前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业人力资源管理对策(9篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇：中小企业人力资源管理问题及对策 1概述 经济全球化的趋势下，信息化程度日趋加快，中小企业已经成为国民经济发展中不可或缺的一部分。但是，中小企业由于成立时间短，规模小，自身在管理上的经验不足，有的甚至非常滞后，经验也不够，管理模式非常单一，而且管理意识淡薄、落后。在人力资源管理方面也存在着一些问题，而人才是企业的核心，人才的挖掘、管理和培育对企业长期稳定地发展有着重要的推动作用。因此，探讨中小企业人力资源管理有很大的意义，本文分析了中小企业人力资源管理中存在的问题，并针对这些问题，提出了改善的对策和建议。 2中小企业人力资源管理中存在的问题 2.1人力资源管理理论滞后，意识淡薄，对人力资源管理不够重视。 由于中小企业规模较小，实力有限，所以主要精力用于生产、销售和财务等主要环节，对于人力资源管理的理念基本上是可有可无，仅凭传统的经验和“关系”、“人情”或者人力资源部门的主管意愿来进行人力资源的活动，并没有真正的人力资源的理论指导。但是随着经济的快速发展，中小企业由于信息滞后，意识淡薄，人力资源管理跟不上外界环境的要求。 2.2招聘机制不合理，程序不规范。 首先，我国中小企业的招聘机制大多存在问题，招聘的程序不完善。其次，中小企业在招聘时，往往只考虑单一的面试，而没有笔试环节，或者笔试仅仅是走个形式。招聘主要采用传统的人力招聘手段，即单纯地依靠招聘人员的经验来选拔人员。 2.3缺少长期且行之有效的激励机制，也没有形成完善合理的科学的考评制度。 很多的中小企业对员工的绩效考核并没有一个合理完善的标准，在整个绩效考核的过程当中缺少公正合理、完善的考核制度，绩效考核的标准和指标跟岗位职责和工作任务相互脱离。在实际的工作中，员工不满足现有的薪酬状况，难以有效地激励他们积极地工作。其主要表现有两方面：一是在薪酬的分配上，存在非常严重的不公平现象；二是员工的福利制度并不健全，使员工在工作中没有生理上的安全感和被激励感。此外，激励手段非常单一，并没有考虑到员工需求的多层次性、全面性和复杂性，只是单纯的物质激励，并且忽略了高层次人才对精神激励和自身全面发展的需要，结果造成了人才的大量流失。 3改善中小企业人力资源管理的对策 中小企业人力资源管理的水平很大程度上决定着企业员工对工作的完成程度和效率水平，同时也对整个企业的兴衰和成败产生重大的影响。中小企业如果能够针对自身存在的人力资源管理上的问题，做出一些积极有效的措施，对中小企业的生产和发展有很大的现实意义。 3.1改善员工的工作环境，促进企业文化改良，营建人力资源管理的良好氛围。 中小企业的办公环境往往没有大企业的舒适，所以提高工作环境的舒适度对员工的心态会产生积极影响，从而进行高效的工作状态。每个中小企业不仅应该学习国内外其他优秀企业的企业文化，而且要建立自己独特的、其他竞争企业难以模仿的企业文化，为企业文化的持久健康发展注入新的元素和动力。 3.2加强人力资源管理模式创新，有效分析职位需求。 中小企业想要对人力资源管理的模式进行创新，就需要在外界环境不断变化下，从人员、体制等全方位地建立人力资源的管理体系，把企业当作一个由各个元素组成的团队，重视并进行团队管理模式，合理调整和配置企业内部人员和岗位，从而提高企业整体的运行效率。要加强人力资源管理的模式创新，科学做好职位分析，对职位所需要员工的数量、类别、工作条件进行综合分析；实行一人一岗制度，加强对员工岗位适应性的考核和监督工作，对员工的工作态度和工作能力进行全方面的综合考评。 3.3完善和创新薪酬体系，健全激励机制。 中小企业在设计薪酬结构时，应根据企业自身的情况和企业的不同阶段的战略目标进行适时地调整。首先，中小企业应该从人力资源管理的整体框架考虑，应该最大可能的增加工资，做到工资与员工的任务完成效率挂钩，把报酬和绩效放到整个企业的战略管理框架中。其次，薪酬结构水平要规范化。中小企业应该在岗位工作所需的知识和技能，工作的复杂性、工作责任和压力大小等补偿因素的科学评价的基础上确定薪酬标准，保障薪酬在内部的公平和整个职工的工资水平。一般可以采取“基本工资+奖金”模式，在“基本工资”上主要的差距不大，而“奖金”则可以通过区分所从事工作的性质和不同层次的人才，采用差别的测量尺度和评估方法。完善激励机制，创造、激励、满足并且保持员工的积极性和主动性，才能最终实现组织的目标。在中小企业建立一套物质激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相促进的激励机制体系是势在必行的。在企业与员工之间共享既得利益的前提下，建立组合的工资制度（包括基本工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资等）和福利制度，把职工的医疗、失业、生育、养老纳入企业的人力资源保障中。 4结语 随着知识经济和信息技术时代的到来，世界经济一体化的进程逐步加快，企业之间的人力资源竞争已成为企业制胜的关键途径，但是中小企业在整个大市场竞争环境中显得相对薄弱，必须正确认识自身存在的问题，在人力资源管理中，进行人力资源管理的规划与实施，确保企业的平稳发展。我们对人力资源管理理念的认识和转变需要一个过程，在转变观念的过程中，要根据企业内部和外部环境的实际情况，因地制宜地采取相应对策，采取相应的人力资源管理策略，在实际中不断地改进和完善，对我国中小企业的人力资源管理来说，不失为一种行之有效的方法。 作者：孙长生 单位：新疆大学经济与管理学院 第二篇：新时期供电企业人力资源管理 一、供电企业人力资源管理发展现状 （一）员工综合素质有待提高 复合型专业化人才紧缺是我国供电企业的主要人才需求现状，随着社会的发展，人们生活水平的提高，供电企业对人才需求也在不断的发生着变化。开始由传统的单一型人才需求向复合型人才的需求方向转变，这就对供电企业人才的质量提出了更高的要求，要求在任员工不仅要有专业的业务水平和技能外，还需对其它多项综合知识加以掌握，要求员工在综合素质方面必须达到一定的高度。如娴熟的技术、对企业的责任心、心里承受能力、抗压能力、应变能力以及沟通和组织能力等等，都需要全面综合的提高。要想提高企业的生产效率，使各项工作和活动在企业中能够更好的开展，只有聘用一些高素质，高水平的综合型人才才能实现。