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摘要:在从航天大国向航天强国迈进的过程中，航天企业将面临很多新形势和新挑战，原有的管理模式已不能完全适应。针对分析的问题，探索提出一种“精细化+制度化+社会化+信息化”的航天企业管理方法，为支撑航天快速和长远发展提供解决方案。
关键词:新形势；航天；企业管理；管理模式；精细化
经过70多年砥砺奋进，我国航天事业取得了辉煌成就[1]，为我国国防安全和经济建设做出了重大贡献。随着新技术、新产业及新军事变革飞速发展，国家对航天发展提出了新的要求。能否在未来更加激烈的竞争中抢占航天发展制高点，能否在国家安全形势日趋复杂严峻的环境下支撑世界一流军队建设，能否适应现代化经济体系新要求实现高质量发展，是当前我国在从航天大国向航天强国迈进过程中面临的新形势和需要解决的新问题。多项目并举、快节奏推进、高密度发射成为了新常态，很多航天传统的管理模式已不能完全适应，需要对新形势下的航天企业管理模式进行研究，支撑航天更为长远和快速的发展。
一、传统管理模式的不足
(一)管理粗放责任不清
传统航天多采用的总体、分系统、单机三级配套管理模式，随着产品集成化、功能多样化、专业细分化的发展，很多分系统或单机也成为了其下属单位或企业的总体，航天产品配套链条不断增长，管理难度成指数级放大。对于型号而言，仍采用分级配套或系统直管的方式，末端级产品配套梳理和供应商管理几乎成为了不可能完成的任务，在此基础上开展的其它管理都无从谈起。同时，流程不规范，体制不完善，流程及制度在执行过程中形式化主义严重，执行态度缺乏严谨化。有部分工作人员还在运用常规的套路，对其进行生搬硬套，机械性的开展工作，创造能力不强。在执行各项工作过程中，责任意识不强，当面对问题时，经常会出现相互推诿情况。再者，各级组织在系统工程实施中的支撑和保障作用发挥不明显，个人经验不足或工作不到位可能给系统带来的致命缺陷。
(二)制度繁多不成体系
航天作为一项系统工程，参与单位多、管理链条长、要求标准高，为了便于管理，各级各单位各部门都站在自身的角度制定了很多的管理制度、规范和要求，由于层级站位、管理范围和关注重点不同等原因，这些制度、规范、要求很难成体系，在指导完成工作的同时也带来了一些问题。对于上级下发的文件要求，涉及部门都会根据自身的职责进行进一步工作分解和要求下发，如果主管部门相互之间没有协调沟通，往往造成下级部门很多重复性工作；部门制定管理要求，对于上下游衔接大都从自身角度出发，系统性考虑不足，造成了很多制度的不连贯、不衔接，甚至互相矛盾，为责任划分不清楚和出现问题后推诿扯皮埋下了伏笔；再有，由于没有系统性规划和更新不及时，很多制度、规范制定好执行一段时间后便束之高阁，有的已不适应当前形势的变化，很多解决当时问题的老文件没有废除，新文件新要求又不断下发，有时会让下级部门“按有关文件”或“按相关要求”执行时无所适从。
(三)自身封闭发展受限
我国航天是在一穷二白的基础上白手起家的，经过长期发展，牵引和带动建立起了一套完整的航天工业体系，实现了航天产品需求供应保障，有效解决了早期国外技术封锁和原材料卡脖子问题。但随着全球经济一体化发展和新一轮技术大爆发，国际合作日趋频繁和多元，国内整体技术水平大幅度提高，在新技术开发应用、低成本管理服务方面很多都已达到甚至超过了航天系统内单位水平。反观传统体系内配套单位，任务来源依靠行政划分，不愁没有任务，工作完成以保成功为主，对于成本节约与技术更新不敏感，自身发展动力不足。在这种背景下，如果依然沿用传统配套和合作管理模式，运行成本很难降低，技术革新突破需要付出很大的代价，往往导致总体方案实现打折扣，在市场竞争中处于劣势。
(四)落实靠人效率不高
