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摘要：本文基于人力资源管理4P模型，通过对朔州市中心支行的人力资源管理情况进行分析，提出了基层央行人力资源管理的三个目标：一是要把人作为一种资源，着力于提升资源利用效率，发挥资源的最大效益；二是要针对各单位实际情况研究、开发、构建操作性强、效果好的人力资源管理方法，对基层央行的人力资源进行合理的组织和调配；三是要调动职工的积极性，人尽其才、事得其人、人岗相宜，实现人事双赢的组织目标。
关键词：4P模型;基层央行;人力资源管理
一、基层央行人力资源管理难点剖析
通过对中国人民银行朔州市中支辖区人力资源情况分析，发现现存人力资源与组织目标优化仍存在一定矛盾。
（一）人员老龄化问题突出，结构有待优化
中国人民银行朔州市中支年龄结构趋向老龄化，在县（市）支行尤为突出。截至2018年末，朔州中支全辖职工平均年龄46.59岁，其中中支机关职工平均年龄46.20岁，辖区县（市）支行职工平均年龄47.05岁，人员老龄化问题严重。中支机关由于近两年录用新行员人数较多，年轻同志占比逐年上升。截至2018年底，35岁以下青年行员占19.42%，较2015年增长8.4个百分点，对于优化中支机关人员年龄结构起到一定的效果，但辖内支行近几年平均1-2年补充1名大学生，远少于退休职工数。如辖内山阴县支行，2015-2018年度累计新入行员3人，退休行员8人，人员呈现明显负增长态势。从2015-2018年的人员统计情况看，朔州中支机关从事货币信贷、调查统计、外汇管理等业务工作的人员占比逐年下降，2015年占比56.15%，2018年末这一占比仅为54.96%。从事党群、行政管理等内勤工作的人员近一半，这种人员配置结构与“调研立行”的央行建设理念存在一定的偏差。产生这种比例失调的原因，一是2013年人行机构改革时，一批业务骨干分流到新成立的科室，导致各业务科室业务人员存量下降；二是各种业务系统不断上线，部分业务实现了计算机自动化，工作效率提高，精简了部分业务人员。
（二）干部交流力度较弱，管理体制较为僵化
一是人员“进、出口”渠道较为狭窄。“进口”即人员招录，基本按照“提出需求一下达计划一总行统考一中支录用”的程序，这种程序虽可以一定程度上杜绝人员招录过程中的“猫腻”“走后门”现象，但中心支行人员补充也因此被限制在指标范围内。在人员“出口”方面，仍只有退休、调动、辞职等几种传统渠道，由于基层央行人事管理执行行员制，一旦成为基层央行的正式职工，就端上了“铁饭碗”，因此员工无论工作是否胜任、业绩如何，基本不会面临失业的风险，就容易产生“得过且过”的消极思想情绪。二是岗位轮换、交流力度有限。据分行相关统计数据显示，截至2018年末，有近40%的干部职工在现任岗位上工作了5年以上，这种现象在人员调配困难的支行更为严重。其弊端就是容易出现工作的“审美疲劳”，工作时惰性有余而闯劲不足、沉闷有余而激情不足，办事凭经验，工作缺乏开拓创新。同时也会造成职工知识面狭窄、能力单一，不利于职工成长，不利于培养“一专多能”的多面手。三是干部“能上不能下”的问题亟需解决。在基层央行，“官本位”“铁交椅”等滞后于人事制度改革的思想仍普遍存在，在干部“能上能下”的问题上，缺乏干部“下”的评判标准、政策依据和具体途径。提拔后不胜任、不称职的干部“下来”的有效手段和用人环境、氛围还没真正形成，无法形成一个优胜劣汰、竞争向上的良好氛围，盘活干部队伍人力资源的目标也就无从谈起。
（三）激励约束机制不健全
分配制度的激励效应有限。目前的分配制度主要与职级、职称、任职年限等因素挂钩，工作量和工作难度的差异不能很好地体现，形成了事实上的“身份工资”。同时缺乏行之有效的绩效评价方法和考核机制，收入无法真正体现按绩分配的原则，导致干部职工的收入与业绩不相匹配。激励机制形式单一，且效果有限，主要以物质激励为主，对职工的精神激励，即职工对工作的满足感、胜任感、个人成长、受重视程度等非货币化的激励关注较少。
二、人力资源模型构建
在此，我们以可操作性强的人力资源管理4P模型为基本模型，构建基层央行的人力资源管理模型。
（一）人力资源管理4P模型定义
人力资源管理4P模型就是指单位的人力资源管理必须围绕单位的核心目标这个中心，以单位里“人”和“岗”为两个基本点，进行素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，以实现个人、个人与岗位、人与单位的匹配。
（二）4P模型在基层央行的应用
（三）模型项目分析
