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一、技术人才梯队梳理
基于组织或技术项目三年的发展目标及主要业务发展方向，来确定当期的重点目标及重点业务内容，提出关键成功要素，并确定支撑关键成功要素的专业结构、能力结构、层次结构及人员数量配置。
1.技术人才分层分类管理
即基于业务发展需要的技术人员的专业结构、能力结构，做好科技人才的分层分类，即纵向分为领军、核心、骨干、基层四层人才结构，横向梳理根据业务类型分为技术研究、产品开发、技术转化与应用。
2.确定研发项目标准配置模型
按照不同类别的项目，如：技术研发类项目、产品开发类项目、工程转化类项目，从战略目标出发结合业务发展需要，梳理关键专业、层次结构、能力结构、数量配置及工时使用量分析，结合外部行业经验确定每类项目的标准配置模型。
3.技术人才现状情况梳理
根据确定的标准配置，梳理现有技术人员情况，通过每个人的能力与专业的情况分析，找出项目人员配置的差距，再通过不断的优化替换，调整人才结构，以支撑项目研发需要。
4.建立技术人才梯队
从首席科学家—资深专家—高级工程师—工程师—助理工程师的层次结构建立起技术人才梯队，每层设置上一层后备人选，使技术人才队伍具备连续性和衔接性，同时不断激发其上进心与工作激情。
二、以绩效管理牵引价值创造
人才引进是基于业务需求的，符合战略规划发展方向的，每位员工在组织当中都应有清晰的职责、明确的目标，承担具体的责任，进而创造出应有的价值。
1.首先对组织目标与年度重点任务进行层层分解，就骨干以上技术人才确定针对性的绩效目标及重点完成关键任务点，由上一级指导完成业绩达成分解计划和具体措施。
2.其次制定详细的绩效管理规则，编制结构化的考核表，将必须承担的考核目标与任务在考核表中明确列出，主要包括组织绩效、项目绩效及个人重点工作（关键技术突破、技术联盟、关键技术问题解决、工时利用率、学习与成长）；定义清晰的绩效考核等级标准，从职责承担、绩效达成、能力要求三个维度明确各考核等级的具体标准，在月度考核、里程碑节点考核时有标可依，较清晰明确的评估员工的绩效达成情况。
3.赋予技术骨干独立承担明确项目与技术开发的任务，对自有培养的中间技术力量委以重任、项目锻炼，激发他们的工作热情，开拓工作思路，锻炼成长技术能力，用绩效目标的达成来调整薪酬价值标准。通过绩效展现及价值创造，树立以绩效目标达成与关键技术突破为业绩评价标准的导向，剔除理论上能力很强实践上不出成绩的员工，促进技术人才队伍不断良性循环发展。
三、制定技术人员发展通道，提供发展空间
技术人才的发展通道问题一直是困扰研发型企业的一个难题，主要有两个方面原因：一是普遍认为技术类员工晋升通道比较少或比较狭窄；二是对于研发人员能力等级标准的设定相对比较复杂。为避免上述问题的出现，应该认真思考技术类员工到底该如何发展与晋升，建立与开发员工任职资格发展通道尤为重要。
1.通畅的多通路发展通道
（1）明确本专业领域内纵向通道
根据技术类职位的性质，根据战略导向和能力迁移的要求将技术类职位划分为研发技术和工程技术两大职类，然后根据相似相近性和唯一性原则将研发和工程细分为技术研发、研发支持、设备管理等多个职种；下一步将各职种按科学性、代表性和前瞻性等原则换分成明确的标准职位。然后根据职位价值区间和价值贡献程度，明确各职位纵向发展的起点和终点，规范各职位跑道长度。
（2）确定横向发展通道
在规范纵向发展通道的基础上，明确向技术管理、项目经理等横向发展的路径和要求。这样就可以清晰地告知每一名员工想要达到自己未来的职位目标，应该具备何种经历要求。
2.明确的能力标准
虽然通道设定完成、目标也明确了，但过于遥远的目标会使人产生无处发力的感觉，因此需要我们在跑道上设定阶段的里程碑——也就是任职资格等级。对于技术类职位，按照能力要求的不同，一般划分为三级、二级、一级、高级和资深级五个等级。通过清晰的定义每一层级任职资格的标准和要求，让每一个员工能够认识到自己现在处于哪个阶段，距离下一个阶段还有什么养的差距。目前业界对技术专业能力本身的描述一直缺乏统一的规范，因此能力标准的设定是员工发展中的难点。为保证能力标准的有效性和驱动效应，在制定能力标准时一定要结合企业实际情况和研发类职位特点。
（1）能力标准构成
各等级任职资格要求分为基本要求和专业能力要求两大类。基本要求主要指达到此等级需要具备基本条件，包括工作经历要求、绩效要求、证书资质要求、基本学历要求等等，这些条件为入门条件，即只有满足这些基本要求后才具被评估专业能力的资格。专业能力要求主要包括专业知识、专业能力和专业经历，其中专业知识主要针对各职位（或职种）应该具备的本专业领域的专业知识、行业动态及发展方向，同时要涵盖工作中关键、必备知识范围，此部分由每个专业的专家负责编制、确定；专业能力主要从对过往技术研发工作的描述，关键技术问题的解决，关键技术节点的突破，等维度进行编制、确定；专业经历主要通过主持过的类似的项目进行描述。专业知识过笔试或其他方式进行测试，专业能力和专业经历由专家委员进行评审判断。
（2）实施流程
为保证工作效果，一般程序为确定总体方案（包括实施范围和深度）、专业培训、试点实施、全面推广。另外，因为此项工作涉及范围广、内容复杂、工作量繁重，所以必须成立专门的项目组来进行推动。人力资源和业务部门必须目标一致、配合无间，才能保证工作有效开展。
3.清晰的发展规则
通畅的通道和通道的标尺设定完成后，下一步就是建立明晰的游戏规则，以便能够让所有员工知道如何跑及跑起来之后可以有什么收获。主要规则包括：任职资格晋升规则、任职资格与薪酬对接的规则、职位聘任与任职资格的规则。
（1）任职资格晋升规则。主要包括纵向晋升的等级、时间要求；横向发展的等级、时间和专业经历的要求等；
（2）任职资格与薪酬对接。主要包括任职资格调整后薪酬如何相应调整，以及配套福利保障政策等。
（3）职位聘任与任职资格。明确职位晋升或调整对任职资格的要求，或任职资格变化后是否对职位聘任产生影响。当然除了上述三个要素之外，以能力提升为牵引的员工的培训工作也是必不可少的环节。
四、总结
人力资源危机是企业最经常面临的、严重影响企业发展的首要危机。科技研发类企业的员工效能不能完全发挥和骨干员工流动已经成为企业人力资源管理中的一个黑洞，削弱了企业的竞争力，影响员工的士气和企业的生产力，是科技成果突破的无形杀手。现代科技研发型企业，员工层次高、思维活跃，需求多样性强，所以要促使骨干员工稳定发展、创造价值，必须从健全人才管理、人才发展、激励与约束的机制等多方面入手才能够收到良好的效果。
作者：鲍国英 陈增瑜 单位：新奥集团能源研究院 中国人民大学劳动人事学院