在航天传统管理模式的惯性下，现阶段很多工作的完成还是靠对人的要求来实现。人员工作经验多寡、责任心高低以及人员流动频繁程度都会对工作的完成情况和完成质量造成影响。在制度要求落实方面，工作人员大多是在理解制度精神和大方向的基础上，根据自身的工作经验和工作敏感性去把握工作要求，让员工记住所有制度要求是很难的，对工作细节的把握也需要长期的培养才能实现；在工作协调方面，分工的细化导致协作的广泛和协调复杂度的上升，系统工程的复杂很多就体现在牵一发而动全身，有时看似很小的一项调整就需要协调很多相关部门或人员，这对协调人员系统把握能力提出了很高的要求，在多方出现矛盾反复协调的过程中会消耗大量的精力和气力；经验的传承当前很多还在靠师傅带徒弟“传、帮、带”的方式，师傅是否会倾囊相授、徒弟的领悟能力对知识和经验的传承效果的都会带来很大的影响，有时换一个人就要通过工作过程甚至工作失误损失的代价再重新培养一遍，这对单位造成的影响也是非常大的。
二、适应新形势航天企业管理模式
为了避免上述问题，提出“精细化+制度化+社会化+信息化”的管理模式，以适应新形势下航天企业发展要求。
(一)实行精细化管理
航天是一项复杂的系统工程，需要每个层面、每个环节、每个成员的通力协作、顺畅衔接。要实现这个管理目标，需要面向产品、面向流程、面向组织，进行系统工程精细化管理[2]。在产品层面，建立全系统工作分解结构，从而：1.掌握各级产品是否在合格目录内，是否由合格供应商提供；2.掌握产品配套情况和上下游关系，及时抓住影响进度、质量和成本的主要风险源，实现系统工程深入化管理；3.制定产品形成过程的重要工作项目，如技术状态管理、产品质量保证、风险识别与管控等。在流程层面，将流程再造和知识固化相结合，开展精细化流程管理[3]。一是对流程进行再造，形成科学规范的科研生产网络。如下图所示，科研生产流程可分为设计流程和生产流程，其中科研生产流程可以从产品和过程两个维度进行分解、细化和梳理，生产流程主要从产品生产过程和岗位职责两个维度进行精细化再造，既明确了岗位间的关系，也压准压实了责任；二是把经验、制度和知识固化到上述流程中，可以有效解决复杂知识零散化难覆盖、知识应用不规范、隐性知识难传承等问题。在组织层面，一是加强组织建设和能力建设，建立以“两总”(总指挥、总设计师)为核心的型号(项目)队伍；二是建立“院长抓体系、两总抓型号、单位抓产品”的职责体系；三是建立“纵向到底、横向到边”的全级次供应商管理，达到配套关系清楚、责任关系清楚、执行规范清楚。精细化管理提供了一个科学的方法和有效的方式，将航天事业的各环节、各岗位有机高效统一起来。同时，借助精细化管理，将个体优势有效地转化为组织优势，进一步提升工作完成的效率和质量。
(二)建立制度体系
制度建设是航天企业管理的一项重要的基础性工作，构建科学的规章制度体系，有利于实现航天企业的规范化[4]，在减少管理成本和促进企业健康、持续发展方面发挥作用。建立制度体系首先要搭好制度体系框架，在充分借鉴其他企业制度建设先进经验的基础上，围绕航天企业发展思路，组织各相关单位和部门深入研究探讨适应航天企业的制度体系框架，作为各单位和部门制度制定和制度衔接的顶层约束，将相关环节、管理制度打通，解决不协调、不一致问题，尤其是要打破互为输入、相互观望的问题，实现制度体系的系统性、规范性、有效性和适用性；其次，制度体系应能够规范各项业务的管理流程，明确各级各部门职责，对重复交叉的管理项目进行精简，减少“平时”多头管理、“战时”无人负责的情况，建立顺畅的信息沟通机制，形成相互监督、相互制约的有效机制；同时，要注意制度体系的维护和更新，新的制度制定要在单位内部广泛征求意见并经过制度管理委员会评审通过，正在运行的制度要根据企业发展需求和形势变化及时修订；最后，做好制度体系宣传、培训和答疑解惑工作，确保各项制度、规范、要求的落实落地。
(三)开发社会化资源
