效益以及在社会当中的名誉。诚然，这些条件对于医院的发展确实具有很重要的影响，但是医护人员才是医院当中的主体，如果不能对这些医护人员进行科学恰当的管理，就不会有长足的发展。同时由于医院对人力资源管理的重要性认识不足，导致医院在人力资源管理的改进和创新时，时间、金钱与精力上的投入就严重不足，导致医院缺乏先进的人力资源管理经验，从而阻碍医院的发展。
2.医院医护人员的整体素质不高。医院医护人员的整体素质不高是医院人力资源管理模式中存在的另一主要问题。其主要表现在学历普遍偏低，医务人员的学历一般都是本科学历，硕士以上学历所占比例相对较少，护理人员的学历一般都是大专，本科以上学历的护理人员占的比例非常的少。一些医务人员的服务意识和责任意识不强。如：有些人对待患者态度蛮横，在上班时间玩手机，嬉戏打闹等等，这些都是极不负责的行为。
3.缺乏完善的人力资源管理制度。缺乏完善的人力资源管理制度是目前医院在人力资源管理模式构建上面临的一个最主要问题。首先表现在没有制定一套科学完善的人力资源管理办法，由于医院对人力资源管理重要性的认识程度不够使医院缺乏先进的人力资源管理经验，这就导致很多医院不知道怎样制定人力资源管理办法。其次表现在缺乏专门的人力资源管理人才，在医院中的人力资源管理部门的工作人员要么缺乏丰富的行政管理经验，要么是缺乏系统的管理知识，这些都导致无法组建一个高效的人力资源管理制度。
四、新形势下医院人力资源管理模式构建的思考
1.提高对人力资源管理重要性的认识。意识决定行动，要改进和创新人力资源管理模式就必须让医院和医院工作人员了解人力资源管理对于员工自身潜力的挖掘与促进医院发展的重要性，首先政府需要就人力资源管理的重要性向医院进行介绍和宣传。同时政府也可以采取一定的强制措施，让医院必须建立人力资源管理部门。其次社会相关部门需要对医院进行监督，比如媒体可以对不重视人力资源管理模式构建的医院进行曝光等等，从而让舆论压力促使医院加强对人力资源管理部门的设置。通过让医院了解人力资源管理的重要性以及外部的强制措施让医院重视人力资源管理的重要性，才能投入更多的时间和经费到人力资源管理模式的改进和创新上，才能更好地促进医院的发展。
2.提高医院医护人员的整体素质。医院医护人员整体素质不高是医院人力资源管理模式改进和创新的一个重要阻碍，所以必须要提高医院医护人员的整体素质。要提高医院医护人员的整体素质首先可以在招聘医护人员的时候设置较高的门槛，招聘一些受过系统理论知识和专业训练的医护人员进入医院工作，通过招聘这些高素质人才非常有利于人力资源管理的改进和创新。其次可以组织相关的专业培训，提升他们的专业水平、服务与责任意识，还可以组织医护人员去医学院进修，从而提升医护人员的整体素质。
3.制定一套科学完善的人力资源管理办法。医院的人力资源管理之所以很难进行下去的一个主要原因就是缺乏一套科学完善的人力资源管理办法。科学完善的人力资源管理办法是科学有效地进行人力资源管理的前提，只有制定了科学完善的人力资源管理办法，才能在实际的操作过程中有章可循。一套科学完善的人力资源管理办法应当具有全面性和可操作性，这套人力资源管理办法应包含对医院医护人员的招聘办法，医护人员工作岗位分配办法，医护人员的奖惩办法，医护人员的考核评比办法以及医护人员的责任分配办法等等，并且这些管理办法还应具备现实的可操作性。只有这样医院的人力资源管理才能顺利高效的进行。
五、结语
人力资源管理作为一种现代的管理模式，对于医院的发展具有重要的促进作用，所以医院在日后的发展过程中一定要重视医院人力资源管理的作用，并且科学高效的运用人力资源管理的模式，从而促进医院的发展。
作者：李董仪 单位：湖南省妇幼保健院
参考文献
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第二篇：公立医院人力资源管理问题及对策
［摘要］
医院人力资源管理是近年来备受热议话题，在新医院管理体制下，如何进行公立医院人力资源管理，提高医院核心竞争力，是医院人力资源管理者首要解决问题。文章通过研究公立医院人力资源管理趋势为切入点，分析公立医院人力资源管理存在的问题，在此基础上，提出了完善我国公立医院人力资源管理的具体对策。