此外供电企业也属于一种技术密集型产业，对相关工作者在专业技术和技能方面的要求也相当比较高，这主要表现在一些生产技术性部门，因此，供电企业不仅需要复合型人才，而且还需要大量的专业化人才。而现在这些问题都有待于进一步的提升和解决。 （二）人力资源控制难度大 人员流动性大这是供电企业人力资源管理现状的另一个特点。这样的特点导致了企业的相关人事部门在进行人力资源成本定量分析核算时，核算难度不但会增大，而且准确性也很难保证。此外，由于供电企业内部各部门都会首先把自身的利益放在第一位，在用人方面，人员超编现象在供电企业各部门的现象也屡见不鲜，从经济效益和企业长远的发展战略来讲，人资规模越小，投入的人资经济成本就越小。因此由于个方面的制约或是矛盾的冲突，人力资源管理部门在制定相关的规划政策时，人资控制的难度会大大增大。 （三）缺乏健全的员工培训机制 就目前供电企业的员工培训而言，员工培训的整体规划在供电企业中缺乏，这主要表现在短期培训和固定培训的规划工作做的不到位，培训机制也不健全，有些供电企业对员工培训这一过程甚至忽视。由于随着社会的发展企业的市场竞争力也在不断的增强，这就要求企业的内部管理机制要能及时的跟上，而企业内部培训的效能在很大程度上往往不能适应企业持续发展的需求。培训机制和培训规划的不健全这也是企业员工技能和整体素质达不到规定要求的一个重要因素。 二、供电企业人力资源管理的应对策略 （一）巩固人力资源管理的基础 要想巩固企业的人力资源管理，首先要求我们要从企业的实际情况出发，扎实的做好人力资源基本的管理工作，要在适应企业人力资源灵活变电和调节的基础上，科学地设置工作岗位，要严禁“因人设岗”现象的发生。其次要科学，合理的管理人力资源基础资料，使其朝着信息化和标准化的方向发展，对人才资源的整体结构要科学合理的调整，以便每位员工能够真正发挥自身的价值。建议最好采用优胜劣汰的方式筛选和提拔人才，对政府分配和事业单位的人事调动政策要坚决取缔，真正营造一个公平、公正的企业竞争环境。 （二）增强人力资源管理团队的综合素质 要求使企业的发展适应社会的需求，在企业中必须要有一支高素质的人力资源管理团队，要提高这些管理人员的科学精神和创新精神，要在企业内部人力资源的管理方面形成一种严、细、实的工作作风，使人力资源的管理工作在企业内部更加规范化和科学化。企业只有首先把自身内部的管理体制不断增强，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 （三）建立健全各项机制，完善相关制度建设 首先要把员工培训的长效机制建立健全，比如在员工的上岗工作之前可以先进行一些简单的短期培训，上岗之后每个几个月要进行一次长期的培训和考核。其次，为调动员工工作的积极性和工作热情，最好在企业内部建立相关的奖励机制，员工的薪资水平、奖罚情况要与员工的业绩考核直接挂钩。要在公平公正、科学合理的前提下实施相关的公正奖励机制。这样不但可以充分激发员工的工作热情和激情，使得自身的能力和价值充分得到发挥，而且对公司长远稳步发展也是非常有利。 （四）加强供电企业人力资源的创新性管理 创新是一个企业赖以生存的基础，是一个企业发展的灵魂。随着供电市场需求的不断变化，供电企业要不断改变自身的发展特性，更加全新的创新管理理念要不断的融入到企业的人力资源管理中来，要对公司的人力资源管理政策不断的细化和深化，使公司的人力资源管理更加全面，更加科学，最终使公司效益实现最大化。 三、总结 新形势下，做好人力资源管理工作是促进供电公司发展的关键，现阶段我国供电企业的人力资源管理得到了一定的发展，但其中也存在着不少问题，针对这此不足之处，必须积极采取相应的对策，使供电企业人力资源管理不断完善，提升供电企业的核心竞争力，促进供电企业的稳定、长足发展，为我国电力工业的发展提供强有力的保障。 作者：李彦军 段宣珍 单位：国网山西省电力公司晋中供电公司 第三篇：煤矿企业人力资源管理风险控制 一、煤矿企业人力资源管理人员配置模式 根据对目前市场上煤矿企业的人力资源管理模式进行分析，大多数煤矿企业都是先由用人单位向企业管理者提出需要调配人员的申请，再由管理部门按照企业近期的人力规划，以及工作岗位的性质，从别处调用人员或者招聘一些符合要求的员工，在招聘的过程中，需要煤矿主管业务部门首先对提出申请部门进行实际调查，再对待业岗位进行市场分析，以及人才需求类型分析，制定好招聘方案，再交由矿办公会对材料和方案进行审核，通过之后即可实施。人员配置的主要原则就是要人才与岗位相配，这样不仅能够人尽其才，还能使该项工作高效高质完成。 二、煤矿企业员工薪资待遇风险 煤矿企业也与我国大多数的企业一样，其中无论是工作人员还是管理者都十分看重薪资待遇问题，因此，在人力资源管理上，薪资待遇问题必然是其中十分重要的项目之一。简而言之，薪资是维护员工与企业之间关系的重要物质基础，企业通过员工来创造更多的价值，获取更多利润，员工通过在企业中付出的劳动获取物质所得，如果双方都能积极按照约定，以双赢的态度来面对员工与企业的关系，就能让彼此都各有所得。企业基于员工的工资并不一定是要达到一个超高的水准，而是要让员工的付出与收获成正比，并以公平、公正的态度对待每位员工的工资待遇问题，这样就能够大大增加员工的工作热情，从而达到事半功倍的效果，让公司在人才培养过程中的付出收到应有的回报。 三、煤矿企业人才流失风险 就目前市场上的煤矿企业现状，各大企业都存在人才流失的状况，大型国企虽然因为社会地位较高，经济实力雄厚，能够吸引较多的从业者，但是大型国企内部结构过于复杂，管理严格，员工股往往工作压力过大，而且还存在较多没有实际工作定位的闲职，这在一定程度上造成了人才的浪费，也为企业带来一定的经济损失。而且，一旦出现经济问题，国企会在第一时间运用裁员的方式来渡难关，或者减少闲职，或者淘汰一些技术能力较差的员工。员工和职位之间的安排，是人力资源管理中十分有挑战性的问题，煤矿企业一定要在选用人才和裁员中做好评定工作，避免造成过多的人才流失。 四、人才任用风险控制 人员的任用是煤矿企业现期发展中十分重要的问题，一个强大的团队对于企业来说是一种强大的市场竞争力，但是现在进行人员招聘的时候，往往就是一个简单的面试，面试官对面试者未必有全面的了解，因此，时常在运用人才上走了很多弯路，不仅浪费了企业人才培养上的投入，严重者甚至会对企业的发展带来风险。基于此，现在很多为企业发展出谋划策的人都建议煤矿企业要制定一个科学详细、针对性强的岗位职责范围规划，而且，在招聘人才时，一定要选用一些在该部门或者该岗位上有较长时期工作经历的人，他们在选用人才时，可能更能了解这个岗位需要什么样的人才，除此之外，还要对应聘者的性格、人品等做一个测试性调查，争取为企业选取高、精、尖的实践性强的人才。