前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的个性化人力资源管理员工组织探析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
(一)个性化人力资源管理的理论基础:动机需要理论
动机是人们行为产生的最直接原因，它能够推动并指引人们去采取某种行为来满足自身的某种需要。人们的行为动机是由需要产生的。一个人如果产生了某种需要却又未能得到满足时，便会产生一种强烈的不安和紧张，这种紧张心理会从内心深处来驱使他为获得满足而采取行动。当需求得到满足，紧张心理得到消除之后，又会产生新的需要。正如“世界上找不到两片完全相同的叶子一样”，每个人的个性心理特征都是不一样的，基于个性心理特征及所处环境的相互影响而产生的具体需要也是完全不一样的。动机理论告诉我们，因为个体之间存在着不同的需要，这样就会随之产生多样化和差异化的动机，随之，在动机的诱导刺激下会引发差异化的行为，而差异化的行为又会反过来强化差异化的动机。如此循环往复，个体之间的个性化特征就会越来越明显。需求作为个体行为的直接动力，是激励个体为达到某一目标去行动的内在原因。由动机理论引申出的马斯洛层次需要理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克雷格的X理论和Y理论以及麦克莱兰的需求理论等都表明人的需要是具有个体差异的。要实现有效的激励，就要针对每个个体采取个性化和差异化的激励措施。
(二)个性化人力资源管理产生的机理
企业是众多员工集合在一起而形成的组织。在这个组织中，不同的员工有着不同的需求，每个员工的需求也是变化多端的。同一个部门不同员工的需求和动机不一样，即使是同一个员工在不同时间的需要和动机也是截然不同的。因此，在实践中，企业管理人员不应对所有员工采用某种完全相同的人力资源管理措施，而应基于员工的个性化特征和差异化需求而采用个性化人力资源管理。个性化人力资源管理可以照顾到员工的个性心理特征以及不同的职业发展需求，将员工的个人发展融入到组织发展之中，是真正的人本管理，能够从员工的内心深处给以强有力的激励，并调动员工的工作积极性。同时，企业通过实施个性化的管理来满足不同员工的不同需要，能够给予不同的员工有差异性的激励。
(三)个性化人力资源管理实践的优势
个性化人力资源管理不仅能够充分尊重员工的不同需求，照顾到每个个体之间的差异，实现员工与企业雇主之间的平等和互信，也能够从员工的内在心理上给以激励，充分调动员工的积极性，提高员工对组织的忠诚度，进而提高企业绩效。个性化人力资源管理能够吸引员工，降低企业离职率，是企业吸引和留住核心人才的措施之一。《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》指出，从2009年3月至2010年2月，在这一年时间内，中国企业员工的总离职率为8．55%，其中，自愿离职率为6．12%。实际上，许多优秀员工主动离职并不是因为薪酬水平的高低，而是由于企业在管理上不能满足员工的个性化需求，比如工作时间和地点的安排、培训项目和内容的选择以及薪酬结构和福利组合的搭配等方面在同一企业中千篇一律，无法真正体现员工个人的价值和差异化需求，员工感受不到组织的关心和重视。相反，研究发现，实行个性化人力资源管理的企业员工在工作中具有更强烈的工作动机和工作创新性，因为个性化人力资源管理能够使员工在情感上对组织产生认同，愿意为组织付出更多，这样，企业不仅可以获得员工较高的组织忠诚度，积累未来的人力资本，更能够使员工的个人目标与企业目标相一致，在实现员工发展的同时实现组织的发展。个性化人力资源管理还可以营造出不拘一格的创新型企业文化，展现员工的个性化特征和独特才能，进而提升员工的创造力。在非标准化生产或者科研创新型企业，尤其是创新性要求极强的企业，采用个性化的人力资源管理模式可以充分满足不同员工的特殊需求，在企业内部营造出一种不拘一格、个性张扬的创新型企业文化，进而激发员工的创造力和创新意识。
二、组织公平理论概述
(一)组织公平理论的内容