［关键词］
公立医院;人力资源管理;医院文化
1公立医院人力资源管理的趋势
(1)提升医院核心竞争力。随着公立医院竞争日益激烈，医院之间竞争主要集中在设备、技术和人才三个方面。其中，人才竞争起着至关重要性作用。具体而言，医院员工的知识和技能是医院持续经营的重要保障，它对医院追求社会效益和经济效益的作用不可忽视。公立医院的人力资源管理，从某种角度讲就是为医院培养优秀人才队伍。直接作用就是促进医疗质量全面提高，带动医院可持续发展。
(2)完善医院人事改革。与其他市场企业一样，公立医院在市场经济条件下也需要面对各种市场竞争压力，深化医院人事改革是医院发展必然。通常来讲，公立医院人力资本管理涵盖聘用、激励、教育、培训等方面进行各种投入和管理，只有如此，医院的人力管理水平才能得到提升。通过人事改革，公立医院才能更加适应市场发展，真正增强公立医院的综合实力。
(3)培养优质医学人才。作为从属于知识密集型行业的公立医院，其医务人员对于自身知识库需要不断更新。由于学习过程存在长期性和实践性等特点，一方面，医院要加强对医务人员的临床实践培养，为医务人员之间相互学习营造良好的学习氛围;另一方面，加大医院员工知识和技能的投资、人员的培训开发力度，不断提升员工个人素质和技能水平，实现医院人力资本增值。
2公立医院人力资源管理存在的问题
(1)公立医院员工薪酬相对偏低。长期以来，医院员工的薪酬分配一直效仿于行政模式，尚未建立医疗行业自身的薪酬分配体制。从员工的劳动强度和责任上分析，与其他行业相比较，医院员工的薪酬普遍偏低，尤其是新进的工作人员，他们的收入不能从他们的技术水平和劳动中体现出来。通过对部分公立医院的调查，可以清晰地展现医院员工的薪酬水平。
(2)绩效评估体系不够科学。目前，我国公立医院仍然被列为事业单位(但是上级政府基本上不拔给经费或仅有很少的经费)，医院对职工的考核仍然是用行政机关事业单位的年度考评制度，对医院职工的具体工作，如科室专业不同，没有制定不同的考核指标、业绩考核体系，较为统一、较为笼统，不能反映不同岗位，不同人员的工作成效。
(3)医务人员聘用管理不够规范。公立医院姓“公”，在实际工作中对难免受到旧的运行机制制约。以招聘为例，医院的对医疗人员需求缺口较大，可是医院招聘受编制影响较大。即使在待遇问题上医院给他们做了很大幅度照顾，但他们却仍然感觉没有安全感，流动性较大，很难全身心投入病人的服务中去，也缺乏敬业精神培养方面的耐心。
(4)医院员工的进修及培养不够。近几年来，人们增强的健康意识，医疗救助及城镇职工保险等各种医疗保险制度的普遍实施，致使住院量、门诊量陡增，这也致使医务人员能参加进修及培训的时间大大压缩。医务人员知识和水平的无法提高将不仅会影响到医疗质量，同时也会不利医务人员个人的成长。不仅能够外出的医务人员数量也下降，仅占不到总人数的10%的人员能外出学习，而且即使外出学习，时间也会大幅压缩，平均每周培训时间小于1小时的情况普遍存在。
(5)医院文化建设落后。人力资源管理的核心内容也包括组织文化的建设。组织企业文化的缺失将直接导致组织战斗力和凝聚力大打折扣。公立医院也不例外，相当一部分医院模糊核心价值观，缺乏符合企业特色的企业文化。甚至有些医院一味追求经济效益，其医院文化处于真空地带甚至处于空白。这样的医院将直接影响医院工作者的工作积极性，导致医院病患者对医院“救死扶伤”宗旨产生动摇。
3完善我国公立医院人力资源管理的具体对策
(1)激发员工实现个人价值。当今的环境变化非常快速，要求酬劳分配与医院规划时刻保持一致，要将酬劳分配的合理化有利于医院长远发展有促进作用。所以，公立非营利性医院的员工薪酬制度必须基于员工工作任务、岗位职能、工作效率设计。目的是让薪酬制度服务于医疗技术人员，勉励员工的工作积极性，增强职业竞争力，提高工作效率，保障医院人力资源的最大化利用，从而实现组织的整体目标。合理的薪酬分配制度有助于医院人力资源的合理分布，而医院人力资源的分布也建立在合理的薪酬分配制度的基础上。职工分布是否达到最优化，薪酬的分配可以作为重要依据。经过上述工作，才能实现以合理、科学、准确的绩效考评结果为标准，结合组织的长远目标促进医院的可持续发展。