而且，企业还要制定出一个明确的、公平的员工升值计划，为员工树立一个明确的目标，使整个企业有一个积极向上的工作氛围。为保障员工能够始终保持一个认真负责的工作态度，领导者可以让员工在入职前拟写一份岗位责任书，包括该员工对于该岗位工作的认识，以及发展的目标，这样不仅能让员工真正去思考该岗位对于公司发展前景上的价值，还能对员工的工作有一定的约束力。 五、煤矿企业员工纠纷风险控制 任何一个煤矿企业，要想获得长期的发展，都必须要严格依据国家的相关法律法规制定一套有效的管理制度，尤其是在人力资源管理方面。就目前的市场状况来看，由于各行各业的发展速度大增，因此，在内部管理上出现的疏忽较之以前更为明显，再加上现在员工的维权意识较浓，企业与员工之间的矛盾更加突出。当员工和企业出现劳动争议的时候，企业一定要严格按照国家相关的法律法规和程序来处理，千万不可采用盲目隐藏、强制摁压的方式，否则将会在高速发展的过程中出现员工工作后劲不足等风险。除此之外，各大企业还应参照一些效果十分显著的解决办法，经常对管理人员进行企业规定教育，同时也要让员工对企业的规章制度有个清晰的认识，解决员工与企业纠纷最好的办法就是透明、公平，防患于未然，员工清晰认识了企业规定，才会在事故发生后主动接受企业的处理，管理者清晰认识了企业规定以后，才不会出现违纪现象。 六、结语 就目前我国煤矿企业总体的发展来说，还是比较稳定的，现在最大的问题就是人才稀缺，而且人才流失、流动性大现象太过频繁，但是企业也不能因此就盲目的扩大招聘范围，首先还是要对员工的专业有一定的限制，有工作经验者优先，无工作经验的要让经验丰富的员工做好带头作用，企业只有从心理上重视人力资源管理，才能让员工的理想与企业发展的目标相一致，企业才能有更为长远的发展。 作者：王慧芳 单位：山西焦煤西山煤电集团有限责任公司马兰矿 第四篇：企业人力资源管理问题及对策 一、企业人力资源管理存在的问题 （一）忽视企业文化建设 企业文化的核心是企业的精神和在生产经营过程中持有的价值观，是企业生存、竞争和发展的灵魂。搞好企业文化的建设能够激发员工的使命感、责任感和成就感，从而达到鼓舞、激励和增加员工凝聚力的目的，对企业人力资源的管理有着很好的协调、促进作用。然而，现阶段很多企业对企业文化建设的重要性缺乏正确认识，意识淡薄，只片面的认为企业文化建设与企业的经济利益之间并不存在必然联系，并没有把企业文化建设纳入企业发展规划之中，以致于缺乏对企业整体把握的态度和思想，限制了企业文化的发展，不能发挥出其应有的能动性和推动力作用。 （二）忽视对人才的开发和管理 1.对人力资源缺乏战略性规划 在企业经营过程中，对经济利益的追求似乎成为了所有企业的共同目标，忽视了企业的长远发展，对提高企业核心竞争力缺乏足够认识，同时，也没有对企业人力资源管理工作进行有效重视，还未从传统的人事管理角色中走出来，向战略人力资源管理角色进行转变。具体体现在没有健全的人力资源管理体系；未设立专门的人力资源管理部门及专门的管理人员设置；没有针对长期发展的战略规划；对人力资源的需求分析不到位、预测不准确导致人员过剩或人员短缺。 2.缺乏科学的招聘选拔制度 企业在进行人力资源管理的过程中，要根据自身发展的实际情况来科学合理地制定招聘计划，规范选拔制度，避免人才短缺、人才过剩、现用现招；招聘形式过于简单；考核标准低，导致的招聘成本增加、人才素质不高、素质参差不齐等现象出现，影响企业正常运转和人力资源管理成本不必要的增加。 3.人才培养方面投资力度小 人才是企业最宝贵的财富，可很多企业的管理人员却只着眼于眼前的利益，缺乏对人才培养的投资意识，不舍得在人才培养方面投入过多；或者害怕为别人做嫁衣，留不住培养的人才也不轻易投资培训。所以，很多企业并没有完善的培训制度，流于形式，缺乏针对性、层次性和合理计划。 4.激励机制的制定不灵活、缺乏实效性 员工为企业的运营发展付出了时间、精力、劳动，企业就应当给予员工相应的报酬、补偿，才能平衡好员工与企业之间的关系。员工与员工职位、能力、付出的不同，就要有不同的回报，如果工作1小时和工作10小时拿一样的报酬，还有谁会付出10小时。很多企业由于没有科学的薪酬体系、激励机制不灵活、奖惩不分明导致员工工作不积极、缺乏热情，出勤不出力甚至人才流失。 二、企业人力资源管理的应对对策 （一）树立人才为企业发展之本的管理理念 人是企业的主体，人的素质好坏决定了企业的发展，所以，企业的核心竞争力是人才。因此，在企业人力资源管理中要充分重视员工的发展，将“以人才为企业发展之本”的理念贯穿于整个企业管理当中。首先，要围绕企业人力资源的发展从整体上进行全方位、多角度的合理规划，明确发展和培养方向；其次，提高人力资源管理者的专业知识水平和管理能力；再次，尊重每一位员工，发现他们各自的长处，加以开发和利用，听取员工意见和建议；最后，加大对员工的培养力度，定期进行培训。 （二）开拓招聘渠道、优化选拔制度 人才的招聘和选拔是人力资源管理工作中一个重要环节，面对现在招人难的问题，企业要扩宽招聘渠道，灵活运用好报纸、媒体，招聘会、人才交流会，校园招聘等形式，大范围、多层次聚集所需各类型人才；此外，还要优化选拔制度，通过不同阶段和多方面的考核评价来对应聘者的综合素质进行考察。 （三）建立健全激励机制 人力资源管理的目标就是要充分调动员工的积极性、主动性和创造性。因此，激励机制就成为了人力资源管理中的一个有效策略，想要吸引人才、留住人才就要建立合理工资体系、薪酬结构，在公平合理的前提下，应用各种激励机制来调动员工积极性，激发员工创造性，更好地促进企业发展。 （四）重视员工职业生涯规划的管理 员工在企业里面找到属于自己职业的规划，就有了在这个企业留下奋斗的目标，同时也为企业的人才培养和管理提供了依据和方向。首先，为员工提高专业水平和综合素质提供学习的平台和机会，定期组织培训学习；然后根据员工不同特点和能力合理定位，有针对性的制定培训计划，引导员工找到适合自己的职业发展方向。 三、结束语 知识经济时代，拥有了人才就拥有了竞争的优势，合理有效的人力资源管理能够提高企业经营管理效率，推动企业不断向前发展。因此，企业想要更好的发展，就必须改变传统的人力资源管理观念，对用人制度、管理方式进行革新，加强对人才的开发和管理，提高对人力资源的有效利用率。 作者：王宏 单位：中铁电气化铁路运营管理有限公司西延维管处延安电务段 第五篇：国有企业人力资源管理研究 一、市场化选拔：基于市场的招聘标准和岗位胜任特征选拔业内优秀人才 因为信息行业技术更新快，所以如何能从市场上选拔到优秀的人才，成为信息行业企业发展的关键。