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【摘要】人力资源是公立医院基于服务情境下坚持社会效益优先兼顾经济效益的最基本要素，是公立医院的战略性资源。深入剖析公立医院在人力资源管理理念以及人力资源管理6大模块中存在的问题，针对性地提出以下建议：树立正确的人力资源管理理念，健全战略性的人力资源规划，完善人才的招聘与配置体系，以投资的眼光看人力资源培训，制定高效、公平合理的绩效考核体系，遵循公平的原则、建立层级式薪酬激励机制，打造和谐的员工关系，以期构建公立医院战略性的人力资源管理体系，为组织内部员工和外部顾客提供最优质的服务。
【关键词】公立医院；服务；人力资源管理
经济社会的发展、人们生活观念的转变促使公立医院为迎合“顾客”的需求而青睐于提供“以顾客为中心”的高层次、个性化的服务性产品。随着建设服务型现代公立医院的推进，高水平人才匮乏、低效的问题成为制约医院未来创新发展的瓶颈。对于公立医院来说，拥有一批行业内医学领军人才、团队，促使医院内部人员树立“以患者为中心”的服务理念，在实践中践行“全心全意为患者服务”的誓言，才有机会在日益激烈的市场化竞争中生存下来，并呈现出蓬勃发展的态势。
1基于服务情境下的人力资源管理的重要性
谁都知道，医疗服务说到底是一种服务。既然是服务，就需要专业人员来提供服务［2］。公立医院的发展壮大受人力资源、技术、硬件设施以及服务质量等多因素的影响，其中人力资源作为医院核心发展动力，所拥有的知识、经验、技术和职业道德决定着医院服务的品质、效果以及医院的兴衰成败。一套科学的人力资源管理体系必然会推进人力资源队伍的建设和管理，促进公立医院提供优质服务，引领公立医院走上科学发展的轨道。
2现阶段公立医院人力资源管理存在的问题和挑战
2.1战略型人力资源规划体制不健全
部分公立医院没有将人力资源规划与医院战略目标有效结合起来，上升到战略管理的角度，或者将人力资源战略规划停留在口头上，往往仅制订了一系列短期的工作计划，缺乏适合医院战略目标的人力资源规划方案，容易造成公立医院今后对人才的需求、发展和应用方向失去控制。
2.2人力资源聘用与配置缺乏科学性和规范性
医院在招聘过程中，比较青睐在技术等方面较优秀的人员，而忽视了对应聘者的素质进行量化考核，大多凭借主观评价和第一印象对人才进行评价并作出决定，引进的风险成本相对较高。部分公立医院在人力资源的配置方面，还保留着计划经济时代的遗产，存在着用人机制不活、效率不高的问题。
2.3人力资源培训体系僵化，不能满足员工需求
公立医院的大部分人员忙于繁忙的岗位工作，进修或参加培训会影响短期内的经济效益，对人力资本投入的积极性不高。缺乏对人力资源的培训，同时也会导致医院长期战略目标在实现过程中出现高层次人才不足或人员断层等现象。
2.4绩效评估体系低效、流于形式
医院管理者往往青睐于计划、考核结果和结果的反馈，而忽视了对监控环节的管理，从而无法避免不良事件的持续发展，只能被动地接受结果。目前仍然有大部分公立医院采用传统的绩效考核方式，以简单的“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等级凭借主观印象进行打分［3］，通常隐藏着人情的因素，缺乏公正客观的量化考核结果，使绩效考核工作低效且流于形式。同时这种低效的考核结果还作为岗位聘用、职称评审以及薪酬的主要依据，结果甚至会引起内部人员的不满。
2.5薪酬分配制度有失公允
部分公立医院对于薪酬分配主要是建立在学历、工龄以及职称的基础上，没有将人员的实际付出与薪酬分配相挂钩，部分人员做出的贡献没有在薪酬中很好的体现出来。
2.6内部人员主人翁意识淡薄，员工之间缺乏共同愿景