(2)完善绩效评估体系。通过建立完善的人力资源绩效评估体系，实现组织内合理的人力资源配备，能提高组织的生产力和组织价值总量，以此增强组织的竞争优势，同样的道理，完善的考评系统很大程度上可运用在研究国内众多多医院的资源分布上。医疗机构的目标需要每一个员工去努力实现，将医院的战略目标细分到各个职能部门，再由各个职能部门分解到每个工作人员，并对每个工作人员的绩效进行评估，然后对评估结果进行统计、管理、改良，进一步提高医院整体的生产力，从而使医院服务效率和服务价值也随之提高，最终使其获得其战略优势。
(3)定编定岗、明确岗位职责。医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、因事设职、精简高效，做到岗位职责明确、任职清楚、权限使用清晰。科学合理的岗位设置有利于公立医院宏观上进行全院人力资源的预测、规划、调控，有利于医院人力成本的控制，有利于重点学科的发展，有利于引导医院内部人才的竞争。同时公平、合理的岗位设置工作，能够激励公立医院的职工工作积极性，增强医院的向心力和凝聚力，发挥其主观能动性为医院可持续发展创造更大价值，提升医院的核心竞争力。
(4)健全医务人员培训机制。现在是知识爆炸的年代，知识的发展日新月异，时时刻刻都有新科技、新技术、新知识的创新和发现。因此医务人员必须进行经常性的培训和提高，不能因为工作繁忙、个人收入减少和医院开支增加而放弃继续学习。进一步加大医院对员工培训的投入力度，对员工进行岗位教育，医院文化教育、全员礼仪培训、职业形象培训、技术技能培训等。员工的培训计划应该是医院人力资源管理的重要部分，持续的员工培训能为医院的发展提供不竭的动力，从而提升医院的整体形象和综合效益。
(5)构建医院先进文化。医院最本质的价值体现就是文化，它就是代表着医院精神，是医院发展的最关键因素，优秀的医院文化是比资产设备更重要的医院财富。文化这项是必须得依托职工们来发挥其具体功能的，同时大部分的卫生服务项目都是一个需要大家集体参加的。构建出独具特色的成熟文化是医院不断发展成长的表现，也是它的关键性推动力。
作者：张冬薇 单位：内蒙古科技大学包头医学院第一附属医院
参考文献:
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［2］何新.诌议新时期医院人力资源管理问题及对策［J］．现代国企研究，2015(14):170.
［3］祝玉晓.公立医院人力资源管理现状及对策研究［J］．经济研究导刊，2015(25):152－153
第三篇：新建院区人力资源管理SWOT分析
【摘要】
目的随着医疗需求的增长和城市化进程加快，国内很多城市公立医院都建立了新建院区。本研究分析新建院区人力资源管理的优势、劣势、机会、威胁，需要注意的问题及合理化建议，以期为医院管理者提供借鉴参考。方法本研究以安徽省立医院南区进行实证研究，通过SWOT分析方法阐述该新建院区人力资源管理的优势、劣势、机会、威胁。结果通过实证研究和SWOT分析法明确了新建院区人力资源管理的优势、劣势、机会、威胁，并针对新建院区人力资源管理需要关注的问题提出合理化建议。结论新建院区人力资源管理需要明确管理模式和组织构架，明确功能定位，科学规划学科布局，合理界定院区间责权利关系，构建一体化的医院文化。
【关键词】
新建院区;人力资源管理;优势;劣势;机会;威胁;一体化管理
近年来，随着医疗需求增长和城市化进程加快，国内许多医院呈现出一院多区发展态势。一院多区发展具有调整卫生资源布局、满足人民群众医疗需求的积极意义，但同时也给医院管理带来挑战［1］，关注并了解新建院区有效管理体系十分必要。本研究以安徽省立医院南区为例，分析该新建院区人力资源管理体系现状、优势劣势、机会威胁，并进一步探讨新建院区人力资源管理需要关注的问题，以期为医院管理者提供借鉴参考。
1新建院区人力资源管理现状