信息公司首先根据行业特点和公司业务流程形成各岗位胜任特征模型，依据胜任特征模型开展后续一系列人力资源管理工作，来解决招聘什么样人的问题。再就是，为保证企业人才的竞争力，开展与市场上同类优秀企业的用工人数的对标工作。现基本形成了以岗位胜任特征模型为基础的招录程序，并采用专业测评工具提高招聘质量，建立了业务对口、衔接有序、梯次配备的专业化人才队伍，快速提升了团队业务能力。在人员结构方面，遵循IT行业市场用工特点，合理控制各类人员比例，专业技术人员与管理人员的比例始终控制在9:1以上。最大限度提高人员使用效率，专业技术人员有效使用率和产出率均超过90%，比外资IT企业人均使用率高出5到15个百分点。同时，员工入职后，首先有三个月的试用期，通过试用期考核，才与公司签三年以下的劳动合同。招聘中根据业务能力和岗位价值确定基本薪酬。信息公司根据市场薪酬水平，确立了薪酬领先型的基本原则。在此基础上建立基于岗位价值、业绩与能力的薪酬管理体系，薪酬制度向为企业创造价值的岗位倾斜，向专业技术人才倾斜。目前，公司业务首席顾问超过公司主要领导的年薪水平，部分资深专业技术人员超过部门总经理的薪酬水平。 二、市场化考核与薪酬：建立绩效考核反馈与员工薪酬挂钩机制，实现收入“能增能减” 强调激励的全面性和公平性，信息公司形成了多层次、多维度、立体式的考核激励机制。为加强绩效考核的全面性，信息公司对绩效指标进行了优化，强调绩效管理中的过程管理，加强绩效薪酬与合同签署、收入完成、项目里程碑进度、项目交付等核心经营指标的联系，真正将绩效管理落地。强调激励的及时性，信息公司探索建立了动态绩效激励机制和即时奖励制度。在动态绩效激励机制方面，实行员工薪酬与绩效考核结果的挂钩，与年底绩效薪酬、季度绩效薪酬、次年岗位薪酬调整和劳动合同续签或解约相挂钩。其中，员工季度绩效考核结果分ABCD四个等级，严格按照50%、25%、20%、5%的比例进行强制分布，并在月度薪酬发放中直接体现。此外，在工资总额范围内，还专门拿出一部分额度作为即时奖励预算，最大限度地鼓励员工积极、创造性地开展工作。 三、市场化退出：建立不适岗位人员退出机制，实现人员“能进能出” 公司建立了不适岗位人员的退出机制，保持了员工的竞争意识和进取意识，有效地防止“铁饭碗”、“混日子”等心态的存在，提高了企业的活力和竞争力。建立新员工工作效果跟踪制度，把新员工到岗后的三个月试用期列为重点考察期。在三个月考察期内，员工的直线领导对新员工的知识、能力和态度三方面进行全面的考察，在这个互动过程中，员工本人也考察是否适合公司的组织氛围等相关情况。经过这段时期，与公司发展战略不契合的，不适合公司发展的员工就会被淘汰或延长试用期。建立基于绩效考核的人员退出机制，将绩效考核反馈结果与岗位调整发展结合起来，季度绩效考核结果为D，员工需进行相关培训，培训期间领取培训工资；如果出现两次季度考核结果为D的情况，转岗或解除劳动合同。为确保人员能进能出全面切实推行，公司先后与不适应岗位要求的60余名员工解除劳动合同。通过健全人员退出机制，调整了人员结构，优化了人员配置，形成了一支适应公司业务发展、结构合理的人才梯队。 四、按市场的标准考核干部，实现干部“能上能下” 从学术角度分析，任务绩效是组织规定的与特定任务相关的，对提高组织绩效有直接影响的绩效。周边绩效与特定任务没有直接关系，但同样会影响组织效率。在干部管理上，公司综合考察任务绩效和周边绩效，先后搭建了基于市场的干部业绩综合考核体系和基于领导力模型的干部述职体系，前者保证管理人员追求高任务绩效，后者保证管理人员自身持续提高能力并追求高周边绩效。搭建基于市场的干部业绩综合考核体系，考核干部的任务绩效。结合信息业务特点，信息公司设计并实施了以市场业绩为导向的分类分级、量化具体、全面客观的干部业绩考核评价体系。在考核的具体指标体系方面，首先包括项目质量、客户满意度、项目创新点等KPI指标，还包括人才发展、管理优化等管理指标。开展基于公司胜任特征模型的管理干部述职，考核干部综合能力。述职的标准由过去简单的“德、能、勤、绩、廉”转变为基于公司领导力模型的评价，模型包括知识、能力和态度三个层面多个指标，针对干部述职中存在的情况，按照制度进行不同形式的分析和处理。干部业绩综合考核结果和干部述职的结果共同作为干部个人年度绩效考核的重要组成部分，与个人年度绩效薪酬挂钩。通过上述举措，公司逐步突破了干部能上不能下的传统习惯和思维，更为重要的是从制度上将干部能上能下的管理方式固定下来。 五、职业发展通道和培训体系支撑市场化导向的人力资源管理 为将员工个人能力提高、职业发展与公司战略目标有机结合起来，在深入研究员工职业发展规律的基础上，公司打破原有单一的行政职务晋升通道，开辟三条职业路径，分别是行政序列、技术序列和支持序列，每个序列都设置任职资格标准。根据胜任特征模型的冰山模型理论，在“知、能、愿”模型总体框架下，任职资格标准分为知识、能力和态度等三个维度。其中，“知识”包括理论知识和经验知识，如专业、学历和学分要求等；“能力”主要包括两部分：专业和技术能力以及由支撑工作任务的各种心智活动衍生出来的非技术关键能力，如分析判断能力、学习创新能力等；“态度”主要包括企业战略发展强调的责任感与主动性等。在此职业路径的带动下，员工需不断学习理论知识和经验知识，理论知识包括英语水平、计算机水平、注册职业资格，经验知识则需要通过从事的项目经历，培训课程的学分、学术论文著作、管理创新建议、技术创新专利以及师带徒等指标体现。公司通过建立职业生涯发展通道的抓手，很快建立起了以市场化为核心的企业文化，来督促和引导员工提高自身业务技能，鼓励员工通过多种途径进行自学，尤其是获取相关专业注册执业资格取证，大大提升了员工的市场竞争力。员工不再只有管理序列职务晋升的独木桥可走，并且员工技能的提升也很好的配好了公司战略的实现。公司建立完善了与职业发展通道相配套的培训体系。为适应信息行业知识技能快速升级换代的需要，保证员工队伍结构和素质持续提升，专业人才稳步成长，公司结合职业发展通道任职资格，根据关键项目需要，分层次、分类别有效开展各层各类培训，有效促进员工知识结构的更新。为有效解决公司知识内部共享问题，多种举措构建多种形式的知识管理平台，形成可复用的知识产品，例如，积极探索培养内部讲师，将内部讲师作为职业发展的重要指标，建立起导师制的人才培养模式，形成知识分享机制，有效吸收工作过程中的成功经验和最佳实践，提升了员工的理论知识和经验知识。通过建立市场导向的招聘选拔、考核薪酬、退出和晋升等有效的激励约束体系，打通了员工职业发展通道，稳定了员工队伍，形成了“专业、敬业、职业；创业、创新、创造；共创、共享、共赢”的特色企业文化，强化了队伍作风，激发了员工活力，有力促进了企业健康和谐发展。