组织公平的概念是基于亚当斯的公平理论而提出的，它关注的是组织中人们对雇佣关系公平性的感知。公平理论(EquityTheory)认为当一个人做出成绩并取得报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他就会通过各种比较来确定自己是否得到了合理和公平的回报。如果没有，这种结果就会严重打击他今后工作的积极性，甚至会产生消极行为。公平理论是员工主观比较的感觉，用公式可以表示为I1/O1=I2/O2，其中I1是指员工对自己在工作中所有投入程度的感觉;O1是指员工对自己在工作中所获报酬的感觉;I2是指员工对比较对象在工作中所有投入程度的感觉;O2是指员工对比较对象在工作中所获报酬的感觉。亚当斯认为，人们在工作中会自觉不自觉地将自己的投入产出与他人的投入产出进行比较，一旦两人的比较结果相等，即上述等式成立，员工就会感到公平和满意;而一旦两人的比较不等，尤其是他人的产出远大于投入时，员工就会感到不公平和不满意，从而想办法改变自己的行为，降低自己的投入程度或者改变比较对象、比较标准，甚至会彻底终结与组织的关系等多种方法以重新获得公平感而使自己的心理得到平衡。另外，员工在进行比较时除了横向比较(自己的收入付出比与组织中其他人的横向比较)之外，往往也进行纵向比较(自己现在的收入付出比与自己过去的努力及所获报酬的纵向比较)。根据当代的动机理论，尤其是期望理论和公平理论可知，个人努力是为了完成个人目标，而目标引导着员工的行为。因此，个人的绩效以及所获得的激励会强化或改变员工的行为，其中最为关键的影响因素就是组织公平。客观公正的绩效评估标准以及较高的组织公平感会对员工的努力程度产生正向作用，强化员工的努力，进而促使员工更加努力地工作以完成个人目标。
(二)组织公平维度的分析
根据学者研究角度的不同，组织公平具有几种不同的表现形式:基于结果的分配公平;基于过程的程序公平和基于人际关系的互动公平等。这些组织公平的维度之间相互联系、相互影响，却又没有明显的界限区分。
(1)分配公平分配公平是员工对分配结果的公平性感知。
亚当斯对公平理论的研究结果表明，分配公平不仅仅在于个人与他人的对比，还在于自身前后的对比。分配不公平将会导致员工产生不公平感，员工会采取措施去消除这种对公平的不适感。因此，消极怠工、抱怨、离职就会是员工的必然选择。
(2)程序公平程序公平是员工对分配和决策过程的公平性认知。
程序公平的概念首先是由美国社会学家锡伯特和法学家华尔特在1975年对于司法环境进行研究时所提出来的。他们认为人们不仅关心结果的公平性，也非常关心决策过程的公平性。1980年莱文塞尔在研究组织情境时采用了程序公平的理论，提出了衡量程序公平的六个标准:即跨越人员差异和时间跨度的一致性，摒弃个人私利的无偏见，确保决策过程的信息准确性，有相应机制能够矫正缺陷及时修正，能保证尊重相关人员的利益诉求，符合一定的伦理道德标准。企业组织如能够按照这六个准则进行分配决策，员工就能充分感受到公平。
(3)互动公平人是社会性的动物，人的行为也具有社会性，人与人的关系是在交往沟通中所建构的，不可避免地要受到他人的影响。
1986年，基于人际互动方式对公平感的影响，毕斯(Bies)和牟格(Moag)提出互动公平也会影响员工对结果公平性的感知。互动公平强调的是人际关系的交流，是员工对于组织决策以及决策实施过程中如何被对待的感知。不管结果公平与否，在决策过程中如果员工个体接收的信息是全面的，而且有机会提出自己的意见参与决策，能够获得上级的尊重和理解，那么员工个体就会认为是公平的。后来，格林伯格(Greenberg)将互动公平又具体细分为“人际公平”和“信息公平”。人际公平强调的是在执行和决策过程中上级对待下级的态度，是否尊重对方;信息公平则侧重于在决策过程中是否做到了信息公开。
(三)组织公平感的作用
企业内部注重组织公平虽然不如实施个性化人力资源管理那样，可以吸引和留住人才，有效提高员工的积极性，进而提高企业绩效，但是如果缺少对组织公平的关注，就会造成员工消极怠工，随之企业内部的冲突便会显著增加，最终造成组织内部的不和谐。组织公平就如同赫兹伯格双因素理论中的保健因素，企业提高组织公平并不会产生明显的激励效果，但在员工眼里，保证组织公平是基础要求，是必须具备的。组织一旦缺乏公平性，就会对员工的积极性产生强烈的打击，内部冲突就会随之增加，影响企业绩效。尤其是在我国特殊的文化背景之下，“不患寡而患不均”的思想依旧占据着重要地位，整个社会对不公平的反应依旧十分敏感。因此，在企业内部，强调组织公平是必要的，也是必须的，否则因不公平产生的连锁反应会对企业绩效带来不可估量的损失。
三、个性化人力资源管理与组织公平之间的关系