本文所研究的新建院区为安徽省立医院南区(以下简称南区)，该院区隶属于安徽省立医院集团。目前该医院集团包含三个主要院区———总院(院本部)、南区(安徽心脑血管医院)、西区(安徽省肿瘤医院)。南区自2003年开始筹建，2010年开诊运营，在安徽省立医院集团化发展“人、财、物、信息、管理”五个统一的指导下，南区人力资源管理工作逐渐形成了“总院统一领导、院区独立运作”的管理体制和运行机制。截止2015年12月，开放床位986张，全年门急诊量26．5万人次，出院人数3.9万人次，手术量1．7万台次，床位使用率102．1%，平均住院日8．8d。截止2015年12月，南区工作人员共1175人，卫生类专业技术人员1046人，占总人数89%，其中正高、副高、中级、初级分别占3．4%、5．7%、16%、74．9%。南区工作人员从来源上来看分两部分:总院派驻人员和南区招聘人员，南区自有人员894人，总院派驻人员281人。另外，后勤保障实行了社会化托管，后勤托管人员325人，该部分人员与外包单位签订劳动服务合同;药学人员实行部分托管，涉及窗口药房、临床药学、药库、静脉输液配置等岗位人员41人，有助于后勤保障和药品现代化管理，也节约人力成本。目前南区行政副科级以上干部15人，科正副主任43人，正副护士长(护士长助理)32人。南区所有管理干部由总院按照干部选用程序任免，教育培训、任期考核也由总院统一组织实施，科室主任实行任期目标管理，签订目标责任书，三年为一任期，参加总院统一评聘。
2新建院区人力资源管理的SWOT分析
2．1优势分析
2．1．1集团化发展“五个统一”管理模式的支撑
新建院区在经历由安徽省立医院和政务文化新区共同出资举办的股份制医院到由总院全权出资举办的南区，经过不断探索和磨合，逐渐形成了“人、才、物、信息、管理”五个统一的集团化管理模式，使新建院区从管理、技术、资金、人员各方面能够快速步入正轨，同时神经外科、神经内科、心脏外科、心血管内科等优势学科群的主体迁入对新院区整体学科水平和医技科室的发展具有强有力的促进作用，具有高起点运作、全新蓝图绘制的优势，使得新建院区在开诊不到一年的时间里床位使用率即达到100%。在人员招聘方面，安徽省立医院作为安徽医科大学附属医院及教学医院，山东大学博士省培养点，并与中国科技大学积极合作，凭借良好的学缘关系，为新建院区优秀年轻人才的甄选提供了良好的平台。在员工培训方面，总院良好的平台、优质的教师资源、良好的培训设施、完整的培训方案保障医务人员的规范化培训得以顺利实施，尤其是在新建院区青年员工居多的背景下，为新建院区节省了培训成本，提高了培训效率，增强了培训效果。
2．1．2总院完善的人力资源管理体系及优秀的人才支援
经过不断的发展与改革，安徽省立医院总院人力资源管理无论在制度还是经验方面，都较为成熟与完善。总院完善的人力资源管理制度为新建院区提供了良好的借鉴及参考，总院的人力资源管理制度、工作流程和信息系统操作也可快速复制到新院区，为人力资源管理提供了基础。同时总院的人力资源管理人员具有成熟的人事管理经验，可以对新院区人力资源管理人员进行良好的指导和带教。集团内各院区编制统一管理，人力资源配置打通，科室负责人、护士长、管理队伍集团内竞聘上岗，医技科室业务院区间相对独立，临床科室各级医师总院、南区定期轮转，有助于新建院区快速步入正轨。
2．1．3员工年轻、有活力、潜力大
新建院区员工目前在学历结构上，呈现出学历高、学历结构整齐的特点，目前新建院区硕士及以上学历比例为17．4%，本科学历37．6%。从年龄结构看，新建院区员工结构年轻化明显。目前新建院区35周岁及以下员工共计869人，占全院员工总数的97%，其中25周岁及以下员工276人，占全院员工总数的30．8%。20～35岁是人生职业生涯规划的重要阶段，也是个人成长与发展的重要阶段。同时对于医务人员来讲，毕业后5～7年是成型阶段，也是学习与实践的黄金阶段，是职业生涯发展的关键时期，这一时期的成长决定了其以后专业素质的高低。如何塑造年轻员工的职业精神、挖掘年轻员工的潜力、激励他们的成长、培养他们的专业素养，是新建院区人力资源管理的一项重要职责。
2．2劣势分析
2．2．1地方政府对新建院区建设发展缺乏资金扶持