公司在经营规模、运营效益、队伍建设、专业能力等方面，都发生了令人振奋的深刻变化。业务从系统定制开发到覆盖IT全价值链，能力从部分主导、部分协作、部分学习到全面主导承担，可以提供项目全生命周期服务。 六、管理启示 通过几年的实践，该公司深刻认识到信息行业人才作为第一资源的重要性，并认真探索了一系列人力资源管理的优秀实践。在探索中，有一些值得总结的内容。 （一）只有尊重市场、行业和企业发展规律，结合所在行业企业运营特点进行人力资源管理创新，才能有针对性地做好人力资源管理工作。 （二）只有从员工的心理特征出发，才能建立有效的人力资源管理制度，真正实现人员能进能出、收入能增能减、职务能上能下，才能有效激发员工潜力，促进人才良性流动和素质持续提升。 （三）只有深入推进人力资源的市场化运作机制，坚持原则，制度面前人人平等，才能破除“关系导向型”等弊端，形成人力资源管理的清风正气。 作者：焦海涛 单位：神华集团有限责任公司 第六篇：企业人力资源管理思想政治工作 一、企业人力资源管理和思想政治工作之间的关系 人力资源管理作为现代企业管理中重要的内涵之一，由于对企业用人活动进行制度化管理，对企业长远发展起到举足轻重的作用。企业人力资源管理的内涵，从宏观上讲，是对企业人力资源进行质和量的管理，不仅包括企业用人招聘计划，还包括企业动用一定的财力物力对人力进行知识、技能上的培训提升，通过构建组织制度、调配人事安排，使人力物力处于最好的配置形态。同时，人力资源管理中为调动员工积极性，充分发挥员工创造性，还会对员工个体及群体在思想、心理、行为上进行恰当的引导和协调。企业思想政治工作，目的是帮助员工确定正确的立场、采用正确的工作方法，培养正确的价值观和世界观。企业通过思想政治教育，能够提高员工的思想道德觉悟、克服工作生活中的相关利益诱惑，在统一行动目标的方向下，有效推动人力资源管理的贯彻执行。人力资源管理和思想政治工作的对象是企业员工，都是以推动企业长远发展为目标。两者相辅相成，互为统一。一方面，在开展思想政治教育的工作中，人力资源管理统筹目标，为工作开展提供新思路和方法。另一方面，思想政治工作，为提升员工素质水平，提升企业人力资源管理总体水平做出积极贡献，这些贡献主要表现为以下几点。 1.化解员工矛盾、减少员工思想障碍。 人力资源管理中招聘、晋升以及薪酬关系设计，由于内外在因素关系，难免做到符合每个人的期望，达到每个人的需求。在人力资源管理改革中，必然会触及各方利益，产生多样的矛盾关系。组织良好的思想政治教育、积极平复员工情绪、排除各类思想阻碍，才能确保推进人力资源制度改革的进行。 2.提升员工凝聚力。 企业人力资源管理是通过标准的管理制度下进行，在实施政策措施中，员工往往会出现“口服心不服”的心理抵触问题，这本身就是人为制度设计的内在局限。而通过思想政治教育，能克服人力资源管理的局限，通过柔性方法并匹配制度管理中的刚性考核、奖惩管理增强了企业人力管理的灵活性。 3.团结员工关系，发挥润滑剂的作用。 相比于成套成章的管理规章，思想政治教育更加灵活、多效。忙碌的工作生活，促使企业员工间交流甚少，上下级间沟通机会缺乏。而思想政治教育是企业全员的学习工作，能够将员工团结到一体，学习、沟通。对于个体而言，是思想觉悟与价值观同集体目标的统一，对于集体而言，是集体间凝聚力、向心力的形成过程。 二、开展思想政治教育的必要性与重要性 企业特别是石化行业等关系国计民生的重要部门，积极开展思想政治教育拥有着重要的现实和时代意义。综合而言，不仅是客观时展的需要，也是内部企业发展的需要。 1.推进企业思想政治教育是社会及时展的需要。 改革开放的推进和深化、促使中国各界发生思潮解放，随着中国国际化的不断深入，西方资本主义思想与中国传统思想文化发生了激烈碰撞。在这种交融变幻的氛围下，人们的思想正悄然发生改变。“思想、邓小平理论、三个代表以及科学发展观”等一系列党和国家先进理论一脉相承，是结合我国实际国情的科学总结。企业，特别是国有石化企业，通过思想政治教育，培养和提升员工思想觉悟，不仅是自我修正正确的价值观和世界观，也有利于保持与国家战略经济社会发展目标一致。 2.推进思想政治教育工作是保持政治教育的要求。 国有控股的石油石化行业，是经济建设发展的基础行业。石油石化行业的员工作为国有控股企业的重要资源，在为企业提供智力支持的工作中，需要保持思想坚定、价值明确的精神状态。通过基础的思想政治教育，能够为企业打造一支高觉悟、高服务意识的攻坚团队。 3.推进思想政治教育工作也是提升企业纪律和员工素质的要求。 十八大以来，防腐打击工作持续进行，那些长期在工作中利用职务之便，以权谋私的国有企业领导纷纷落马。特别是石油系统的相关官员呈现坍塌式的腐败被查，不仅是给政府机关，也给国有控股企业人力资源管理敲响警钟。思想政治教育不仅是针对普通企业员工要求素质和觉悟的提升，也是给企业管理者在纪律和行为上的约束。 三、人力资源管理中思想政治工作存在的问题 尽管不同企业，在行业及规模上存在差距，但都不约而同地关注企业人力资源管理工作。由于企业管理水平以及管理方式上的差异，思想政治工作在人力资源管理中存在诸多问题，具体表现为以下几点。 1.思想政治工作滞后于人力资源管理工作。 企业高层管理者对于思想政治工作的重要性认识不够，思想政治工作严重滞后于人力资源管理工作。企业管理者本身由于自身觉悟的差异，对思想政治工作存在一些偏薄。偏爱于成套成规的人力资源管理制度，对思想政治教育多程序、繁琐的工作内容感到厌烦。一味忙于制定更具体的管理制度，在现有人力资源管理制度上丰富补充，思想政治工作严重滞后。 2.思想政治工作独立于人力资源管理工作。 虽然国有控股企业也会进行定期的思想政治工作，但是多数只限于政工部门的职责，没有落实到企业全员的日常培训管理之中。流于形式的思想政治教育方式，只是走过场，不能有效提升到员工的思想觉悟。 3.缺乏思想政治工作推进责任制。 很多企业在人力资源管理制度设计中，并没有明确设计并指出思想政治工作推进人的相关岗位职责，即使写入了，也含糊不清。加上人力资源管理者管理水平及经验良莠不齐，导致推进思想政治工作简单应付、敷衍了事的结果。 四、做好企业人力资源管理中思想政治工作的建议 相比于普通中小企业，石油石化行业是国有控股的关键行业。尤其是在发生了石油系统坍塌式腐败被查的背景下，石油石化等国有企业加强自身人力资源管理，推进思想政治工作迫在眉睫，不仅是社会、时代需求，更是现实需求。思想政治工作是一项系统的工作，需要正确、全面的认识。