前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的煤矿企业人力资源管理的创新(共2篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇
1.在薪酬激励上，存在不科学不合理的问题
当前，多数国有煤炭企业对员工的激励体系，都是过去计划经济时代的薪酬管理体系，对现代企业运用的新型薪酬管理模式借鉴运用不够。比如，没有健全完善的与人才培养和激励相适应的薪酬奖励体系，不利于高级人员的招聘和维护。同时，由于很多煤矿企业的人才引进形式和薪酬体系比较落后，人力资源管理的模式相对粗放，基层员工的工作业绩长时间得不到认可，不利于企业内部员工之间的协调与配合，工作热情和上进心得不到有效的激发。
2.在人才培育上，存在实效不明显问题
一方面，国有煤炭企业人才流失的现象比较严重。由于煤炭企业的工作环境比较复杂，很多煤矿职工对企业的管理现状不够满意，因此人员辞职或调离的现象比较普遍，这显然不利于保持煤矿员工队伍的稳定性。另一方面，国有煤炭企业对员工的培训力度不够。长期以来，由于煤矿企业的经营管理模式比较粗放，因此“重使用、轻管理”和“重招聘、轻培训”的问题长期存在，这不仅不利于提高煤矿企业员工的安全意识、责任意识和专业技能水平，也不利于企业工作效率和经济效益的提升。
二、加强和改进国有煤炭企业人力资源管理的对策思考
加强和改进国有煤炭企业人力资源管理，要把抓工作效能建设和目标绩效管理作为推进各项工作的“生命线”和“牛鼻子”，着力完善机关目标绩效管理办法，全力提升企业整体工作效能，形成了具有自身特色的人力资源目标绩效管理体系，有力推动煤炭企业跨越发展。
1.坚持“科学设岗、定责到人”，着力在优化机制上强效能
按照扁平化管理与层级管理相结合的原则，科学统筹企业部门设置和人员管理，积极探索更加适合煤炭企业发展的工作机制。通过下放管理权限，理顺职责关系，优化机构设置，结合工作实际设置领导层、管理层和车间一线的职能部门、科室，形成职能划分合理、协同调度快速的格局。同时，以工作目标责任书的形式将目标任务分解到个人，并以任务完成情况为依据进行目标绩效考核。抓好定岗定责的同时，结合煤炭企业的重点工作和重点项目建设实际，确定牵头领导、责任部门和工作成员，实行“一项工作、一套班子、一抓到底”的“一杆到底”垂直管理体系，确保重点工作和重点项目建设顺利推进。
2.坚持“以考定绩、以绩定奖”，着力在细化管理上促效能
在目标的设定上，能量化的尽量细化，不能细化的就流程化，通过建立健全一系列管理制度，做到按制度工作，按制度办事，按制度管人。比如，研究制定企业目标绩效管理办法，把广大职工目标绩效管理分为职能目标、绩效评估、工作奖惩。其中职能目标考核中心工作、本职工作、重点工作和突击工作，并分别定制考核细则。绩效评估可以实行职工互评。工作奖惩根据职工全年奖惩情况，在职工目标绩效总得分中进行加扣分，形成“一人受奖大家分享，一人扣分全体受惩”的良好格局，形成权利、责任、利益三者明确、环环相扣的锁链式目标体系。
3.坚持“过程督导、结果评判”，着力在量化考核上提效能
完善目标管理过程督导和结果评判机制，围绕重点工作进度进行跟踪督查，实行“周通报、旬督导、月考核、年终兑现”，通过强化过程管理，坚持结果评判，彻底打破企业职工“吃大锅饭”格局，督促企业职工认真履职尽责，充分调动工作积极性，营造出干事创业的良好氛围。同时，结合过程督导管理的结果，强化成果运用，全方位优化管理，创新经营策略。面对复杂的外部环境，加快精益化管理进程，落实物资集中采购、资金集中管控、劳务集中管理“三个集中”制度，进一步加强公司领导体制的改革和完善，建立与公司功能定位相适应的精干、高效、顺畅的组织领导体制；推进专业化建设，抓好企业管理，进一步全面提升公司的管理水平，为做优做强煤炭企业提供坚实的保障。
三、结语