南区目前仍是独立法人，由于当初筹建按股份制医院性质筹建，单位性质定为自收自支的事业单位，床位编制和人员编制的性质在政府层面上财政、人事部门界定不统一，同时受安徽省地方财政卫生投入的限制。目前，新建院区建设、设备、人员等各项成本完全依靠贷款和创收，虽然承担了大量的医疗卫生服务量，但政府没有投入，新建院区建设有大量银行贷款，财务负担很重。
2．2．2员工结构比例失调
从目前新建院区的各类员工结构来看，呈现结构比例失调的现象。在职称结构上，初级及以下人员(含无职称人员)所占比例为89．4%，中级职称人员比例占8．6%，副高及以上职称人员目前仅占0.4%，呈现出极端分布状态，中级及以上职称尤其是高级职称人员严重匮乏。从学历结构上看，具有博士学历的员工人数较少，目前全院仅3人，相较于总院博士研究生员工数量，存在很大差距。
2．2．3学科带头人队伍不稳定，科主任权责不明晰
南区目前各项业务步入正轨，但是由于临床科室总院一体化管理，人员定期轮转，部分科室负责人不是固定在南区，同时南区与总院科室负责人之间的权责不明晰，导致对南区科室负责人考核难以量化，对科室管理缺少抓手，卫生高层次人才引进困难，学科发展后劲不足。
2．2．4人事编制的限制
由于新建院区最初设立时是政务文化新区和省立医院共同投资的股份制医院，没有申请人员编制，当完全归省立医院管理以后，人员管理参照总院管理模式，在2010年新建院区正式开诊后，岗位设置和人员编制逐步明晰，从2004年人才储备开始，南区存在大量的参照编制人员待遇管理的聘用人员，该部分人员编制问题由于历史性原因无法得到落实解决，随着事业单位养老保险工作推进，该部分人员的养老保险问题成为亟待解决的难题。
2．3机会分析
2．3．1国家、地方的各项卫生政策的良好引导
从国家层面上来看，2015年4月，中共中央国务院出台《深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务》指出，“在地方现有编制总量内合理核定公立医院编制总量，建立动态调整机制，创新机构编制管理方式，逐步实行编制备案制。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑”，“实行聘用制度和岗位管理制度，人员逐步由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变”，“落实公立医院用人自主权，对医院紧缺、高层次人才，可按规定由医院采取考察的方式招聘，结果公开”［2］。从地方层面上来看，截止“十一五”末，安徽省每千人口拥有的执业医师数为1．19人，较全国低全国平均水平低23．03%，每千人口注册护士数较全国平均水平低25．66%，根据《安徽省“十二五”卫生事业发展规划》，截止“十二五”末发展指标为每千人口执业医师数为1．88，每千人口注册护士数为2．07，说明了安徽建设现代化医疗机构的必要性、紧迫性及发展空间［3］。《合肥市2011－2015年医疗机构设置规划》指出，“十二五”末按照每千人口床位5张、医师数2．50人、护士数2．50人的比例计算，合肥市所需床位50000张，医师数25000人、25000护士数，对比2010年需要增加床位数、医师数、护士数接近翻一番［4］，“十二五”期间根据合肥市城市发展规划实施卫生建设项目，大力推进一批新医院建设。国家与地方相关政策为新建院区提供了大力支持，为人力资源构建与管理提供了良好的政策导向。
2．3．2新一轮城市化进程加快给新建院区带来机遇
从合肥市发展来看，随着合肥市城市化的快速发展，未来合肥将成长为千万人口级别的特大城市，将以占全省约10%的国土面积，承载全省约20%的人口［5］。城市化步伐加快带来的不仅是居民数量的激增，同时还有居民不断攀升的公共医疗服务需求，同时随着铁路、公路立体式交通运载能力的加强，合肥作为省会城市对全省范围的辐射影响力大幅提升，这也给省级大医院的发展提供良好机遇。合肥目前的卫生资源配置集中在蜀山区和庐阳区等老城区内，新建院区的发展符合政府区域卫生规划、优化卫生资源配置的需要以及新城区人民群众的卫生服务需求。本文所指的新建院区位于政务文化新区，占地面积140亩，医院一期建筑面积近12万平方米，于2010年投入使用，二期建筑面积20.98万平方米，将于2017年12月交付使用，总投资12亿元以上，一期和二期共设计床位2000张，一期人员编制数680人，正好迎合了这一需求。同时政务文化新区辖区内人口居住密集，同时向西可辐射高新技术产业开发区，向北可辐射经济技术产业开发区，向东向北可辐射老城区，城市化进程与周边居民结构为新建院区发展和人才储备提供了良好的开端与契机。