公立医院的大部分员工在日常的工作中只是一味地查房、做手术以及处理繁忙的日常事务等，盲目执行科室主任或护士长交代的任务，对医院的经营决策以及一些与自身的利益相关的决策缺乏知情权和建议权，参与医院民主管理的机会较少，主人翁意识淡薄。同时也存在部分人员为了争取自身利益而互相提防、互相拆台，缺乏互帮互助、良性竞争的文化氛围。
3服务情境下公立医院人力资源管理的走向
针对公立医院人力资源管理理念以及人力资源管理的6大模块提出以下建议：
3.1健全与医院战略规划相一致的人力资源规划
结合医院未来的战略规划并根据现实情况，科学地规划医院未来中长期内人力资源需求。根据人员在短、中、长期内的需求规划和需求的缓急程度，充分考虑市场价格进行调整和控制，形成主动性和前瞻性的工作方式。精准引进人才，医疗型人才具有长期性的特征，对部分短期内急需的人员，可考虑从外部引进的策略，不惜花大的代价引进优秀团队。坚持自主培养和按需引进相结合，建立院内培养和院外交流合作相衔接的开放式人才培养体系，以大力培育和集聚领军人才、创新团队为重点推进高层次人才培养［4］。
3.2完善人力资源招聘与配置体系
患者到医院是寻求最优质的医疗服务，一线人员直接面对患者，代表着医院的形象，医院的服务品质和服务效果体现在一线人员的一言一行当中。医院在招聘人才时应利用有效的考量方法挖掘人才的内在素质，找到适合医院发展所需的人才，而不一定是最优秀的人才，为患者提供最优的服务，与医院共同发展、共同成长［5］。对人员的招聘首看应聘者的价值观，公立医院的价值观是“为百姓服务”，因此公立医院在招聘时应将这一价值观放在首位，如果某些应聘者达到行业领域内的顶尖技术水平，但是其价值观却与医院大相径庭，对于这一部分人员拟录用时要慎重考虑。
3.3以投资的眼光看人力资源培训，建立科学的培训体系
结合人员特征以及医院战略目标，有选择地积极制定出中长期的人才培训和学习规划。对于引进的新人员，在培训过程中，让员工感受、领略医院的文化并建立共同的目标。由“要我干”转变为“我要干”，最后转变为“一起干”，共同为社会提供最优的服务。对内部的所有医务、管理人才，针对不同类别人员分别构建终身教育培养体系，充分挖掘内部人员的潜能，培养卓越的医学、管理人才，满足医院在实现战略目标的过程中对各类人才的需求。在各个科室配置上一定要坚持“新老结合”的原则，保证其拥有一个科学合理的人力资源的梯队，尽可能地发挥人力资源结构的优势［6］。建立完善的人力资源档案，有效实现人力资源信息共享，根据工作量、职责以及人员的离退休状况进行人力资源的最佳配置，实现人才的合理流动。在人力资源的配置中，要认真聆听职工的兴趣和建议，为员工配置感兴趣的岗位，尽最大的努力为内部员工提供服务，增加员工的让渡价值，把自己的工作当作自己的事业。
3.4制定高效、公平合理的绩效考核体系
构建完整的人力资源绩效考核管理模式，通常管理者往往注重于计划、考核、反馈三个环节，切记不要忽视监控环节，实时、有效的监控可预防并及时发现、解决问题。临床工作中，做到技术逐级监控，上级医务人员实时监控下级人员，以保证工作质量，必要情况下进行干预。根据“二八定律”，医院内部80％的工作是由20％的人来完成的，因此说这20％的人是决定医院专业学科发展和促使医院立于不败之地的关键所在。在劳动价值的基础上，开发人员贡献的定量考核工具，增加医务人员绩效占总工资的比重，按个人岗位的工作职责、服务完成质量、承担的风险以及患者满意度等进行量化考核，得到公正客观的考核结果。其中，公立医院是公益性组织，其目标是为社会提供优质的医疗服务，因此要将“服务完成质量”这一指标作为重点考核指标。严禁将医院的药品耗材、检查、检验等业务收入作为绩效考核的指标。