对于加强企业思想政治工作，可以从以下方面入手。 1.加强对思想政治工作的重视。 马克思辩证唯物主义认为物质决定意识，意识对物质具有反作用。一方面，企业高管在思想上要重视思想政治工作在企业日常管理的重要性以及促进作用。另一方面，企业管理者以及人力资源管理者不仅要在现有人力资源管理制度上不断完善设计，同时也要重视引入思想政治工作的“柔性”管理。两者紧密结合使用，在应对和处理不同情况类型下，相互补充，相互支撑。 2.建立思想政治工作推进责任机制。 “一岗双责”责任制现代企业人力资源管理的完善提升，它要求人力资源管理者既要明确自身工作职责，也要在推进具体工作中尽效尽职。将思想政治工作纳入常规管理者考核体系中，形成制度化的奖惩机制，可以有效保证人力资源管理者自觉推动思想政治工作，实时进行反馈提升，进一步巩固人力资源管理基础。 3.紧密结合思想政治工作与日常人力资源管理工作。 思想政治工作和人力资源管理的对象都是企业全体员工，而且两者的目标都是激发员工热情，充分发挥员工主观能动性进而推动企业长远发展。在思想政治工作和人力资源管理工作的融合点上，要确立“事先、事中、事后”的思维方法。在实施人力资源管理活动中，启用“事先”管理思维，提前做好思想动员工作，让每一位员工能够及时、详尽了解事项推进的相关步骤及政策，减少员工在实施后的抵触心理。人力资源管理的“事中”环节，要通过思想政治工作对各方利益的协调，降低对后续工作的影响。人力资源管理的“事后”环节，大多数都涉及利益的调整，做好思想工作，能够巩固管理成果，实现人力资源改革目标。 4.努力提升企业高管以及人力资源管理者的思想政治觉悟。 石油系统的坍塌式腐败被查正是警醒企业管理中要对企业高管以及人力资源管理者的一个典型案例。如果企业高管以及人力资源管理者本身思想政治觉悟不足，就很难推动下层部门及员工的学习、提升思想政治觉悟。所谓“上梁不正下梁歪”“打铁还需自身硬”，国有企业在深入学习思想政治工作中，不仅是自下而上，也是自上而下，要形成一股坚定推进思想政治工作学习的氛围，将思想政治工作纳入每个人的生活、工作中。 5.坚持“以人为本”的理念。 现代企业管理中，人本管理是企业日常管理的核心内涵，也是推进思想政治工作的灵魂所在。企业管理处处体现“人为本”的理念，不仅是企业构建企业文化的需求，也是充分发挥员工能动性，实现企业共同目标的需求。以人为本就是强调企业中人才的作用，在人力资源管理中必须将人才放于重要位置，科学合理设计人力资源规划，强化对人力的开发使用和管理提升，将思想政治工作同人力资源管理制度两者结合匹配人才培养计划，为企业输送高素质、高觉悟的复合型人才。 作者：谭聿尧 单位：中国石化销售有限公司贵州贵阳石油分公司 第七篇：企业人力资源管理情境因素研究 一、人力资源管理情境因素 密切相关的各种因素萦绕在管理实践周围，犹如在热带雨林中缠绕着千年大树的繁杂藤蔓，使管理者难以理清头绪抓住重点，也难以突破困境把握航向。 （一）管理的外部环境 外部环境指能够对组织绩效产生影响的外部因素和力量，包括经济、人口、技术等构成要素。2008年美国次贷危机引发全球性经济衰退。此后国际格局和经济形势都发生了不同程度变化。与此同时，人口老龄化时代悄然来临，亚洲许多国家（如中国、日本、韩国）都在积极应对由此产生的各种问题。当今高新技术发展，完全颠覆了人类思考、工作和生活方式。经济全球化所带来的科技发展步伐越来越快，技术转化效率也越来越高。这种快速科技进步首当其冲会改变人类生产方式，改变人们所熟知的传统工作类型。 （二）企业经营战略 高效企业管理和有序企业运营离不开明确的经营战略。没有哪家伟大的企业是在战略缺失情况下取得非凡成就的。企业战略与其他管理体系相似，是具有基本系统结构的。企业战略由各业务单元竞争战略和各业务单元内细分的各职能战略交织汇聚而成。所以理解人力资源管理职能与上层战略依存和支撑关系十分重要。 （三）企业组织文化 当今管理学科发展提出，要将战略管理思想融入到人力资源管理过程中，要在进行企业管理时锻造并运用好组织文化这个强有力的竞争武器。由此可见，组织文化在战略管理思想中的运用已非常广泛，组织文化的现实战略意义也愈发重大。理想状态下，我们应将具有共同价值观、共同信念或共同性格特征的人聚集在一起而拥有共同的文化，来推动事业发展。但现实管理是不可能在这样情况下展开的。跨国籍员工在一起工作，文化差异问题会引起较多关注。但应认识到，即使是相同国籍和地域的两人，也会出现价值观、信念及性格差异。这才是企业在建设组织文化过程中，需要去面对的重要问题。 （四）企业变革创新 除此之外，外部环境的快速变化对企业经营绩效的影响不断增强，越来越多的公司通过更加快速的变革与创新来满足当今时代的发展需求。外部环境与变革创新总是相伴相生，影响和左右着一个企业的发展方向与未来的前途。然而对于变革的管理是人力资源管理中需要重视的一个问题。既然现代的企业随时都处于变革之中，这时就应该时刻去关注员工所承载的技术、能力、观念能否经受住这些变革的压力。水桶理论警示管理者时刻留心发展的短板，与资金、实力、技术相比，人力资源才是经常出现问题的部分，而且往往需要以付出大量的时间和精力为代价来解决问题。 二、基于四种情境因素的管理建议 （一）建立适应外部环境的人力资源管理模式 在现在动态复杂的环境中，在充满着不确定性的条件下，公司不得不比过去更加节约资源，不得不比过去更富创造性地去管理自己的人力资源。中青年劳动力人口与老龄人口的比例逐年下降，这不只是说明未来就业年龄结构会发生变化。我们更应该对在这种结构变化的过程之中所发酵产生的难以预知的社会问题提高警惕。人口结构的变化对于人力资源管理实践提出了新的挑战。随着经济的快速发展和科技的不断进步，现代社会的工作性质正朝着技术型、服务型和知识型的方向发生着潜移默化的转变。人力资源管理者所面对的工作对象及其技能也变化着。真正有机化的组织可以对动态的环境作出应对。所以，人力资源的管理模式需要时刻体现出对外部环境的反应，在思考一个企业的人力资源管理流程和架构之前，需要对管理的外部环境进行深入的研究和扫描。 （二）制定服务企业战略的人力资源管理政策 战略的制定离不开使命的确立。企业制定战略首先需要确立组织的使命和目标，企业人力资源管理的职能战略也需要找准方向。制定每一种企业经营战略背后都会有不同的诉求。高层管理者在为整个企业定目标指方向的过程中，其实就已经为各个职能管理者制定战略确立了目标与方向。人力资源管理需要为企业的经营战略服务，而人力资源管理的政策正是这些战略的最好呈现。 （三）开展蕴含组织文化的人力资源管理实践 组织文化产生于企业的管理背景之中。