2．4威胁分析
2．4．1行业竞争
合肥市医疗资源分布不均、布局不合理，规模较大、设施较完备、医疗水平较高的医院80%以上均集中在庐阳区、蜀山区等老城区，合肥本地人及安徽省广大民众对具有传统医疗资源优势的老医院也有着惯性依赖及信任。新建院区作为安徽省医疗行业的新兴医院，与传统老医院在医院知名度、专家人才、医疗技术及固定客户群方面都存在差距。反映到人力资源方面，一方面在招聘中新建院区在起步阶段很难吸引到优秀人才，且初期由于各项政策不明，人员流动性大;另一方面在入院后的人才培育期，容易被已经具有纯熟技术及优秀专家教授的大医院挖走。
2．4．2医疗行业负面影响
医患纠纷的不断上演将医疗行业不断推向风口浪尖，由于媒体关注焦点的片面性，对于医疗行业过度负面报道，医疗腐败、医疗事故、医院不负责任等不断被揭露，舆论环境放大了公众对于医疗行业的不信任心理。在这种社会背景下，医患关系很容易走向相互伤害的极端，这间接给很多学生进入大学选择专业及医学生毕业时择业观产生了负面影响，近年来护理人员辞职率逐步攀升，对新建院区人力资源配置差发生不良影响。
3对于新建院区人力资源管理的相关讨论
3．1明确归属、管理模式和组织构架
新建院区遵循一定的成长规律，会经历由幼稚到成熟的生命周期。在初期阶段，如果管理归属、组织架构、管理制度等方面医院管理体制制度的不稳定、不完善，反映到人力资源管理上，员工对于组织的依赖度、信任度及安全感较低，员工离职率会升高。这就需要强有力的一体化管理模式，有必要实行人、财、物的统一管理，实行总院院长负责制，新建院区设分院院长，负责管理，实行任期目标责任制［6］。同时提高新建院区管理效率，建立合理精简的组织构架，构建一体化的信息网络环境、完善的绩效考核体系。
3．2合理界定院区间责权利关系，做到“统而不死，放而不乱”
多院区医院涉及到各院区责权利的重新划分，如何界定核心院区与其它院区的权利关系是一体化管理需要解决的关键问题［7］，特别是明确各院区间院领导、职能部门和业务科室科主任的责权范围，既要防止总院权力过于集中，各院区失去管理的积极性，也要防止权力过于分散、医院资源难以整合，要做到“统而不死，放而不乱”。
3．3明确新建院区功能定位，科学规划学科布局
新建院区在学科发展方面需要建立“资源共享，优势互补，协作攻关”优势学科群，通过优势学科群带动新建院区快速成长，进入良性循环轨道。学科布局不合理会造成新建院区不能形成与老院区有效的学科互补。同时，由于学科布局与资源分配密切相关，学科布局的不合理往往导致院区间资源重复配置与浪费，甚至使各院区形成资源竞争关系，影响各院区协同发展。因此新建院区学科布局要根据医院总体发展战略和院区功能定位进行合理安排，实现错位竞争及医疗、教学、科研资源共享［7］。
3．4打造各院区文化一体化和医疗同质化
新建院区由于规划编制、业务发展以及所在地理位置不同，与老院区人员关系归属、绩效分配机制可能多有差异，这将影响各院区医务人员对一体化管理的认同［8］，需要让各个院区的职工感受到一样的文化氛围，需要很长一段时间的培训和磨合才能渐渐取得效果。并通过核心院区技术、管理、文化辐射快速实现新院区的医疗同质化，不同院区需要努力向患者提供同样的医疗服务品质和就医体验。
作者：何晶晶 单位：安徽省立医院
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第四篇：医院人力资源管理与人本管理
摘要