国有煤炭企业人力资源管理是一项系统的复杂工程，在新形势下，各国有煤炭企业一定要将人力资源管理纳入企业重要的议事日程，紧密结合各自企业的发展实际和基础条件，科学制定好人力资源管理中长期规划和年度工作计划，并注重从体制机制的改革创新进行人力资源管理的转型升级，促进煤炭企业发展战略和愿景的加速实现。
作者：李军成 单位：开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司
第二篇
一、对企业人力资源进行科学配置，建立一套适合自身特点的人力资源管理体系
现有国有煤矿企业大多进行了体制改革，因此需要一套行之有效的、适合改制后的新型煤炭企业的人力资源管理体系与之配合，以确保国有煤矿企业的运行机制能够良性、健康。人力资源管理体系要以精简、高效、合理为原则，把规模、产量、效率作为前提；完善企业的编制并尽可能的与员工的需求相协调，实行以效率定编制，以编制定岗位，以岗位定人员，实现一职多能、职能交叉、竞争上岗的配制机制。
人力资源部门要根据所在煤矿企业人力资源开发利用的特点，依据职工的专业、年龄、爱好进行人才的合理配置，使之达到最佳组合状态；根据能位对应的原理，按照由低到高的层次性实现配置模式，完善企业的内部人才流动机制；思量企业的人才的优势方面和劣势方面，从而充分发挥管理人才和技术工人的专长。
二、提高煤矿企业员工的综合素质，加强对专业技术人才的选拔和培养
在员工的业余时间里，采取各种形式对素质较低的企业员工进行培训，使其掌握安全操作规程和生产技术等；结合煤矿行业“培训”、“装备”并举的政策，对企业人力资源进行教育性开发，比如通过知识的传授、技能的训练、价格观的培养、意志的锻炼等来提高企业员工的才能；结合时代潮流，对企业员工及时补充新知识，使企业员工始终处于新知识和新技能的前沿，从而实现企业与员工的双赢。
另外，企业要加强选拔和培养专业技术人才。建立和完善企业的人才培养机制和开发运用机制，进一步挖掘现有人才队伍的潜力。在此过程中，要更加着重对煤矿企业急需的人才的进行培养，比如实用型、管理型、技术型人才。以“在使用中培养、在培养中使用”作为培养人才的理念，建立“使用——培养——重用”的良性循环模式。
三、加强对企业人才的技能培训，并增强考核力度
国有煤矿企业要以企业对人才的需求为依据，有针对性地建立起全面而完善的培训机制。员工培训要将长期的规划目标和短期的培训计划结合起来，培训前要进行培训目标的设置，并进行统一组织、统一安排，采用分级培训。培训后要统一对员工考核并评估效果。建立学习型组织，对不同岗位、不同层次的员工制定不同的培训方式、方法和内容。同时，改变过去那种以生产岗位技能教育为主的培训内容，侧重对人才生产方式、生产工艺、经营管理创新等方面。
四、建立合理的激励机制，根据人才价值确定人才待遇，充分发挥人才作用
煤矿企业的领导要用市场化的眼光对人才的价值进行评估，评估企业人才在市场中所创造的价值，并以此作为依据，在企业经济能力的承受范围内给予企业人才应有的待遇，维持公司人才的稳定性及吸纳高水平人员的加入。在现今市场经济环境下，企业的人才流动比较频繁，通过提高人员待遇方式来留住公司人才的这种方式被企业所运用，以有效的考核和分配机制来维持人员队伍的稳定。例如，在同一个时期中，被某企业所聘的大学生中，那些被分配在核心技术部门工作的员工的工资收入应该比在其他科技部门工作的员工收入要高。没有激励，就没有动力，因此对在企业里作出重大贡献的人员进行适当而有效的奖励，能够起到一定程度的示范导向作用。
五、结语
总之，一个企业的发展离不开切实有效的人力资源开发和管理是必须的，只有充分利用和完善企业的人力资源，并将其转化为人力资本，形成新的人力资源管理模式，国有煤矿企业才能实现可持续发展。
作者：徐鹏 单位：开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司