组织文化的形成经历了从最初创始人或创业者的个人愿景，到特定组织行为和管理实践的维持或调整，再到组织社会化的阶段。在整个过程中，企业的组织行为和管理实践是中心环节。所以，应该深刻认识到人力资源的管理模块中的每一个步骤都需要体现出组织的文化，体现出企业所认同的价值观、信念以及共性。 （四）推动激发变革创新的人力资源管理方式 随着工作的性质发生“从肌肉到大脑”的转变，企业员工越来越需要具备现代服务型员工的特性。他们不只是在传统服务行业中工作的员工，他们关注顾客、注重体验，真正的将自己的服务作为一项产品提供给需要它的顾客。而且，现代对于“顾客”这个专有名词的狭义定义也呈现出不断拓宽的趋势。顾客是我们为之提供服务产品的对象，比如我们的上司、同事、为之提供福利的员工。还有那些与企业经营有关的利益相关者也可以称之为我们的顾客。“为顾客提供更好的服务体验”这句话发生了明显的变化。这些变化会引起管理方式和生产方式的转变，进而带来变革与创新。 作者：阙新力 单位：电子科技大学成都学院 第八篇：企业人力资源管理员工知识共享研究 一、人力资源管理系统的理论背景 1.人力资源管理系统 人力资源管理系统与人力资源相比具有明显的差异，不仅重视内部相互契合的横向一致，而且强调外部和企业的组织价值及企业战略契合的纵向一致。将多种人力资源管理的实践进行有机整合，并产生人力资源管理系统的效果，这种效果要比单一人力资源管理的实践叠加更具成效。传统的研究工作是把人力资源管理系统划分成控制型系统、平等型系统、承诺型系统以及参与型系统等等，而这些分类系统需要像人力资源规划与绩效管理等不同的人力资源实践进行组合才可以形成。 2.人力资源管理影响知识共享的情景因素 在研究人力资源管理系统对知识共享影响的时候，明确员工的知识共享影响因素是重要的前提。通过相关研究表明，人力资源管理系统对员工知识共享的影响主要表现在整体与系统两方面，并且还会涉及到管理系统对员工知识共享产生影响的中间过程，然而对如何影响中间过程的方式并未进行研究。 3.知识共享 所谓的知识共享，即把消息传递给另一方，进而使其更好地学习并理解信息内涵，而后将其转化成另一方信息内容，并发展成新行为能力。知识共享就是个体在组织内部和其他成员共享自身所掌握知识的行为，而对于企业的员工来讲，知识共享就是与同事进行交流与沟通，并且帮助其更好地完成工作任务。然而，对于组织来说，知识需要被吸收并充分利用，进而发挥其真正的作用，所以，可以说，知识共享也是转化的过程。 二、人力资源管理系统的研究模型与假设 1.人力资源管理系统与知识共享 企业的人力资源管理系统最主要的职能就是对企业员工实施激励，同时还具有推动形成个体知识共享动机、能力与组织的重要作用。现阶段，在人力资源管理领域中，对企业员工的知识共享激励问题广泛关注，并想要依靠人力资源管理的实施提高企业员工知识共享的主动性。在承诺型的人力资源管理系统中，可以有效地激励企业员工进行知识共享，并且其中的团队工作设计能够为企业员工提供更多相互接触的机会，更容易促进员工的知识共享。企业员工的合理配置可以形成积极的知识型员工社区，并且推动知识的交流与学习。而企业正规的培训与开发则更有利于员工对组织价值观的认可，进而提高知识共享的成效。将企业员工的知识共享行为与知识贡献的程度相互结合，来对其进行相应的绩效评估，进而更好地激励其知识共享行为的发生。与此同时，在企业团队薪酬设计的基础上，也可以对员工进行激励，通过完成任务来推动员工知识共享的行为。所以，可以提出相应的假设：企业人力资源管理系统对于员工知识共享具有正面影响。 2.人力资源管理系统与信任 信任所涉及到的三个相关因素分别是：能力、利他、正值。其中，信任就是对他人能力与技能的信任；利他就是愿意去帮助他人；正值就是相信他人可以公平公正对待对方。本文所研究的信任主要是企业员工对他人能力与技能的信任。企业在正规的招聘中招聘具有一定专业技术能力并善于沟通与交流，符合企业职位要求的工作人员，这样可以加强员工间对于对方能力的信任。对企业员工的发展给予一定的重视，并对其进行绩效评估可以使员工更好地展现自己能力，进而更好的使员工对他人与自己信任。若企业员工间可以经常交流与沟通，同样会增强员工之间的信任感。企业可以利用员工培训与发展的机会，或者是工作的轮换、内部的晋升以及团队工作的设计等方法来强化企业员工之间的交流与一起工作的机会，进而营造员工交流与沟通的环境来增强信任。在企业或者团队所产出薪酬的基础上，科学合理地联系员工与企业的目标，并利用对组织的贡献以及强化员工满意度来推动企业员工更好地合作完成特定任务，进而有效地形成相互信任的企业环境。所以，可以提出相应的假设：企业人力资源管理系统对于营造信任环境具有正面影响。 3.人力资源管理系统与互惠模式 互惠模式，即为更好地保证个体或者是组织声誉、权力和长期的关系而进行的一种社会交换活动。如果团队内部具有较强的互惠模式，那么企业员工就会更加确信其知识贡献的努力会获得相应的回报，进而产生在回报基础之上的个人努力与贡献。企业在团队工作设计、推动团队合作绩效考评、鼓励团队内部合作的基础上实施薪酬设计，进而使企业内部的员工之间形成互惠模式，使团队员工共同完成企业目标与任务。所以，可以提出相应的假设：人力资源管理系统对于员工互惠模式具有正面影响。 4.人力资源管理系统与自我效能 自我效能的理念来源于社会的认知理论，主要指的是个体对于自身完成工作任务能力的一种感知，这与自身技能无关，而是个体自身是否可以利用技能完成任务的自信。在企业中，自我效能指的就是达成组织的目标，个体对自身能力的信任程度，这也是自我评估的具体形式。企业可以让员工学习典范、分享成功的经验等，来充分展示员工自身的能力，并且相互学习，进而更好地提高自身能力，一定程度上也提高了企业员工的自我效能。除此之外，企业的绩效考核也可以使员工更加确定并且相信自己。同时，企业组织内部的薪酬体系也可以对按期完成工作任务的员工起到激励的作用，使员工在获取薪酬激励的同时，提高自我效能。所以，可以提出相应的假设：企业人力资源管理系统对员工的自我效能具有正面影响。 5.人力资源管理系统与知识共享 企业员工之间的信任是实现组织员工知识共享的重要前提，若员工之间没有信任，那么即便企业中存在知识共享的条件，也不会实现知识共享。企业员工间的信任能够创造交换的关系，并实现高质量知识共享。如果企业组织中存在信任的情景，员工会更愿意进行交流与沟通，并实现合作，进而更有利于实现知识共享。所以，可以提出相应的假设：信任对于员工知识共享具有正面的影响。互惠模式强调的是企业员工之间的给予以及获取共存的一种公平意识，能够使员工贡献知识。