以人本管理理念和马斯洛需求层次论为理论基础，分析了当前医院人力资源管理存在的人本理念缺失、人本向成本妥协、人力资源战略意识欠缺、绩效考核低效欠公正、人才管理缺乏特色、人才激励缺乏凝聚力和向心力等问题，提出以医院员工生存需求和安全需求的满足为人力资源管理的基石，使社交需求和归属需求的满足成为人心凝聚的催化剂，使发展需求和自我实现需求成为人力资源发展规划的方向，利用现代化的信息网络技术建设高效、公正的绩效考核体系，加强医院文化内涵建设，满足员工多元化需求的医院人力资源人本管理解决思路。
关键词
人本管理；医院；人力资源管理
人本管理，即“以人的生命质量和客观幸福”为最高准则的管理思想和活动的综合，与物本管理、科学管理等管理哲学相对应，其理念是现代管理学最流行的主题之一，已成为一种默认的共性管理理念。人本管理思想在20世纪的六七十年代就广泛应用于企业管理中，以人的生命权和身体权为服务对象的医院，更应成为人本管理思想发挥作用的地方。但在现实的医药卫生体制下，“人本主义”屈服于“功利主义”，医院管理者策略性地将人本管理应用于对医疗服务对象——患者的服务中，对医疗服务主体——医院人力资源，却大行其“物本管理”或“科学管理”。医疗活动并非单方面的“实施—接受”过程，而是医患双方人生的交集和碰撞。具体的说，医护人员的教育背景、性格品质、专业能力甚至个人当天的心情和长期的情绪积累等都会在服务过程中对患者造成影响。要想让患者长期满意，必须让医生和护士也长期满意，否则再严苛的规章制度也会失效，再大利益刺激也会失灵[1]。因此，人本管理不应该仅仅是医院的营销策略，而应该是医院期以基业长青的发展战略，视人力资源为最高价值，为人的全面发展提供良好的空间，使人成功的同时获得机构的成功，是现代医院管理的必经之路[2]。
1人本管理
人本管理的哲学基础之一是边沁的功利主义学说（人性天生趋利避害，所有的行为都是功利的），管理者应贯彻人性功利的原则并协同管理者和被管理者的利益，使两者的快乐程度最大化；《论语》中记载孔子听闻马厩失火后先问人后问马，也是一种朴素的人本管理思想。马斯洛的需求层次论为人本管理提供了比较清晰的管理模式：人力资源管理应该按照人的需求层次进行绩效奖惩，使员工不同阶段的需求能够从有助于组织目标实现的活动中获得满足，使人在追求自身目标的同时达成组织目标，人与组织共同成长[3]。
2新形势下医院人力资源管理问题
2.1体制约束下人本理念的缺失和逐利模式下“人本”向“成本”的妥协
我国公立医院长期以来处于一种治理混乱的状态，突出特征是“内部管理”的官僚化、行政化和“外部经营”的市场化。体制内的人受困于体制，一些有悖人情事理的行为常常在强制性的行政命令下发生，如医院或上级管理部门为了息事宁人强令医务人员违心道歉或“花钱消灾”等，导致法治精神和人本理念的双重缺失；在扩张受限而需求量大幅增加的矛盾下，大部分医院聘用编外员工应对生存发展的压力，为了节约成本，负担较重的医院不得不削减编外人员的工资福利待遇，导致高人员流动性和高不满意度，人本管理向成本管理妥协。
2.2欠缺的人力资源战略意识
目前大部分医院的人本管理主要停留在书面或口头上，没有真正将人力资本看作医院的基石并将人力资源规划与医院的长期发展战略相结合，使医院人才层次的提高成为医院整体服务能力和经济实力提升的动力。主要体现在人力培养的政策倾斜、资金投入和时间分配没有落到实处，大量的医务人员忙于业务工作，而进修或学习会影响即时收入，人力资本投资的积极性受到挫伤。
2.3低效欠公正的绩效考核体系
现代人力资源管理技术发展日新月异，大量信度、效度较高的人力测试量表和绩效考核工具是免费并容易获取的，而且可以通过网络方式填写和统计，但大部分医院并没有引用这类指标敏感有效的现代化工具，仍沿用传统的手工操作方法，导致浪费和低效。医院绩效考核的行政化和形式化仍较普遍，如以格式化勾选“德、能、勤、绩”，以简单的“优秀、合格、基本合格、不合格”评等，并以此作为职称晋级、工资晋升的主要依据，欠缺与工作业绩相关或以患者相关的客观性评价，往往沦为“人情评价”，使绩效管理流于形式。
2.4缺乏特色的人才管理战略和缺乏凝聚力的人才激励措施