我国经济的快速发展和综合国力的稳步提升，为航天事业发展创造了更加有利的环境。在国际航天新技术不断突破和竞争日趋激烈的大背景下，聚焦核心产业，集中优势资源进行关键技术开发和应用是我国航天企业发展的重心。有效开发社会资源，推进军民融合，发展商业航天，是服务航天产业发展和助力航天强国建设的重要途经。充分开发利用社会资源为航天建设提供服务保障。一是后勤保障业务采购社会化服务，如食堂餐饮、小区物业、水电气暖等服务业务；二是非核心业务进行合格供应商管理，如原材料常规机器加工、产品运输、成熟产品采购等；三是非航天传统领域内新技术应用进行强强合作，如5G信息通信、人工智能、大数据、物联网等。推进军民融合深度发展，激发新形势下航天企业活力，实现可持续发展。军民融合发展战略是党中央着眼于国家发展和安全大局作出的重大战略部署，是构建一体化国家战略体系和能力的重要支撑。航天高科技向民品转化是航天企业加快军民融合深度发展的重要举措，对我国国防建设和经济建设起到拉动作用[5]。推进军民融合要优化航天企业当前的解密体系，出台相应的解密制度并设置专员进行动态管理；组建快速响应的专业化部门，统领民用市场化拓展；建立和完善航天技术向民品转化的机制，修订和完善军民结合的统一化标准。通过逐步打破传统体制约束和解放思想，实现军民融入深入、稳步发展。发展商业航天抢占新兴市场，服务航天强国建设。近些年，商业航天迅猛发展，总量已占到全球航天经济总量的80%以上，且占比逐年攀升[6]。与国有航天不同，商业航天以盈利为目的，采用非国有资本和市场化机制运作。商业航天前景广阔，可更有效的配置市场资源，加速技术创新与应用和激发人才活力。商业航天管理要遵循市场规律，高标准制定技术和产品路线，建立更加灵活的机制体制，利用资本的力量提升创新效率和效益。作为国有航天有益补充，助力航天强国建设。
(四)落实信息化保障
随着信息技术的突飞猛进，航天企业要实现更好的发展，必须加快自身的信息化建设步伐[7]。通过各项管理业务流程信息化建设和信息系统的建立,实现综合管理和决策支持的信息集成、过程集成和内外部资源协同与集成。促进企业管理模式、管理方式的变革,推动企业业务流程的再造和重组。在科研生产管理方面，充分利用信息化手段，构建科研生产管理一体化集成信息平台，一是在规范和加强单一型号项目管理的同时，有效增强企业对多型号项目的集中管控能力[8]；二是可显著升型号的精细化管理水平，切实将有限的资源整合和利用好，保障各项型号科研生产任务的顺利完成。在知识管理方面，一是实现对显性知识的处理和应用，通过设计模板、检查要点提示、辅助决策信息等方式融入到设计和工作流程中，为人员开展设计或进行决策提供外脑资源，实现知识的有效传递和应用；二是对于隐性知识的积累和归纳，收集一线工作人员的操作经验、科研人员的技术经验和领导人员的管理经验进行分析提炼，为开展相同工作人员提供成功经验。在其他日常经营管理过程中，通过信息化水平的提升和应用，不仅实现了信息的有效共享和快速更新，还能够从根本上减少人力、物力在其中的使用。
三、结语
在从航天大国向航天强国迈进的过程中，航天企业将面临很多新形势和新挑战，原有的管理模式已不能完全适应。通过探索精细化管理、制度体系建设、社会资源开发和信息化应用的管理模式，解决当前航天企业所面临的管理问题，为支撑航天快速和长远发展提供解决方案。
参考文献：
[1]张继庆.航天大国的辉煌成就和卓越贡献——看新中国成立70周年的新成就[J].航天工业管理,2019(10).
[2]杨多和.以“三个面向”推进航天系统工程的精细化[J].质量与可靠性,2019(4).
[3]李明华.基于流程精细化再造的知识管理[J].企业管理,2018(12).
[4]周之翔,李蓓,王彩霞.事业部体制下的规章制度体系建设[J].现代国企研究,2018(10).
[5]马骥.军民融合背景下航天企业发展遇到的困境及相应解决策略[J].现代工业经济和信息化,2019,9(04).
[6]张涛,王晶,唐亚刚.国有航天企业发展商业航天的思考与探索[J].中国航天,2019(10).
[7]张庆伟.数字航天推动中国信息化发展[J].中国制造业信息化,2004(01).
[8]余国辉.航天企业科研生产管理信息化建设思考[J].合作经济与科技,2011(11).
作者:谢蕾 宋娟 周楠 孙翠云 单位:北京航天长征飞行器研究所