3.5遵循公平的原则，建立层级式薪酬激励机制
按照“同工同酬、优绩优酬”的原则，构建以岗位职责为核心的薪酬体系。薪酬激励体系要敢于“拉开档次”，做好岗位职责分析，确保激励薪酬向关键岗位、业务骨干和突出贡献人才倾斜，尤其是临床一线员工［7］，激励其为患者提供最优服务。激励体系在实施前，需充分听取各科室、部门的意见，合理的均予采纳。各公立医院的规模、人员个性以及发展现状不同，所以各公立医院应申请项目或邀请科研团队对自身职工的发展需求进行分析，针对不同类别、不同发展阶段的职工建立不同的激励目标，营造公平、公正的文化氛围。
3.6促进医院内部形成和谐的员工关系
医院员工关系包括医院与员工之间的关系和员工与员工之间的关系。公立医院要在人才引进后加强医院与员工之间的关系管理，采取人性化和制度化相结合的管理方式。制度化管理可有效明确员工的基本职责和职业规划，人性化管理可有效地营造坦诚相待的工作氛围，形成“以人为本”的管理理念，让员工得到医院的尊重和信赖，充分调动内部人员的积极性和服务意识。医院管理者要实时重视内部人员的抱怨，建立健全人才流失预警机制，及时发现、妥善解决员工在生活和工作中遇到的困难，将可能出现的人力资源危机遏制在摇篮中。人际关系理论认为，员工与员工之间的和谐关系，可有效提高员工的积极性和主动性。在对员工的绩效考核中，将团队建设或团队绩效作为个人发放绩效的考核因素，引导成员之间相互信任、互帮互助，形成团结合作的氛围，增强员工的团队意识。从组织人力资源内部营销模式来看，人力资源管理部门作为生产者（医院）和顾客（员工）之间的中间商，可有效促进生产者和顾客之间的沟通、协调以及信息的传递、反馈［8］。只有人力资源部门充分发挥其在两者之间的协调作用，才能促使医院内部营销策略顺利实施。
4几点思考
4.1构建公立医院的内部营销模式
借鉴服务业的内部营销理论，在公立医院内强化“服务员工”的制度建设，将内部员工与外部顾客放在同等重要的位置，视公立医院内部员工为消费者，改善内部服务质量，提高内部顾客的满意度，留住并用好内部人才，为社会提供更优质的医疗服务。
4.2如何有效地引进高层次人才
高层次人才是医院最珍贵的资源，他们与医院的关键技术以及医院的市场份额息息相关。在高层次人力资源的引进工作中，传统的方法是招聘信息，等待应聘者前来应聘。但是在现代化的今天，我们是不是应该主动走进国内或国外顶尖的医学学府、走进重点研究院，在应届生毕业之前主动招聘，体现医院尊重知识、尊重人才的医院文化，与合适人员现场签约，在引进高层次人员的同时，有效提高了医院的知名度。
参考文献
［1］蒋杏茂，金琰斐，张玉蓉，等．医院发展转型期高层次人才柔性引进机制探索［J］．现代医院管理，2017，15（2）：63－65．
［2］邢金水，于风华．新形势下公立医院人力资源管理重要性［J］．中国医药指南，2010，8（20）：167－168．
［3］江灼巧，农圣．人本管理在医院人力资源管理中的运用［J］．中国医院管理，2016，36（12）：46－47．
［4］马灶明．新形势下公立医院人力资源管理模式的创新探索［J］．人力资源管理，2015（1）：225－226．
［5］蒲皆秀，丁强，朱卫华，等．“健康江苏”背景下卫生人才培养与引进现状研究［J］．中国医院，2017，21（6）：49－51．
［6］曹慧，陈敏生．新形势下公立医院人力资源管理的挑战与应对策略［J］．中国医院，2017，21（4）：52－54．
［7］刘兰辉．医院人力资源管理面临的挑战与应对策略［J］．中国医院，2017，21（2）：44－45．
［8］王文晓．我国商业银行人力资源管理的内部营销模式研究［D］．青岛：中国海洋大学，2009.
作者:崔志胜 李志荣 张辉 唐立岷