很明显，从基本概念和理论上看，个性化人力资源管理与组织公平似乎天生就是对立的。个性化特征是人的天性。人格特质理论告诉我们，人的个性特征是先天遗传加后天环境刺激而形成的，具有一定的独特性和复杂性。如果企业采取个性化人力资源管理，就势必要对员工进行区别对待，从而满足不同员工的不同需求，这必然引起相关第三方的不满，在员工内部产生不公平感，进而影响企业内部的和谐和组织成员的稳定。不仅如此，由于组织公平是员工的一种主观感受和体验，缺乏客观的标准，个性化的差异管理可能会加剧员工的不公平感。但是，组织公平要求企业在人力资源管理上要注意分配公平、程序公平和互动公平，这似乎恰好与个性化人力资源管理相矛盾。但是，在某种程度上而言，如果企业提高管理的技巧和灵活度，处理协调好两者之间的关系，就能够顺利实现个性化人力资源管理和组织公平的良性循环，互相影响，共同推动企业的前进和发展。个性化人力资源管理是企业内外部和所有程序的个性化操作，是对全体员工的个性化管理，是满足每个个体真实需求的管理，满足了每个员工的需要就会使员工对企业产生满意，感受到企业对自己的重视，这样员工之间也就没有了明显的可比性，组织公平感自然也就会得到提升。另外，组织公平感是主观的，无法统一的。即使是统一的管理和分配，每个人的公平感知也是不一样的。要提高每位员工的组织公平感，实行个性化管理也是一种重要途径，个性化管理能够让每位员工的需求得到满足，每位员工感受到公司的重视，公平感自然而然也就会得到满足。
四、企业在实践操作中如何正确协调两者之间的关系
(一)及时加强对员工公平感的引导
组织公平的感知与个人的主观判断有关。根据组织公平理论中各个维度的分析，员工都是依据个人的感觉去评判自己的得失与他人之间的得失，但是一般人的判断总会受其他因素的干扰而偏向自己，难以做到严格的公平公正，因此绝对的组织公平在企业内是无法实现的，而且世界上也根本就不存在完全的公平。因此，企业管理者要加强对员工公平心理的疏导，让员工认识到绝对的公平是不可能存在的，引导其树立正确的公平观念。另外，要劝诫员工不要与他人盲目攀比，要本着实事求是的态度，多多参考别人的意见，形成客观公正的对比心态，不能只看别人的报酬而忽视他人的付出和投入。
(二)树立和完善公平公正、以人为本的良好的企业文化
企业文化是企业精神和核心价值观的体现，能够深深地影响员工的工作态度和日常行为。良好的企业文化不但可以消除员工的狭隘心理，提高组织的凝聚力，使员工能够以全局的眼光去看问题，还可以促使企业各级管理者及基层员工都坚持公平的原则，重视组织公平;同时，企业树立以人为本的企业文化，坚持员工的个性化发展，重视员工的需求和利益，满足员工的基本需要，可以帮助员工形成正确的价值判断，最终实现每位员工的发展。
(三)加强企业制度的建设，完善企业激励机制和沟通反馈机制
企业实行差异化的管理，只是在管理方法上的弹性和具体方式上的灵活，而不是代表企业规章制度的杂乱无章。企业实行个性化人力资源管理更要注重规章制度的健全，保证一切运行有章可循，这样可以避免因程序上的混乱或决策上的盲目而加剧员工主观上的不公平感。更重要的是要保证个性化人力资源管理是真正根据企业发展的需要，确实照顾到员工和企业双方的利益，决不能使个性化管理成为部分领导任人唯亲和以公谋私的借口。同时加强企业沟通机制的完善，及时反馈员工思想的动态，确保员工机动灵活的参与，让每位员工都能够参与到企业的管理中，这样也可以确保员工对领导个性化管理的监督。另外，个性化人力资源管理更多的是一种激励措施，企业对每位员工差异化管理的程度也会有所区别，这往往会对企业的核心员工或能够给企业带来巨大效益的员工给以更多的弹性管理空间。什么时候、给以多大的弹性管理，企业也应做出具体详细的制度规定和评定标准，保证企业激励制度的完善，以充分发挥个性化人力资源管理对企业的正效用。
(四)提高管理者的管理意识和水平
无论是实施个性化人力资源管理还是确保组织公平，关键都在于企业管理层。管理者的意识和管理能力决定着两者在企业中具体运用的效果。因此，企业首先要加强对企业管理者的培训，提高管理层的思想认识，促使他们关注员工的利益，认识到个性化人力资源管理对组织发展的益处，同时也要注意组织公平对企业长远发展的重要性。其次，要重视对管理者的教育和监督，确保他们在坚持一定原则的基础上，结合规章制度和员工的发展需求进行个性化人力资源管理，避免推行亲疏有别的管理方式，更要避免领导者打着个性化管理的旗号侵害组织利益，损害组织公平。
五、小结
个性化人力资源管理对吸引和挽留人才，调动员工工作积极性进而提高工作绩效的作用是显而易见的。这种具有针对性和差别化的个性化管理方式与当今个性化的时代和社会是一致的，越来越多的企业也逐步认可了个性化人力资源管理。但组织公平感的减弱似乎是伴随着个性化而产生的“消极现象”。员工对组织公平的感知程度不仅会影响员工个人的行为和发展，还对组织集体意识的形成，以及组织绩效目标的实现有着重要的影响。因此，在个性化人力资源管理逐步成为未来管理趋势的背景下，强调保持组织公平的重要性，加强两者之间的协调，探讨企业如何在实践中处理好两者关系，既发挥个性化管理的优势，又保证员工的组织公平感是一件十分有意义的事情。
作者：张国良 单位：郑州大学商学院