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【摘要】
绩效管理是企业管理活动中最重要的内容之一，平衡计分卡的出现为企业的绩效管理提供了一个新的方法。然而绝大多数国内企业在引入平衡计分卡管理体系时，仅把它当作是一个绩效管理工具，忽视了平衡计分卡最主要的功能———战略执行。本文从平衡计分卡的应用现状出发，介绍在企业中应用平衡计分卡的方法。
【关键词】
平衡计分卡;绩效管理;战略绩效管理
绩效管理是企业管理活动中最重要的内容之一，也是很多企业管理上的一个难点。企业可选择的绩效管理工具在不断的发展，平衡计分卡也逐渐被大家所熟悉和使用。虽然平衡计分卡为企业的绩效管理提供了一个新的方法，但本文还是希望从卡普兰和诺顿教授对平衡计分卡的定位出发，力求展现平衡计分卡的核心作用，为国内企业更好的应用平衡计分卡这一先进的管理工具提供一点参考。
1、企业绩效管理的常用方法
在2011年，北京的一家咨询公司针对547家企业做了有关企业绩效管理现状的调研。在绩效管理方法论方面，参与调研的企业中，超过78%的企业选择了KPI(关键绩效指标)为主要的考核方法;42．5%的企业应用了360度评价体系，22．4%的企业仍然主要应用目标管理办法，其中只有23．2%的企业尝试应用平衡计分卡来做绩效管理。虽然参与调研的企业数量有限，但报告也从侧面反映出国内企业绩效管理的现状。对于这一现象，有不少学者认为是对绩效管理的认识不足。简单的把绩效管理等同于绩效考核，从而大大削弱了绩效管理应该起到的效果。另外一方面，随着绩效管理理念的不断发展，从最初的绩效考核到战略性绩效管理，涌现出了很多的工具和方法论。常见的就有目标管理(MBO)、360度绩效评估、关键绩效指标(KPI)和平衡计分卡等。
2、平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡的出现打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法。卡普兰教授认为，组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。并做到以下四个“平衡”:财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡。国内对平衡计分卡的研究和相关的著作非常多，但是大部分都是把平衡计分卡作为绩效管理工具，将其与MBO、KPI等进行比较进而阐述计分卡的优势和实施方案。也有不少学者把平衡计分卡作为战略绩效工具进行研究。人大的方振邦教授认为，绩效管理有三大目的:战略目的、管理目的和开发目的，首要的就是为战略目的服务。而佐佳咨询的秦杨勇则从战略绩效管理实施的角度，提出了“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询解决方案，为我们提供了一套企业实施战略绩效管理的方法。
3、用平衡计分卡确保企业战略落地的方法
平衡记分卡的创始人卡普兰教授曾在某次会议上说，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错的。卡普兰教授的这一论断是想告诉我们，平衡计分卡已从一开始的绩效管理工具逐渐演变为一套完整的闭环式战略管理体系。“很多公司把原先的KPI指标按照平衡计分卡的四个角度进行罗列，就误以为他们创造出了卡普兰和诺顿意义上的平衡计分卡，但是因为这些公司的运营指标并不是从一个整体的、战略的角度确定下来的，所以就无法应用这些指标来沟通和执行企业的战略”。而想要建立真正意义上的平衡计分卡，企业可以从以下几个方面着手。
3．1制定并规划战略。
战略在企业内部能被很好的贯彻和执行，需要一个统一的语言，卡普兰和诺顿教授通过明晰平衡计分卡四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，他们把这它叫战略地图。平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。在绘制企业战略地图的过程中，遵循了如下的因果驱动关系:1、企业存在的目的是为了实现股东价值的最大化，价值最大化则可以从增长战略和生产力战略两方面去实现(财务角度)。2、企业想取得长期的财务业绩，必须创造并能为客户提供价值的产品和服务。在客户角度，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。3、基于企业的内部流程价值链，内部业务流程的目标源自于股东和目标客户期望的明晰的战略，管理者必须以此确定企业必须表现卓越的关键流程。4、学习与成长层面的目标为其他三个层面的宏大目标的实现提供了基础框架，是其他三个层面目标获得卓越成果的驱动因素。
3．2战略分解与组织协同。
要想战略得以贯彻和执行，就需要将企业战略分解到各个事业部及职能部门，并将执行团队、业务单元、人力资源等与战略有效的协同起来。卡普兰和诺顿教授提出了实现战略中心型组织的五项原则:1、高层领导推动变革;2、把战略变为可操作的行为;3、使组织围绕战略协同化;4、让长了成为每个人的日常工作，5、使战略成为持续性流程。战略地图制定完成后，根据企业的组织架构设计和职责要求，需要将地图上的各战略目标纵向分解到各个具体的部门，同时形成部门横向的战略协同。战略目标的分解中存在以下三个可能:1、完全承接;2、部分继承，形成战略支撑;3、上级部门未体现的本部门独有战略目标。整体战略协同的核心思想是管理系统必须以战略为中心，一旦战略被明确界定了，管理流程的所有组成部分就可以通过设计实现协同。
3．3规划运营。
许多组织在没有使用正式的管理体系的情况下，也曾取得过突破性的绩效，但是往往需要依赖领导者的个人能力。一个组织只有把它的战略同治理流程及运营管理流程相链接，才能保证持续性的发展。在《平衡计分卡战略实践》一书中，卡普兰教授为我们描绘了链接战略与运营流程在综合性闭环管理体系中的定位:衔接战略与运营管理，不仅是以战略为指导来改进关键业务流程。而是从战略出发，为流程管理设定优先级，把战略规划与资源分配、财务预测及动态预算流程有效的链接起来。
3．4战略监控与调整。
实现战略与绩效管理的衔接后，通过监控企业及各部门在不同周期内的绩效情况，就能够了解战略在不同周期被执行以及达成的情况，通过定期的回顾和调整以实现战略的滚动更新。对于回顾会议，平衡计分卡体系将其分为运营回顾会议、战略回顾会议和战略检验和调整会议。运营回顾会议重点在于检验近期的部门、职能和财务绩效。战略回顾会议重点在于检验各个单元平衡计分卡的指标和行动方案的完成情况。战略检验和调整会议则重点讨论当前的战略是否可行。三种会议的频率可以根据企业对平衡计分卡的掌握程度有所区分，比如按月－季－年来进行。通过在整个过程中，遵循PDCA的方法，使之成为一套闭环式的战略管理体系。
综上所述，平衡计分卡从提出到现在历经20多年的发展，已经成为一套完善战略管理体系。虽然它正被越来越多的企业所运用，但只有真正认识到平衡计分卡的核心功能和关键价值，才能最大化的发挥它的作用。希望通过本文的介绍，能为国内企业运用平衡计分卡帮助提升企业管理水平提供一些参考。
作者：张文钧 单位：南京大学
【参考文献】
［1］刘文．企业绩效管理的现状及对策探讨［J］．中国商贸，2011(26)
［2］方振邦，罗海元．战略性绩效管理(第3版)［M］．中国人民大学出版社，2010
［3］秦杨勇．战略绩效管理:中国企业战略执行最佳实践标准［M］．中国经济出版社，2009
［4］罗伯特•卡普兰，戴维•诺顿．平衡计分卡战略实践［M］．中国人民大学出版社，2009