假定评价体系y的最大值就是员工个人在单位的最大价值发挥，即员工与单位双赢的最大数值。素质管理λ1，包含四个方面，即获取、保持、增进、使用，可以通过业务培训强化员工素质。岗位管理λ2，包含四个方面，即设置、轮换、价值、上岗和下岗，在基层央行，λ2实际上无法通过岗位设置、上岗和下岗这两方面强化岗位管理，最有效的途径是岗位轮换。绩效管理λ3，包含五个方面，即计划、实施、考评、增进、运用，可以通过将绩效管理传递到薪酬管理强化，即λ3可以直接转换为λ4。薪酬管理λ4，包含五个方面，即目标、水平、体系、结构、制度，可以通过“设置目标-建立制度-结构调整-落实预期”这个链条完成。
（四）模型应用分析
基层央行y的数额越大越好，但是在经费有限的情况下，必须合理分配资源，才能达到最优y。假设单位总的经费为100元，λ3投入10元传递到λ4，所以λ4的基础效用就是y=10。λ2岗位轮换，平均三年岗位轮换一次，产生的效用为正，但是员工在新的岗位上对工作的陌生程度又需要λ1培训来弥补，这样产生的效用会是负数，二者结合后岗位轮换产生的效用实际为零。素质管理λ1和薪酬管理λ4二者都需要投入才产生效用，在经费只有90元的情况下，二者的关系为负相关。因此，二者需要根据实际情况，进行合理分配，以达到y的最大。
（五）结论
通过人力资源管理4P模型分析，基层央行要根据本单位岗位实际和人员实际设置定期岗位轮换制度，但是轮换不能太频繁。同时，结合单位员工意愿建立绩效考核制度，与薪酬福利挂钩，发挥员工最大效用。除此之外，将单位剩余资源向培训倾斜，增加员工个人素质和人岗匹配度。
三、对策和建议
（一）进一步深化人力资源管理理念，发挥人的主观能动性
人力资源管理部门要把人力资源的开发和管理放在战略地位，从传统的管人提升为经营、开发、利用人力资源。要培养知人善任的能力，善于发现人才，对人有真正的了解，能够把恰当的人安排到恰当的岗位上，使其充分发挥聪明才智，做到人尽其才。要根据组织机构的整体目标，抓住重点，顾及其余，全面考虑，妥善安排，在现有人员素质的基础上通过结构调整，使之达到最佳组合，使组织焕发活力，提高效率。
（二）加强人员流动性管理，建立合理的交流轮岗制度
加强人员流动性管理，增强干部职工交流轮岗的力度。建立一个“双向选择”的交流轮岗制度相当必要，设立单位内部的人才交流市场，各部门按工作需要、用人需求，推出拟提供岗位，有换岗意向、定期必须换岗的职工提出拟应聘岗位，利用市场这双“无形的手”，让人才流向适合的岗位，优化人员配置。市场化的同时还要结合行政手段，管理者要根据各科室工作的实际需要，出于发挥岗位轮换人员才能的目的，同时兼顾各科室之间的人才相对平衡，运用行政手段进行协调，让能者居其位，人尽其才、人事相宜，充分调动职工的积极性和主观能动性，满足有能力的职工挑战新岗位的愿望，让人力资源成为“一潭活水”。
（三）研究探索干部管理方式，营造人尽其才的良好氛围
对领导干部实行动态管理，营造干部能上也能下的“活水”，转变领导干部只能上不能下的固有观念，参考其他单位建立与之适应的德能勤绩廉评价机制，“喝茶看报过日子”的领导干部要下，“推诿扯皮慢作为”的领导干部要下。解决了“能下”的问题，才能为德才兼备、业绩突出、担当作为的优秀干部脱颖而出奠定基础，才能激励在位的领导干部发挥积极性、主动性、创造性，才能营造有竞争、有压力、有流动、优胜劣汰的良性循环氛围，激发领导干部队伍的无限活力。
（四）建立多元化的激励体系
制定更适合基层人民银行特点的收入分配制度。收入分配制度改革要以体现吸引、留住、激励人才的功能为基础，遵循效率优先、兼顾公平的原则。建立弹性福利制度，打破职工固有的福利理念。职工按照事先确定好的“福利菜单”自由选择与自己贡献度相匹配的“福利菜”，以此实现自我价值的变现。在“福利菜单”中纳入培训、旅游、保险等项目，同时可以让职工参与“福利菜单”的设计过程，这将有效引导职工的福利理念，产生较好的激励效果。
（五）加强培训的针对性，有效引导职工的职业发展方向
优化人力资源，其抓手应在于提高职工的整体素质，通过各种不同培训，激发职工积极向上、挑战自我、追求卓越的理想信念，帮助职工树立正确的价值观，明晰职业发展规划。在基层行的培训中，一方面不应再局限于基础业务知识，要拓展培训知识边界，增加金融时事研判、综合业务能力、前沿政策研究等知识；另一方面，基层央行的培训要更具针对性，培训项目的制定和实施要倾听受训者的想法，事先做一些调研和思考，选择更加合适的师资和内容，贴近实际、帮助职工，切实为基层职工更好地开展工作起指导性作用。
参考文献：
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［5］樊立信.对基层央行人力资源与岗位职能配置问题的思考［J］.现代国企研究，2009（12）.
作者:廖玉萍 单位:中国人民银行朔州市中心支行