目前许多医院仍以完成上级管理部门制定的任务和相关指标为人才管理的基本宗旨，缺乏针对地方和机构自身特色的人力资源管理战略，人才发展重规模增长而轻内涵建设、重职称晋升而轻职业生涯发展指导，进而对内部人力资源激励政策也产生了负面的影响。例如内部激励机制重业务收入达标而轻服务内涵和质量监控，重诊疗业务开发而轻医院文化建设等，导致人才激励措施缺乏凝聚力和向心力。
3人本管理在医院人力资源管理中的应用
3.1使生存需求和安全需求的满足成为人力资源管理的基石
“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。人本管理的第一条原则是满足需求层次论的最基本生存和安全需求。医院的薪酬体系应充分考虑医院自身的发展定位和经营状况，并与当地社会经济状况相匹配，保证医务人员在履行“救死扶伤”社会职责的同时获得与其劳动付出和风险负担相一致的合理收入。医院应注重与社会公众、媒体、司法和公安等方面公共关系的建立和维护，保证发生各种危机事件时能够获得帮助和支持，从制度上保证员工的生存和安全需求。
3.2使社交需求和归属需求的满足成为人心凝聚的催化剂
传统医院管理认为医务人员社交需求的满足仅受个人生理特性、经历、教育和宗教信仰的影响，实际上医院人力资源管理制度所体现出来的软文化会让员工感受到真切的情感对待，而感情、社交和归属的需要比生理、经济上的需要更细致，更会影响医务人员的工作积极性和满意度。医院应加强内涵建设，组织对员工个人成长有益的团体性活动，增强对职业发展有促进作用的交流与沟通，使员工在工作情境中凭借实力、独立自主，感受到有地位，受医院的尊重和信赖。这样的人力资源制度建设才能从根本上满足员工的社交和归属需求，进而满足尊重的需求。当尊重需要得到满足，员工就会对自己充满信心，对社会满腔热情，在体验自己活着的价值后更好的奉献社会[4]。
3.3使发展需求和自我实现需求成为人力资源发展规划的基本方向
自我实现的需要是最高层次的需要，若医院能够搭建平台满足员工的发展和自我实现需求，就能把每个员工的能力发挥到最大程度，员工就会把医院当成他们的家，更加敬业踏实，促进人才稳定。满足自我实现需要所采取的途径因人而异，医院应以职业能力发展为主线，提供策略不同但方向相同的人力资源发展规划路径，使医务人员在追求自身目标的同时达成医院目标。职业晋升应强调以个人能力、贡献和业绩为标准，保证制度的公平公正，不给靠关系或凭人情的职业发展留下死角[5]。
3.4利用现代化的信息网络技术建设高效、公正的绩效考核体系
良好的绩效考核体系应具备以下几个特征：一是信度和效度高；二是绩效考核体系的执行所需时间短、成本低、效率高；三是绩效考核体系要兼具客观性指标和主观性指标，保证公平公正。随着信息网络技术的成熟，可直接从医院信息系统里截取个人的工作信息进行评价，或使用微信、网络调查表收集主观性评价信息替代传统的手工评比方式，客观公正的绩效考核结果应用于员工的晋升、聘任和薪资调整，能够有效地改变员工行为，调动积极性并挖掘潜力。
4小结
人本管理在医院人力资源管理中具有不可替代的作用，对医院的健康发展具有根本性的意义。单纯的服务机构的产品实际上就是员工一系列的行为表现，优秀的员工才能创造出优质的产品，医院员工的服务水平直接决定了患者的生活质量甚至生命，因此医疗机构的性质也决定了需要高质量的服务。如果要员工不断地提高服务质量，那么作为医院的管理者必须针对医院人力资源的特点，打造具有关怀性、参与性、自主性、平等性与学习型的人本管理思想主导的人力资源管理体系。
作者：江灼巧 农圣 单位：广西壮族自治区脑科医院 右江民族医学院
参考献
[1]周子君.我们该如何改善紧张的医患关系[J].医院管理论坛，2012，10（10）：3.
[2]高金声，王景琪.对医院人文管理的思考[J].中华医院管理杂志，2009，25（9）：536-538.
[3]利奥纳多•L•贝瑞，肯特•D•塞尔曼.向世界最好的医院学管理[M].张国萍，译.北京：机械工业出版社，2010：235-236.
[4]郭航远，李飒飒.医院人文管理的思考和实践[J].医院管理论坛，2012，29（8）：9-12.
[5]倪建辉.人本理念引导下的医院人文管理实践探索[J].江苏卫生事业管理，2010，21（5）：53-55.