如果组织中存在互惠模式，那么，员工就确信知识共享的行为能够形成互惠的行为，所以就更愿意与其他的员工分享知识。因此，可以提出相应的假设：互惠模式对于企业员工的知识共享具有正面影响。知识共享自我效能就是个体可以为他人提供有价值知识的能力感知。在实际的研究中表明，企业员工的自我效能可以对个体的态度起到决定性作用，而将自我效能作为基础可以更好地激励企业员工提高自我效能。因此，企业员工的自我效能也可以有效地提高合作的意愿，并提高知识共享实现的几率。所以，可以提出相应的假设：知识共享自我效能对于企业员工的知识共享具有正面影响。 作者：付晨欣 单位：华中农业大学 第九篇：人力资源管理与企业创新 一、组织设计与创新 根据钱德勒的观点：组织结构及设计要追随组织的战略，以创新为导向的组织应该实施网络化的组织结构和富有挑战性的岗位设计。首先，网络化的组织结构能够让员工、组织和社区等通过内在的和外部的联结形成网格结构，这种结构有利于知识和信息的及时分享，能帮助员工及时发现问题、交流信息，促进知识的创新与发展。其次，岗位工作内容的设计可以从自主性、广度和深度上综合考虑。自主性即让岗位员工有独立自主开展工作的机会，充分调动员工的积极性和创造性，让他们能主动开展工作。工作的广度即员工在本职岗位上能接触到更多更全面的信息，这样便于员工易于有更多的创新来源和意识。工作的深度，即在本岗位上做得更加深入深切，要求不断创新方法、手段，获取本岗位知识、技能的更新，从而创造更多效益或效率。这种组织设计与企业创新的案例，笔者曾选择企业案例进行过比较。A公司是常州某一家外贸服装公司，专门负责外贸订单的加工与外发，原来的组织架构如下。公司主要下设四个部门：贸易部、计划部、采购部、品质部。贸易部员工主要负责客户订单的解读与分解，计划部则负责订单的合理调度与安排，采购部负责面辅料的采购与供应，品质部负责原料和成品的质量检验与控制。这种架构与岗位设计在实施过程中，能够清晰的发现，各部门能较清楚的进行分工，责职也较明确。然而，由于条线分割明显，在跨部门的信息互动与交流中不顺畅，不利于工作过程中的创新与发展，每个部门每个岗位大多数都是机械的工作。后来公司对此组织架构进行了重新设计，新的组织架构以产品名称来命名为：裤子组、裙子组、夹克组、衬衫组，每组织条线业务员全面负责订单的解读、安排、采购与品质，这种分工方式在岗位设计上扩大了员工的工作范围和自主性，在日常管理和工作创新中常州显得富有成效和有创新成果。 二、激励与创新 薪酬激励是人力资源管理的重要功能，科学合理的激励是员工创新行为的重要动力保障。激励可分为外在激励与内在激励两种方式。外在激励主要是指工资、绩效奖金、福利保障等货币化的方式，Eisenbergeretal.的研究表明，一定程度的工资增长、绩效奖金、股权奖励等与货币奖励对员工的创新行为和绩效有着显著的积极影响。内在激励主要是关注个体深层次的需要，通过个体兴趣、内在动机等角度来触发员工内在积极的创新行为与动力。一些技术专家或高科技人才特别重视自身的专业成长与职业成就等，因此对他们的创新行业的激励更多的倾向于内在激励。然而，在实际激励过程中，由于员工的需求层次不一样，因此，究竟是外在激励与内在激励哪一种效果好，主要取决于员工自身的需要。根据马斯洛理论，若员工的需求停留在较低层次时，可能更多的使用外在激励方式，激励效果也许更为明显。反之，若员工的需求达到较高层次时，更适合于使用内在激励来触发员工心灵深处的激励动机与行为。 三、绩效管理与创新 绩效管理是员工绩效进行全面促进与管理的一种手段和方式。绩效管理通常包括绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效反馈与应用四个阶段。首先，在绩效计划阶段，设定的目标或计划应该更多的促进员工通过技术创新或管理创新等手段去提高自身的业绩。如在制定销售人员业绩指标时，不能仅仅限于销售额的提高，而应该更多的关注新客户、新市场、新产品的销售业绩提升，这样才有利于员工的创新行为。此外，在绩效计划阶段，应该让员工更多的参与讨论与交流中来，充分调动他们的积极性和创造性。其次，在绩效指导阶段，要充分的引导员工创造性的解决工作过程中的问题与困难，不断的进行技术创造、改革、流程优化等，而不是墨守成规的按照各种流程去操作。在绩效评估阶段，评分的权重要向新技术、新产品、新市场、新工艺等带来的绩效进行倾斜。绩效反馈与应用阶段，绩效反馈能给被反馈者提供有关工作过程、结果及原因的全面信息，这些信息的反馈能进一步促进员工努力完善工作，不断创新。绩效反馈的结果运用可以是奖励与惩罚，究竟奖或罚什么？怎么奖或罚？其方式方法对员工的创新有不同的影响。我们应该重点奖励那些善于创造性完成工作的员工，奖励那些善于在工作过程与结果中进行创造、创新的员工，这样对于企业或组织未来的发展有着巨大的推动作用。 四、招聘配置与创新 招聘与配置是人才选择的第一个环节，选择什么样的员工加盟组织，这对于今后的组织创新与发展至关重要。创造型人才是富于独立性、具有创造能力和意识的，善于提出问题、分析问题，勇于探索未知领域的人。所以，在对创新型人才招聘过程时，要做好以下几点。第一，招聘方式。对那些创新型人才的招聘要打破常规招聘的手续或程序，实行非程序化的招聘活动。一切以人才的特点、个性等差异开展相应的招聘程序或活动。第二，招聘内容。对那些创新型人才的招聘，不能以过往的经验进行招聘，如学历、经验等条件常常是我们组织招聘的重要条件。然而，很多创新型人才更加注重的是“学习力和创新思维”，不能过分依赖于以往的背景与学历，如比尔盖茨、乔布斯的成功与高学历几乎没有关系。 五、培训开发与创新 培训与开发是人才培养与发展的重要途径，然而，在现实中，一方面，有些企业不愿意投入，认为培训与开发得不到应有的效果。另一方面，很多组织不惜重金投入，从技能培训、知识培训、心理辅导等，但对员工的创新的效果与效用上不太明显。对于创新型人才的培养与培训，更要着力做好这几个方面。首先，应该以全面发展为导向的培训，建立内容更为广泛的培训计划，而不是单一的以技能、行为规范为主的“眼前”培训计划，还要在人力资源深层的特质、潜力和动机上进行挖掘与开发，充分的激发员工的创新动机与动力。其次，培训的方式上，不能单纯的以“说教式”培训为主，而应该以“体验、感受、顿悟”等方式进行教学过程中的互动与学习，从心灵深处进行开发员工的创新潜能。 六、结语 总之，人力资源管理是企业组织和员工创新的重要引擎，各级组织务必提高现代人力资源管理的水平，同时，还要注意人力资源管理各模块之间的相互衔接，确保人力资源管理对创新效果的最大化。 作者：赵步同 单位：江苏理工学院商学院
